家族企业治理结构以及战略分析2.doc

以两个家族企业治理结构分析模型为基础，对家族企业内部治理结构的影响因素进行了拆分，着力分析了影响家族企业治理结构 选择各种力量，指出家族企业的治理结构和组织形式实际上是创业者进行理性选择的结果这种理性选择的背景是，随着家族企 业的不断发展，企业的内外部环境在不断变化，创业者不得不逐步转移其对企业的控制权，在这种控制权的转移过程中，创业者 对“家族”、“准家族”和“非家族”成员进行了严格区分，并在“经济人”理性和“家族理性”的双重作用下做出了自己的选择正是这 种双重理性的综合作用，使得家族企业并不总是严格的按照理论上所预期的从业主制企业发展为两权分离的现代公司制企业，中 国家族企业在自身发展上所体现出的种种特点和规律，根本上是由中国特殊的经济、政治和文化背景所决定的哈佛经典：杰出家族企业的生存法则哈佛经典：杰出家族企业的生存法则作者：丹尼•米勒(Danny Miller)伊莎贝拉■勒布雷顿•米勒(Isabelle Le Breton-miller)乍一看，处于法国幽静小镇克莱蒙费朗(Qermont-Ferrand)的米其林 (Michelin)轮胎工厂及其周围的环境，会将你带回另一个时代。

这里到处是老 式的红顶房子、蜿蜒的道路，以及穿着另一个世纪服装的人们米其林公司一直 由同一个家族用同样的理念经营，许多员工住在这--19世纪风格的城镇中—— 在这里，米其林家族建设了住宅、学校、医院，同时设立了一套从生到死无所不 包的社会保障系统在企业内部，这种复古风格同样很明显企业部门是用字母而不是用名字表 示的，这可能暗示着企业有太多的部门公司的职位名称也具有同样的特点，公 司前CEO弗朗索瓦•米其林(Francois Michelin)与公司其他所有经理的头衔是 相同的，即经理许多职员是米其林员工的第三代人，其中一些人已在这里工作 40多年了公司与众多供应商和代理商之间的关系同样是长久的在制定…些 艰难的决策时，米其林公司不但要考虑市场、投资者和经济环境，同时还要考虑 家族经久的信仰奇怪的是，这一切都是秘密进行的，可能连美国中央情报局都 要羡慕不已这似乎与时代相背，不是吗？作为一家出类拔萃的家族企业，米其林已经兴旺发达长达一个多世纪通过 产品和流程的持续创新，米其林公司在竞争异常激烈的轮胎市场上，已经由一家 小企业成长为最大的国际巨头这样的故事在我们研究的许许多多其他家族控制 的企业中重复地发生，于是引发了我们的思考：这些家族企业为什么能击败它们 的竞争对手？事实上，直到现在，对于家族企业的研究主要集中在它的问题和不足上。

每 天的报纸都充斥着关于家族企业的负面报道，如所有者和职业经理人不和、子女 挥霍无度，以及生活放纵与不幸伟大的企业史学家阿尔弗雷德•钱德勒(Alfred D. Chandler)曾经将英国经济衰退的原因部分归罪于家族企业一它们缺乏规 模、落后、保存资本的能力差他坦率的观点至今仍然占据主导地位在不久前 的一次学术会议上，我们听了关于家族企业的十项报告，每一项报告都突出了着 中国组织形式面临的挑战和劣势，如腐败、难以治理、溺爱后代毫无疑问，家 族企业作为-个群体几乎没有获得尊重人们八致认为，家族企业的冲突是由企业的性质所决定的有管理责任的家 族所有者与那些仅仅依靠分红生存的所有者之间，会不可避免地产生利益冲突 而且，一些家族管理者还可能做一些对家族有利而对小股东有害的事情更糟糕 的是，父母和下一代管理者之间会产生冲突，而兄弟姐妹之间也会由于对股权和 势力范围的争夺而关系恶化如果这时侄辈也加入进来，由于所有权的分散以及 叔父(伯父)叔母(伯母)对其子女的支持，情况将变得更加复杂然而令人称奇的是，许多家族企业能够持续兴盛几十年，并战胜它们的竞争 对手人们普遍认为《纽约时报UNew York加储)和《华盛顿邮报》(Washington Post)是北美最好的报纸。

嘉吉公司(Cargill))是世界上最大的大众商品中介 机构，而辛普劳公司(J. R. Simplot)和泰森公司(Tyson)用它们独创的商业 模式分别主导着番茄和肉鸡行业在终端市场，作为迅速成长的零售商，沃尔玛 (Wal-Mart)和宜家(IKEA)都开创了大胆的服务理念毫不奇怪的是，像《追 求卓越》(In Search of Excellence)和《基业长青》(Built to Last)这类商业 畅销书，其中很多案例都来自家族企业为了了解杰出家族企业的成功秘诀，我们的研究团队选择了 40家大型的家 族企业，其中…半是上市公司，另…半是非上市公司，它们至少已经连续20年 处于行业第-或第二的领导地位此外，一半以上的企业是百年老店(平均寿命 是104年)，其中包括嘉吉、柏克德(Bechtel)、米其林、贺曼贺卡(Hallmark)、《纽约时报》集团、铁姆肯(Timken)、富达投资(Fidelity Investment)、戈 尔(W.L, Gore)、雅诗兰黛(EstQe Lauder)、庄臣(S.C. Johnson) > 比恩(L.L. Bean)、沃尔玛、泰森食品和宜家等。

我们不认为所有家族企业都是出众的众所周知，家族企业有自身的问题 比如阿德尔菲亚传播公司(Adelphia Communication)和帕玛拉特(Parmalat) 这两个例子，就说明家族企业可能同其他任何企业一样不完美甚至，有些大型 的家族企业偶尔会表现出过度的保守主义、轻率、反工会主义、男权主义和种族 歧视但是，一如我们即将看到的，杰出家族企业的经验确实可以给我们带来有 益的启示蝗虫与蚂蚁我们认为，非家族控制的企业像蝗虫，而家族控制的企业则像蚂蚁蝗虫为 今天而活，没有为残酷的冬天做好准备；相反，蚂蚁目的性很强，并且十分勤奋， 他们为冬天做好了准备，储备了足够的食物二者在所有者观念、经营观和社会 观三个方面有着巨大的差异当然，请谨记，下面我们将要进行的对比，特指我们所研究的那些成功的家 族企业事实上，有些家族企业也非常短视同时，我们也并不否认有些非家族 控制企业实际上也很开明，一直在为企业的长期发展而努力所有者观念在电影《华尔街》(Wall Street)中，购并专家戈登•杰克(Gordon Gecko)高喊“贪婪是件好事”如今，非家族企业的大部分股份在共同基金、对 冲基金的经理们手中。

在很大程度上，这些人不是贪婪就是缺乏耐心对于某一 家公司，他们几乎没有任何忠诚可言，他们最主要的目的就是赚钱，然后退出 即便是小股东，也会期望资本迅速增值和定期分红这些“资本驱动”的投资者有 -种做交易的心态：只要股价持续上扬，他们就会为自己持有的股票感到高兴， 但对企业没有长久的兴趣很多公司对管理者的奖惩都是基于短期收益作出的现在，美国CEO的平 均收入大概是一线员工的500倍，而在1970年仅仅是40倍管理者的薪酬往 往还和企业规模有关，因此CEO们都有迅速把企业做大的动力然而，许多高 管禁不住诱惑，会精心设计或“操纵”公司收益极端的例子有安然(Enron)、 世通(WorldCom)、维旺迪(Vivendi)、环球电信(Global Crossing)、北电 (Nortel)以及众多网络公司，当CEO们带着丰厚的退职金离开时，公司却面临 崩溃可叹的是，直到现在，研究人员都没有发现管理人员的薪酬和股东回报之 间存在相关关系而在家族企业，企业被视为…个宝贵的机构，用来长久供养家庭、员工以及 其他关键的利益相关者拥有企业是为了培育它，而不是为了快速转手获得资本 收益，也不是为了获得丰厚的薪金。

因此，家族企业的财务政策相对保守，负债 率很低，资本流动率很高，最终得以生存的机率也就很高当然，家族所有者对 把企业办成功很有兴趣但是他们对成功的定义非常宽泛，既可以是社会或技术 成就，也可以是企业的长期健康发展对他们来说，利润和收入既不是最终目标, 也不是用来抬高股票价格的手段，而是实现其他优先目标的结果CEO被视为 管理家族企业最重要的经济和名誉资产的管家由于这一关键角色，以及他们对 企业的感情和在企业中所占的股份，领导者通常会有强烈的愿望，那就是…切为 了企业的长期利益由于工作的安全性和任职的长期性(常常多于20年)，他 们坚决反对任何对企业未来构成威胁的短期行为经营观在许多非家族企业，CEO只关注短期业绩，即在他们短短的任期内 迅速、轻松地实现收入和利润的增长一些管理者更多地强调战术而不是战略： 通过削减成本、流程再造和裁员等手段快速提高利润，通过兼并快速提高企业收 入在短期内，企业收入也许会获得增长，但是从长期看，裁员会造成人力资源 匮乏、士气低落，而兼并之后的整合问题也会很棘手一些大公司试图收购创新 者，而不是去独立创新朗讯(Lucent)、北电、维旺迪和贝尔加拿大(BCE) 等公司都进行过“诱人”的收购活动，这使得它们的CEO在几个季度里貌似非常 优秀。

但不久问题就会出现，如整合困难、隐藏的缺点暴露岀来，以及账面价值 减少数十亿美元而那时，收购者和被收购者的许多高管已经去了其他公司，或 早已退休在家族控制的企业中，领导人往往为企业掌舵几十年，在此期间，他们既要 增强组织的优势，又要提高其声誉他们通过推进组织的使命一业为顾客、 员工或更大范围的社会做出实实在在的贡献一力做到这一点组织使命是整 个企业的灵魂，不管它是技术创新、质量还是服务它是企业的象征，也是公司 战略和竞争优势的基础例如，世界上最优秀的轴承制造商铁姆肯公司，已经经 历了五代人，历史超过一个世纪由企业创立者构思，并由他的儿子H・H•铁姆 肯(H.H. Timken)提岀的企业使命是：“为工业流程提供原料.…而使机器运 转更加流畅铁姆肯公司、《纽约时报》、米其林、嘉吉以及我们研究的很多 其他家族企业，为了成为卓越的公司，已经奉献了几十年，有时宁愿承受亏损， 也要大量投入来改进企业的流程和技能社会观在非家族企业中，所有者、高层管理人员与普通员工在利益上通常 存在分歧前者关心的是提咼收益率、生产率和削减成本，而后者则要求较咼的 薪酬、舒适的工作环境以及工作有保障企业中的多数员工在很大程度上是在为 自己工作，要确保员工也在为企业工作，就必须有层级控制(bueaucraticcontrol) 和激励机制。

在层级制下，违反规则就必须受到惩罚在激励机制下，较高的产 出就意味着较高的回报在这两种制度下，诱因往往是外在的：人们为了得到奖 赏或避免惩罚而采取恰当的行为，很少是因为工作的内在诱因不幸的是，层级 制成本很高，并且难于管理如果决策通过垂直的命令链来传递，速度会很慢 激励本身也会产生问题，典型的例子就是计件工资的员工，他们会严守自己高效 率的秘密而不愿意和同事分享更为严重的是，某些经理人员和利润中心甚至会 以整个公司为代价来使自己的回报最大化ABB和花旗集团(Citicorp),自私 的区域经理和分支机构不愿意做岀牺牲去服务全球客户，他们为转移价格(transfer price)(转移价格：指跨国公司内部进行购买和销售的价格 编 者注)和收入分配争论不休这两家公司的解决办法是重新设计激励体系，使经 理们对某个关键客户或某地的分支机构负责但是这种解决办法并不完善，因为 经理人员仍然只愿意做能够给自己带来高额回报的工作另一个问题是，受到财 务业绩驱动的经理通常并不认为，从公司的长期利益岀发员工需要培训和发展； 相反，他们把员工看成快速达到目标的工具因此，许多企业肆意裁员重组，结 果降低了员工对企业的忠诚度，导致优秀员工以及他们所携带知识的流失。

而成功的家族企业则采取了更为集体化的定位企业的领导层意识到，要实 现几代人的使命，就必须有用稳定、积极、忠诚的员工队伍在这些成功企业中， 员工被视为一场神圣战争中并肩作战的战士研究表明，和非家族企业相比，家 族企业高层管理人员的薪。