试论佛教“六和”与团队建设.doc

试论佛教“六和”与团队建设 试论佛教“六和”与团队建设 【作 者】宋跃华 【作者简介】宋跃华　四川大学道教与宗教文化研究所2003级博士生 【摘 要 题】管理谋略两千年来僧团因标举佛陀“六和”精神而和乐清静，虽历经劫难却发展不息与之形成对比的是，我国企业建立的各种“团队”因缺乏符合国人特质的“团队精神”而往往以失败告终本文回顾佛陀关于“六和”精神的教诲，认为在建设团队中，唯有以“六和”精神为导向，方可实现建立团队时的初衷中国企业在市场经济中的实践只有不到20年时间，尚无法沉淀出相应的管理理论，为了与国内外同行的竞争，对源于西方的管理理论及其应用技术往往走“拿来主义”的道路问题是，当我们实践那些已为西方企业所实证可行的管理模式及其应用技术时，其结果往往成毁参半，究其原因，实是国内企业在运用这些“拿来”的管理理念时，忽略了它们的使用者与使用环境已经完全不同，毕竟这些理念是建立在西方文化的基础上因此，中国企业在使用源于西方的管理理念时，应以内涵着儒释道三教文化为特质的国人心理为背景加以消化吸收对此，本文以“工作团队”这一管理模式为例，探讨如何以佛教“六和”精神为导向将西方管理理念“中国化”　　一、六和与团队精神　　1.以“和”为特质的团队精神“工作团队”简称“团队”，是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的及工作方法，且以此自我约束。

这一管理模式（指以团队精神为指导的工作团队）起源于日本，盛行于美国美国加利福尼亚大学管理学教授威廉·大内(Willam G.Ouchi)，通过对日美两国一些典型企业的研究，把在上个世纪下半页日本企业成功超越欧美企业的原因归结为日本企业的团队精神在他1981年发表的《Z理论》一书中，把这种团队精神定义为：“信任、平等与亲密性”（注：《Z理论－美国企业怎样迎接日本的挑战》威廉·大内·中国社会科学出版社1984版第2页此后，美国企业界面对日本企业咄咄逼人的竞争，吸收消化了这种团队精神并以之与“企业流程重组”这一模式结合起来，于是就有了诸如IBM的“实践团队”，HP的“知识团队”等使众多积重难返的大企业得以重生的团队在欧美，凡是团队建设获得成功的企业，其团队建设的导向无不由原先的鼓励个人奋斗、崇尚个人英雄主义的个人竞争精神转化为“信任、平等、亲密、重组”的团队竞争精神所谓的“信任、平等与亲密性”，一言以蔽之就是“和”重视“和”，是中国文化的一个显著特点，早在西周末年周太史伯就提出了“和”的界说：“和实生物，同则不继，以他平他谓之和，故能丰长而物归之”，此后，儒家有孔子的“君子和而不同，小人同而不和”，冉有的“礼之用和为贵”，孟子的“天时不如地利，地利不如人和”；道家有老子的“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，“挫其锐，解其纷，和其光，同其尘”；释家有“六和敬法（简称六和）。

可见儒释道三家均把“和”纳入自己的思想体系照理，由儒释道三家共同组成的中国传统文化所滋养的国人，在“拿来”“团队”这一管理模式时应比其他模式更易消化吸收，事实却恰恰相反，自实行市场经济以来，国人传统中的“和”已被西方企业文化中的崇尚个人英雄主义的“自由竞争”以及商品经济社会所宜导的消费至上破坏得荡然无存公司同事之间勾心斗角、争占上风在此氛围下建立的团队，往往因其成员间缺乏共同的目标、良好的合作而以失败告终就此而言，佛陀为僧团建设所确立的“六和”精神则是一剂良药　　2.六和精神佛陀住世时，领导的僧团包括了比丘、比丘尼、纱弥、纱弥尼、式叉摩那、优婆塞、优婆夷等七众弟子，佛陀身边的常随，就有千二百五十人之多佛陀以“六和敬法”摄众统理如此庞大的团体，亦即以“和”为原则，从言、行、意、见、利、戒等六个方面规范僧众行为，使其和乐清静身和同住（身业和敬），“其身业行慈和事，常于佛所净修梵行，于诸正法尊重礼敬，如理修行，于苾刍众和合共住”（注：大正847，第906页指在行为上，各自以和乐为怀，尊重他人，相互之间无贡高我慢之举佛教认为，贡高我慢的僧众轻则“退失善知识教不闻佛法”（注：大正847，第949页。

重则“毁破禁戒行诸不善”（注：大正660，第285页死后“堕恶趣，生地狱中”（注：大正25，第401页当时的印度正处于奴隶社会，众生被分为婆罗门（神职人员）、刹帝利（武士）、吠舍（平民）、首陀罗（奴隶）四等种姓，各姓之间不得相互沟通为在如此等级森严的社会中建立起来的僧团内实现“众生平等”的价值观念，佛陀强调了“身和同住”，以此消除婆罗门种姓僧众的特权和优越感，避免了僧众之间的对立、歧视和斗争语和无诤（语业和敬），“出慈和语无诸违诤”（注：大正847，第906页指在语言上，作为僧团中的一分子，一方面自己不犯两舌、恶口、绮语、妄语之业在佛教所禁的十恶业中，语业占其四：搬弄是非、破坏彼此和睦相处的“两舌”；口出粗恶言语诽谤他人的“恶口”；为自利等目的而隐蔽真实或以虚言欺诳他人的“妄语”；一切含有淫意的“绮语”《华严经·十地品》详细说明了犯语业之人所得现世及来世的恶果，如“两舌之罪亦令众生堕三恶道，若生人中，得二种果报，一者得弊病眷属，二者得不和眷属（注：大正278，第328页不犯语业是菩萨行径，《自在王菩萨经》说“菩萨不行两舌，眷属亲爱终始不离，菩萨不行恶口，常行爱语软语和柔语”（注：大正420，第933页。

另一方面对他人的口业要“忍”，不起争论，避免因此而导致“斗讼相缚，相憎共诤”佛教特重忍辱，尤以大乘佛教为最，以忍辱为六波罗蜜之一，是菩萨所必须修行之德目《维摩经·佛国品》说“忍辱是菩萨净土”（注：大正475，第538页慧能则融合儒释而说“忍”：“让则尊卑和睦，忍则众恶无喧”（注：大正2008，第352页意和同悦（意业和敬），“于意业起慈和意无所违背”（注：大正847，第906页指在僧众精神上志同道合，共同追求佛法真理，在日常修行中以菩提心为根本、大悲心为行持、方便为究竟，不犯贪（贪婪所好之物）、嗔（对他人起怨恨）、痴（不明事理）三毒佛教以之为三毒，是因为贪、嗔、痴是一切烦恼之根本，能毒害众生身心释迦把僧众是否在精神上的志同道合等同于其是否解了佛法：“修诸法业与道合者是为名曰解十二缘”（注：大正403，第597页僧众也以之为是否为佛弟子的标准：“德合志同为法眷属”（注：正2063，第944页意合志同而为徒友”（注：大正2028，第8页可见“意和同悦”在僧团建设中的重要性见和同解（见和敬），“若见圣智趣证出离之道……同修梵行”（注：大正312，第741页大乘佛法则说的更清晰明了，《佛说如来不思议秘密大乘经·护世品》定义“见和敬”为：“于诸正见出离法中及胜决择分，随何等法修其正行，即当如应与善知识同梵行者共所修作”（注：大正847，第906页。

指在思想上统一，舍弃分别执着，以三法印为标准，在教理、教义、修持上以正知正见为基础而契合，否则就会对人生的生老病死苦、宇宙的成住坏空性、诸法的生住异灭性产生见解异，结果是：“我知此法，汝不知也，汝知何法，如我所知？”（注：大正26，第753页即使想做到“语、身、业三和”，也会因分别执着而“斗讼共诤”一个团体若无诤讼，其见和是重要原因之一 利和同均（利和敬），“若得法利及世利养悉同所受……与众同受勿私隐用”（注：大正847，第906页僧团建立之初，佛陀就提出了“财利共享，法味同受”的观念，不论是经济上的财利，还是知识上的法利，从利益的接受者看，要以出离心视之，做到知足常乐；从利益的分配者视之，要“常以法利广施一切”（注：大正276，第389页在僧团内做到同甘共苦，此外，也不以所得的法利去求世利，“菩萨常学求法……为人演说，不求世利，乃至不求称赞善哉”（注：大正310，第445页戒和同修（戒和敬），“于戒不破不断……如是净戒同所修”（注：大正847，第906页是指在行为规范上，要共同遵守、共同维持的清规戒律戒，是佛陀为了规范僧众行为，令佛法久住而制定的，所谓“戒住则僧住，僧住则法住”佛陀以戒律为僧众实践佛教义理的基础和基本行为规范，如《楞严经·卷四》说“三缘断故，三因不生”（注：大正945，第121页。

三缘是指杀、盗、淫，三因是指贪、嗔、痴三毒）简而言之，戒既能防非止恶，又能令众善奉行，是实现“六和敬法”的行为保障，如“不妄语”是“语和无诤”的保障，而“不蓄金银宝”则是“利和同均”的前提在僧团中，有关大众与个人的法制，固然有要求参加僧团者严格服从遵守大义务，但如有特权阶层，特别是执法者不能与守法者同样地遵守戒律，必然也要影响团结，而戒和同行，是律治的精神所在，就是佛陀本人也不能违犯六和”中的每一和都是相互依存的，意不和则身不和，身不和则见不和，见不和则语不和，语不和则利不和，利不和则戒不和，戒不和则意不和正如佛陀在《佛说息净因缘经》中所说：如有僧人起忿恨心，由忿恨心则对其师长不敬，由不敬师长则不得真知，由不得真知则行为不正而兴斗诤，因斗诤而生苦恼，因苦恼而起忿恨心如是循环不已迄今为止，佛教僧团已经有两千多年的历史，其规模从最初仅在恒河流域布道的六人（憍陈如等五人加上释迦本人）僧团，发展至今成为遍迹全世界十几亿信徒组成的无数僧团，其原因之一正如佛陀所说“行六和敬，是故能令僧宝不断”（注：大正278，第461页佛陀制定的“六和”精神始终凝聚在佛教发展每一个阶段的每一个僧团中，而以“六和”精神凝聚起来的个个僧团又为佛教的正法久住提供了组织保证，这就是为什么佛教虽历经劫难却不断发展的组织原因。

佛教以“六和”精神为导向的僧团建设，为国内企业实施“团队”管理模式提供了借鉴　　二、以“六和”精神为导向建设团队　　1.团队建立的前提团队是相对部门或小组而言的部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强团队成员主要是来自企业各部门的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起，在团队内打破了原有的部门界限，取消了原来的管理层次通常在任务完成后，团队即告解散但是，公司并不是在任何情况下都适合建立团队的当存在下列三种破“六和”的情景时，以团队方式去完成项目远不如以部门或小组的方式来得有效第一，当组织内部存在明显的不平等时正如佛陀所处的印度社会是一个不平等的社会一样，企业内部也存在着不平等的事实，最明显的就是企业在管理结构上仍大多采用传统“金字塔”式的层级制结构，从企业的总裁到基层工作人员有十几个层次，人员等级分明，相互之间的责权利是绝对不可逾越的在这种企业中，不需要建立任何跨部门的团队，因为任何工作都被看作是一系列可由个人或同一部门独立完成的任务，而工作任务的管理主要依靠经理人员的权威来实施，甚少有跨部门沟通与协调的需要。

当企业面临需要组建跨部门团队才能解决的难题时，首先要解决的是将层级结构由“金字塔”式改变为“链结”式，在全公司范围内宣导“沟通”、“协调”、“平等”的理念，毕竟，众生平等是形成团队精神的基础第二，当管理、政策或两者均处于激烈变化过程时此时，企业员工的思想无法统一（见不和）成功的团队具有一个全体成员所共同追求的极终目标，比如苹果电脑公司设计开发麦金塔什计算机的团队成员都热忱向往开发一种对用户适用、方便可靠的机型极终目标一旦为团队所接受，能起到引导方向的作用，并能提高成员个体的绩效、促进成员间的沟通成员间一旦破“见和”，不但成员间就团队极终目标无法达成共识，而且也会对团队的决策、工作重点等缺乏认同，这是因为成员基本上是来源于不同部门的精英，其思维方式，工作习惯往往是其以往成功经验的延续一个团队发生此类情况，自然谈不上工作规划，也就无法存在了第三，当组织文化显得不和谐时组织文化不和谐通常发生在以销售为导向的企业中，可以表现为企业推崇个人英雄主义，鼓。