众包_新形势下低成本揽才新思路_胡晓琼.pdf

中国人力资源开发2010年4月号 总第238期2008 年 9 月国际金融危机以来，众多企业选 择裁员来应对危机， 借此压缩企业运营成本、 提升 生存空间，而一些具有远见卓识的企业则认为， 此 时正是人才抄底、 积蓄人力资本的大好时机笔者认为， 在当前形势下， 企业盲目人才抄底 与揽才容易导致企业成本增加， 如果缺乏系统化招 聘流程， 将导致无效人力资本累积 但是， 若将众包 模式引入招聘流程， 则可达到低成本揽才的目的一、众包的概念众包 （Crowdsourcing ） 是一个新名词2006 年 6 月， 美国 《连线》 杂志记者 Jeff Howe 首次提出众包 的概念， 并在维基百科上给出了定义， 即众包指的 是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务， 以自由自愿的形式外包给非特定的 （而且通常是大 型的 ） 大众网络的做法2007 年 8 月， 中国教育部将 “众包” 公布为汉语新词之一 众包是外包模式的进一步发展和升华 从人力 资源管理角度看，很多成熟企业在人力资源诊断、高端人才招募、 组织架构诊断与革新等方面一般都 借助咨询公司、 猎头机构等实现， 如果在这些领域 引入众包， 将大幅度降低人力资源管理借助外力的 成本。

众包模式由来已久， 如中国古代的 “揭皇榜” 、“比武招亲” ， 国外的 “酒馆任务” 、“悬赏任务” 等， 近 代更有 “有奖征求创意” 、“有奖征集思路” 等应用范 例 伴随互联网应用的发展与普及， 由于每个人都 具备以个体为单位参与全球合作与竞争的条件， 众 包模式便应运而生从本质上看， 众包是调动闲散智力参与创新与合作的过程， 与外包是两个完全不 同的概念二、众包在人力资源管理中的应用1.众包在人力资源管理中的应用模式笼统而 言，在人力资源管理需要借助外力的所有领域， 均 可采用众包， 如组织机构诊断与变革、 人力资源素 质诊断、 管理机制变革、 高端人才招募等等从众包任务完成的形式来看， 众包在人力资源 管理的应用中可以分为两种类型一种是 “非排他 性众包” ， 即任务发布后， 所有闲散智力资源均可同 时进行， 第一时间完成任务并在第一时间被任务发 布机构认可的即可获得事先承诺的报酬； 另一种是“排他性众包” ， 即组织发布的任务需要按照一定的 次序开展， 第一位完成任务者在第一时间用过去的 业绩证明自己的实力和资质， 即可获得排他性委托 契约， 整体任务完成后并被任务发布机构认可方可 获得事先承诺的报酬。

如任务发布机构不认可第一众包： 新形势下低成本揽才新思路●胡晓琼内容摘要金融危机给我国企业带来了业务量降低、利润缩水的负面效应，也为企业人力 资源素质提升、人力资源管理体系升级提供了契机 企业在构建相应配套的甄别体系和考核体系的前提下，引入众包模式的低成本揽才思路，有利于企业储备在后金融危机时代推进发展的核心人才 关 键 词众包招聘低成本揽才本期专题25中国人力资源开发2010年4月号 总第238期位完成任务者的成果， 那么第二位任务接受者按照 先前的流程， 获得排他性委托契约 依此类推， 直到 发包任务最终完成为止 2.众包在人力资源管理中的应用优势企业人 力资源管理借助外力时， 通常会选择资深管理咨询 公司、 调研组织、 学院组织、 猎头公司以及专业人力资源服务提供商， 获取企业需要的系统、 专业的人 力资源诊断信息和解决方案 这些组织和机构在快 速、专业地解决企业人力资源管理问题的同时， 总会伴随着不菲的收费， 而使非成熟企业往往很难承 受 互联网的高度发达以及应用的普及， 为企业人 力资源管理任务采取众包提供了条件 使用众包会 大幅降低企业人力资源管理借助外力的直接成本，且能节约企业借助外力的机会成本。

因为众包在揽才方面应用的关键因素是甄别程序和评价体系， 该 体系可以与企业自身招聘工作流程合并， 并可藉此 机会升级企业招聘流程中的甄别程序和评价体系， 无需额外为揽才支付高昂的费用因此， 就目前经济形势而言，众包应用在低成本揽才方面更简便、更符合企业的当前利益 3.众包在人力资源管理应用中可能存在的风险与挑战众包作为一种新兴的人力资源管理任务借助外力模式， 其应用依旧处于摸索时期， 不可避 免地存在潜在的风险首先，过往企业人力资源管理借助外力的对 象通常是专业度较高的组织和机构，任务发包之 后企业即可直接享受受雇机构的工作成果但采 用众包模式， 潜在任务承接者数量庞大、 素质良莠不齐，如果任务发包企业甄别程序和评价体系不 到位， 容易导致任务完成不到位， 企业需要重复发 包任务， 从而增加企业的任务发包成本， 并带来时 间损失 其次， 众包是基于互联网的应用， 在任务接受者的工作成果未被认可之前，任务发包者与接收 者之间没有严格的、具备法律效力的约束性文件 来规范双方行为，因此容易导致任务发包者在接 受任务成果之后，同其他完成任务但任务结果未 被认可者之间发生知识产权、创意价值之类的法 律纠纷。

再次， 诚信是维系众包任务发包者与任务接受 者的基础， 在没有任何保障性文件的前提下， 任务发包者需要提供给任务接受者必须的启动资源或 者资料， 同样， 任务接受者也是在没有任何保障性 文件的前提下自愿接受任务发包者的任务 当任何 一方违背诚信时， 这种不可靠的合作关系随时都有 可能变成民事纠纷或经济纠纷最后， 在企业原有的人力资源体系中， 对高端 人才甄选程序和评价体系往往由专业的猎头机构 提供， 猎头机构拥有其自身的甄别程序和人才评价 体系， 企业仅仅需要在试用期内验证猎头机构提供的评价结果并考察试用人才能否融入企业文化氛 围和工作流程而当采用众包低成本揽才时， 面对海量的任务承接者， 如果企业自身的甄别程序和评 价体系不对应升级， 势必降低众包在揽才方面的应 用效率， 甚至会陷入发布众包揽才任务、 甄别与评价、 录用、 试用、 辞退、 重新发布众包揽才任务的死 循环， 众包低成本揽才的目的将在无休止的重复性 工作中沦为镜花水月三、 众包揽才与原有人力资源体系的整 合升级以众包揽才为契机， 升级企业人力资源体系中 原有的甄别程序和评价体制， 有利于企业提升人力 资源管理的专业度，提高企业人力资源利用率， 降 低企业人力资源管理成本。

具体来说， 可以从以下几个途径实现原有人力资源管理招聘评价体系和 甄别体系升级:1.构建严格的素质匹配模型和评价体系大多 数企业在招聘活动中使用的甄别程序和评价体系往往依赖于企业人力资源部经理或招聘负责人的 个人经验和主观判断， 缺乏科学性和客观性在使 用众包低成本揽才时， 为避免因为甄别程序和评价 体系不科学而导致揽才成本增加， 可根据企业发展 所需人才的核心素质，构建严格的素质匹配模型，并针对素质匹配模型中的素质要素，制定详细、 客 观的评价标准和评价流程 企业在揽才众包任务发包时，将素质匹配模 型同时公开，要求接受此任务的接收者必须按照 素质匹配模型提供对应人才对于提供的人才不 符合素质匹配模型的任务接受者，直接拒绝其荐才成果 对于提供的人才符合素质匹配模型者， 给 予面试机会， 通过评价标准和评价流程给予公正、本期专题26中国人力资源开发2010年4月号 总第238期客观的评价，根据评价结果对面试合格者发送录 用通知并试用，试用合格者方可支付任务接收者 的佣金 严格的素质匹配模型和评价体系不仅确保众 包揽才节省大量的时间和人力， 还能确保揽才的匹 配度并降低新募人才的流失率中国人才热线在2009 年中期针对营销岗位流失率过高而开发 出一套营销岗位素质匹配模型和评价体系， 通 过应用该套体系， 该岗位员工试用合格率由应用该体系前的 86%提升到 96%， 该岗位新员工主动流失率由应用该体系前的 27%降为 15%， 远低于市场上 该岗位的平均主动流失率。

2.建立专业的面试团队企业在招聘活动中， 面试通常由人力资源部经理或招聘负责人协同用人部门主管共同进行 受招聘人员专业度和主观因素影响， 面试结果很难做到公正科学使用众包揽才， 对于甄别程序要求非常严格， 因此企业可以借 机建立专业化的面试团队， 并对该团队进行必要的 培训， 如面试技巧、 面试提问技巧、 面试评分标准等专业化面试团队通常由人力资源部招聘负责 人、 用人部门主管、 用人单位资深员工组成， 对于关 乎企业发展战略成败的关键人才， 专业化面试团队 中还应该包含企业决策层人员 不同人员在招聘甄别程序和评价体系中的评分权重按照面试职位的 相关度赋予不同的权重， 这样由专业化面试团队对 面试者作出的评价结果将更加客观公正， 避免个人 主管判断影响企业对面试者整体素质的误判 专业化面试团队的组建不仅为揽才众包任务提供了专业的甄别机构， 也为企业常规揽才方式提供了专业 的选才队伍，从而提升企业人力资源管理的专业 度， 避免招聘风险， 进一步降低企业人力资源管理 成本 3.建设科学合理的试用机制在金融危机背景下， 企业运营困难， 低成本揽才的目的是为企业在 后金融危机时代高速发展储备人才， 因此必须慎之 又慎。

建立科学合理的试用机制， 是利用众包低成 本揽才的安全保障之一在现行劳动法律的框架 内， 建立科学合理的试用机制必须包含试用不合格 者解除劳动合同的方式、试用期内全面考核机制、优秀人才激励机制， 在合法、 合理的前提下进行众 包任务应聘人才的使用考核4.及时履行对众包任务完成者的奖励承诺及 时履行对众包任务完成者的奖励承诺是企业信用 的保障， 也是确保众包进一步发展和扩大应用范围 的保障在应聘者顺利通过试用考核之后， 企业应 该及时兑现事先承诺的奖励及时兑现承诺的奖励， 能够鼓舞众包任务接受者的热情， 并在诚信的 基础上继续关注企业其他众包任务 如果企业背信 弃义、 过河拆桥， 不仅会导致企业诚信丧失， 未来的 众包任务可能无人问津， 同时还有可能招致任务接收者的报复四、众包模式在揽才方面应用的案例一是IBM招聘郭士纳早在 1993 年， 当蓝色巨人 IBM 遭遇严重危机， 即将崩塌之际， 董事机构 采取了众包模式在全球范围内招聘总裁， 最终从全 球各种途径推荐出来的 2000 位应聘者中挑选出郭士纳与现在的众包概念不同的是， IBM 发布众包 任务的对象是全球所有的猎头服务机构， 而不是众 包思路中的个体任务接受者。

二是某环保企业选才2007 年， 某环保企业人力资源部在内部网络以及公司网站公布一项新政 策： 企业内外任何人士向公司推荐环保工程类项目 经理， 一经录用并通过试用期， 即时支付奖金人民 币 2000 元该政策发布后， 不到 3 个月， 公司即以无法想象的低成本招录 8 名项目经理以及 20 位储备项目经理该公司的这一举措， 充分体现了利用 众包低成本揽才的可行性参考文献：1.倪楠：《众包———企业HR管理借助外力的新模式》，载《新资本》，2009年第4期2.杰夫·豪著，牛文静译：《众包：大众力量缘何推动商业未来》，中信出版社，2009年版3.吴志明著：《招聘与选拔实务手册》， 机械工业出版社，2006年版作者单位：深圳市希捷尔人力资源有限公司）■责编 一 心Tel:010-68345891E-mail：cqzlfr@本期专题27。