COSO内部控制体系及应用(PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,COSO,内 部 控 制,体系及应用,2005,年,9,月,23,日,天津,Pwc,普 华 永 道,目录,1.,COSO,内部控制框架,2.,如何评价内部控制体系,3.,小结,4.,问题解答,COSO,内部控制体系,Pwc,普 华 永 道,4,内部控制定义,每当提起内部控制，一般认为,它包括以下几方面：,成本控制,反欺诈,加强控制,=,官僚作风,=,降低运作,的灵活性,=,更差的业绩,但这不是现代内部控制,!,Pwc,普 华 永 道,5,内部控制定义,内部控制,是由公司董事会批准，管理层和其他有关人,实施，为达到以下目标而提供合理保证的程序：,经营的效率和效果,强调公司的基本经营目标，包括绩效和利润目标及资源的安全可靠性,财务报告的可靠性,包括可靠的财务报表及其他财务信息的准备,法律及法规的合规性,包括公司必须遵守的法律、法规，以维护良好的信誉，避免负面影响,COSO,及美国审计准则第,319,条,Pwc,普 华 永 道,6,内部控制体系,COSO,1992,年完成的报告,内部控制的整体框架,从根本上统,一了对内部控制的认识，其所设计的内部控制模型也被,全世界公认为内部控制的标准模型。

The,Committee Of Sponsoring Organization,of Treadway Commission),COSO,致力于通过强化商业道德、建立完善有效的内部控制和法人,治理结构以提高财务报告的质量它从属于,1985,年成立的反虚假财,务报告委员会,(,也被称为,Treadway,委员会,),，是由美国注册会计师协,会,(AICPA),、内部审计协会,(IIA),、财务经理协会,(FEI),、美国会计学,会,(AAA),、管理会计学会,(IMA),等多个专业团体组成Pwc,普 华 永 道,告,营,务,报,运,财,合,规,性,监督,不断评估内部控制系统的表现整合实时和独立的评估控制活动,确保管理活动付诸实施的政策,/,流程管理层和监督活动内部审计工作措施包括审批、授权、确认、,建议、业绩考核、资产安全和,职责分离信息和沟通,及时地获取，确定并交流相关的信息,从内部和外部获取信息,使得形成从职责方面的指示到管理层,有关管理行动的发现总结等各方面各,类内部控制成功的措施的信息流,风险评估,风险评估是为了达到企业,目标而确认和分析相关的,风险,-,形成内部控制活动的,基础,7,COSO,内部控制框架,监督,不断评估内部控制系统的表现。

整合实时和独立的评估管理层和监督活动内部审计工作监控,信息和沟通,控制活动,风险评估,活,活 动,业 动,2,业 务,1,务 单,单 位,位,B,A,控制活动,确保管理活动付诸实施的政策,/,流程措施包括审批、授权、确认、,建议、业绩考核、资产安全和,职责分离控制环境,信息和沟通,及时地获取，确定并交流相关的信息,从内部和外部获取信息,使得形成从职责方面的指示到管理层,有关管理行动的发现总结等各方面各,类内部控制成功的措施的信息流,控制环境,营造单位气氛让公司员工建立内部,控制,因素包括正直，道德价值，能力，权,威和责任,是其他内部控制组成部分的基础,所有的五个部分必须同时作用才能使,内部控制得以产生影响,风险评估,风险评估是为了达到企业,目标而确认和分析相关的,风险,-,形成内部控制活动的,基础,Pwc,普 华 永 道,8,内部控制体系,COSO,模型,要素一：控制环境 内部控制的基础,营,经,财,监控,务,告,报,合,规,性,活,控制环境：,是企业的整体气氛,信息和沟通,控制活动,风险评估,控制环境,活 动,单 动,2,单 元,1,元,B,A,影响员工的控制意,是其他要素的基础,提供纪律约束和架,Pwc,普 华 永 道,9,控制环境,控制环境主要包括：,1.,员工的诚信和道德观,员工的胜任能力,董事会和审计委员会,管理层的经营理念和经营风格,组织结构,管理层授权和职责分工,人力资源政策和措施,Pwc,普 华 永 道,经,10,内部控制体系,COSO,模型,要素二：风险评估,营,告,报,务,财,监控,信息和沟通,控制活动,合,性,规,活,活 动,单 动,2,单 元,1,元,B,评估风险是为了有效控制风险,管理层对风险的识别,是目标实现过程中相关內外部风险分析,估计风险的重大程度，可能性,风险评估,A,控制环境,随着经济，产业，制度和操作环境的不断变化，需,要建立相应机制以发现和处理这些变化所带来的特,殊风险,Pwc,普 华 永 道,11,风险评估,目标,风险识别,风险分析,主要风险,措施,经,营,效,率,和,效,果,财,务,报,告,法,律,及,法,规,的,可,靠,性,的,合,规,性,过,滤,Pwc,普 华 永 道,12,内部控制体系,COSO,模型,要素,3,：控制活动,营,经,财,务,告,报,合,规,性,监控,信息和沟通,控制活动,风险评估,控制环境,活,活 动,单 动,2,单 元,1,元,B,A,控制活动,对确认的风险采取必要措施，以保证公,司目标得以实现,遍布公司各处，涉及公司各个层面以及,各项职能,Pwc,普 华 永 道,13,控制活动,控制活动类型包括：,按照不同作用，控制活动可分为预防性控制和纠错性控制两类,控制活动的形式也可以分为：,业绩评价，如实际与预算、同期和行业标准的对比,审批，授权，确认,实物控制，如资产安全性，定期盘点，对计算机及数据,资料的权限控制,责任分离，如业务授权、业务执行、业务记录、对业绩,的独立检查的职能分离,Pwc,普 华 永 道,14,控制活动,业务流程和控制程序可以是人工的，也可以是自动的,人工的,采购定单,申请目的,/,申请人签字,审批和签字,自动的,收货,发票,输入采购,订单信息,采购订单,系统,核对数据,更新数据,三方匹配,Pwc,普 华 永 道,A,15,内部控制体系,COSO,模型,要素,4,：信息和沟通,营,经,财,监控,务,告,报,合,规,性,活,企业定期获取及交流内外部的信息，帮,助员工履行职责,信息和沟通,控制活动,风险评估,控制环境,活 动,单 动,2,单 元,1,元,B,信息的识别和获取,信息加工和报告,内部沟通和外部沟通,Pwc,普 华 永 道,16,信息和沟通,相关信息必须采用恰当的形式并在恰当的时间内沟通，以便相,关人员能有效履行职责，采取适当行动。

例如：,建立一个有效机制，使相关信息在管理层及时共享，使相关各层面拥有,所需信息,管理层清晰定义每个员工的职责及公司政策和程序并进行充分沟通,建立适当的管理层内部沟通以及公司与外部机构定期沟通的程序,建立目标以便衡量进度、发现问题并及时采取改进措施,IT,部门拥有大多数的财务信息（储存于,IT,系统中）管理层应关注这些,IT,系统及信息的安全、可靠、完好性,管理层建立有效地,IT,系统来协助信息的有效沟通（包括业务支持系统、,决策支持系统、财务报告系统、监控系统、,e-mail,系统等）,Pwc,普 华 永 道,经,17,内部控制体系,COSO,模型,要素,5,：监控,营,告,报,务,财,监控,信息和沟通,控制活动,风险评估,合,性,规,活,活 动,单 动,2,单 元,1,元,B,A,监控是评估内控系统在一定时期内运行质量的,过程，目的是保证内部控制持续有效,其范围和频率取决于风险的重大性或现有监控,程序实施的有效性,监控的方式包括：,持续性监控，包括日常管理、监督、比较,、核对等,控制环境,独立的评估，即独立与控制活动之外，如,内部审计,Pwc,普 华 永 道,18,内部控制体系,信息与沟通,风险评估,流程,XX,XX,交易发生,控制活动,管理报告,/,财务信息,财务,报表,XX,XX,监控,控制环境,Pwc,普 华 永 道,19,内部控制常见问题举例,控制环境,高度竞争的环境,(,对内控的压力,),分散管理,/,控制,非正式的管理程序,缺乏细化的业绩考核指标,/,不完善的激励机制,低效率的组织结构,不健全的审计委员会架构,Pwc,普 华 永 道,20,内部控制常见问题举例,风险评估,对潜在的风险缺乏整体性认识和系统性归类,缺乏对完善的业务控制体系的全面了解,缺乏对风险评估方式、方法、程序的了解,Pwc,普 华 永 道,21,内部控制常见问题举例,内控活动,缺乏完整细化的,“标准运作流程”,不健全的职责分离,过度的集权,/,分权体系,缺乏独立的复核程序,Pwc,普 华 永 道,22,内部控制常见问题举例,信息与沟通,大部分采用手工控制,缺乏有效的成本管理及预算方法,过时的管理信息系统,缺乏以关键业绩考核指标为基础的管理报告及分析,缺乏先进实践、行业实例与经验的培训,Pwc,普 华 永 道,23,内部控制常见问题举例,监控,以人事关系或非正式手段进行监督,过于集中在财务领域的内部审计职能,审计委员会的监督作用较为薄弱,监控上缺乏独立性,Pwc,普 华 永 道,24,我们客户中常见内部控制问题,各层次的人员缺乏现代管理实践知识,缺乏应有的资源,存在变革的内部阻力,缺少现代管理体系和工具,监控的范围和力度不够充分、统一,Pwc,普 华 永 道,不可依赖的,内部控制,非正式的,内部控制,标准化的,内部控制,有监控的,内部控制,最优化的,内部控制,控制环境不可预,期，未设计相应,的控制程序或控,制程序失效,报告和控制程,序已设计并正,常运行，但未,作适当记录,报告和控制,程序已设计并,正常运行，且,适当记录,定期测试标准化,控制程序的有效,性，并报告管理,层,管理层即时监,控并不断完善,的内部控制构,架,25,内部控制的发展进程,Internal Controls Maturity Framework,内部控制发展构架,不可依赖的,内部控制,控制环境不可预,期，未设计相应,的控制程序或控,制程序失效,非正式的,内部控制,报告和控制程,序已设计并正,常运行，但未,作适当记录,标准化的,内部控制,报告和控制,程序已设计并,正常运行，且,适当记录,有监控的,内部控制,定期测试标准化,控制程序的有效,性，并报告管理,层,最优化的,内部控制,管理层即时监,控并不断完善,的内部控制构,架,中国,学习,正式化,标准化,已发展国家,提升,改进,Pwc,普 华 永 道,如何评价内部控制体系,Pwc,普 华 永 道,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,27,控制环境,监管部门的参与,管理层应该向员工传达诚信与道德标准，必须不折不扣的执行。

员工应该知晓和理解这,些规定管理层应该通过言谈和行动的方式表现出对道德标准的重视董事会或审计委员会是独立于管理层的，这样必要时能够提出有挑战性甚至审查式,的问题建立董事会专门委员会以特别关注和处理相关重要事件董事的知识和经验,与内、外部审计师等的会面频率和接触,为董事会或专门委员会委员提供信息的及时性和充分性，以便及时监督管理层的目,标和战略、公司的财务状况和经营成果、以及重大协议的条款等为董事会或审计委员会提供充分、及时的信息，以便及时获知敏感信息、调查、不,当行为（例如：监管机构调查、贪污、挪用公款、滥用公司财产、违反内部人员交,易法规、非法支付等）监督高级管理人员的薪酬，聘用和解聘高级管理人员建立“高层管理基调”,董事会或审计委员会依据其发现采取行动，包括特殊调查Pwc,普 华 永 道,财,务,报,告,合,规,性,1.,2.,3.,28,控制环境,管理理念和经营风格,管理层的管理理念和经营风格通常对公司有重大影响这些虽然是无形的，但是正面或,负面影响的迹象是可以观察到的接受的业务风险的性质，例如：管理层是否经常介入特,别高风险的业务，还是在接受风险方面非常保守在关键职能部门的人员流动率，例如：经营、会计和数,据处理部门等。

管理层对数据处理和会计职能的态度，以及对财务报告,4.,和资产安全可靠性的关心高级管理层和业务部门管理层相互交流的频率，特别是。