直线经理的四项修炼教材.ppt

直线经理的四项修炼直线经理的四项修炼徐徐 沁沁第第1 1讲讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力直线经理面临的市场环境与竞争压力 1.1.企业不同阶段对于经理的要求企业不同阶段对于经理的要求 2. 2. 2. 2.直线经理的发展趋势直线经理的发展趋势直线经理的发展趋势直线经理的发展趋势 企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调资源要整合，外部的关系要协调资源要整合，外部的关系要协调资源要整合，外部的关系要协调 直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅 要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。

要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任 由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为直线经理又必须成为直线经理又必须成为直线经理又必须成为““““准财务经理准财务经理准财务经理准财务经理””””、、、、““““准人事经理准人事经理准人事经理准人事经理””””、、、、““““准项目经准项目经准项目经准项目经理理理理””””等多种角色如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，等多种角色如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，等多种角色。

如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，等多种角色如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡 直线经理面临的市场环境、竞争压力直线经理面临的市场环境、竞争压力直线经理面临的市场环境、竞争压力直线经理面临的市场环境、竞争压力 以以以以““““准人事经理准人事经理准人事经理准人事经理””””为例为例为例为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。

等管理实践活动等管理实践活动等管理实践活动 何谓直线经理：何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人理责任的部门或团队负责人1.1.1.1.企业不同阶段对于直线经理的不同要求企业不同阶段对于直线经理的不同要求企业不同阶段对于直线经理的不同要求企业不同阶段对于直线经理的不同要求 三个特点：三个特点： 组织确定组织确定专业职能专业职能下属管理下属管理一个区别：一个区别：直线经理与职能管理人员的差异直线经理与职能管理人员的差异资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识知识管理阶段管理阶段人人> > 组织建设组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年直线经理的管理职能需要适应企业状态直线经理的管理职能需要适应企业状态直线经理的管理职能需要适应企业状态直线经理的管理职能需要适应企业状态人人< < 组织建设组织建设企业的发展阶段：企业的发展阶段： 资本积累资本积累 市场竞争市场竞争 知识经济知识经济战战 略：略： 听话、做事听话、做事 参与参与 建议建议 执行执行 职能战略职能战略 支撑支撑管管 理：理： 要素管理要素管理 品牌管理品牌管理 知识管理知识管理 系统管理个性化系统管理个性化经经 营：营： 生产要素生产要素 产品经营产品经营 资本经营资本经营 水电水电 折旧折旧 人员工资人员工资销销 售：售： 坐销坐销 推销推销 营销营销（类似（类似ISO9000ISO9000体系）体系）技技 术：术： 自有自然自有自然 引进改进引进改进 创新联合创新创新联合创新财财 务：务： 记帐记帐 监控监控 管理（理财）管理（理财） 权力大权力大 预算的制定、审计、考核预算的制定、审计、考核1 1 1 1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求人人人人 事：事：事：事： 管人管人管人管人 用人用人用人用人 开发人开发人开发人开发人级级级级 别：别：别：别： 权力、服从权力、服从权力、服从权力、服从 平等平等平等平等 互动互动互动互动 （相互制约）（下级只有一个上级）（相互制约）（下级只有一个上级）（相互制约）（下级只有一个上级）（相互制约）（下级只有一个上级） 流流流流 程：程：程：程： 无序无序无序无序 堆积堆积堆积堆积 分工合作分工合作分工合作分工合作 （能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多） 组织结构：组织结构：组织结构：组织结构： 上下级上下级上下级上下级 （职）功能（职）功能（职）功能（职）功能 扁平化扁平化扁平化扁平化垂直管理垂直管理垂直管理垂直管理财务副总财务副总财务副总财务副总 销售副总销售副总销售副总销售副总矩阵式、项目制矩阵式、项目制矩阵式、项目制矩阵式、项目制 资本积累资本积累资本积累资本积累 市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争 知识经济知识经济知识经济知识经济 董事长：董事长：董事长：董事长： 劳工领袖劳工领袖劳工领袖劳工领袖 组织领袖组织领袖组织领袖组织领袖 精神领袖精神领袖精神领袖精神领袖 总经理：总经理：总经理：总经理： 打杂工打杂工打杂工打杂工 司机司机司机司机 教练教练教练教练利益分配：利益分配：利益分配：利益分配： 大锅饭大锅饭大锅饭大锅饭 承包制、财务指标承包制、财务指标承包制、财务指标承包制、财务指标 平衡考核平衡考核平衡考核平衡考核 不公平的不公平的不公平的不公平的 掠夺性的掠夺性的掠夺性的掠夺性的 战略目标的设定战略目标的设定战略目标的设定战略目标的设定干部作用：干部作用：干部作用：干部作用： 任人为亲任人为亲任人为亲任人为亲 任人为钱任人为钱任人为钱任人为钱 任人为贤任人为贤任人为贤任人为贤人力流动的取向：掌权人力流动的取向：掌权人力流动的取向：掌权人力流动的取向：掌权 掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部 责、权、利对等责、权、利对等责、权、利对等责、权、利对等大干部不当，当大干部不当，当大干部不当，当大干部不当，当有实权的小干部有实权的小干部有实权的小干部有实权的小干部前两者优前两者优前两者优前两者优势的组合势的组合势的组合势的组合资本积累资本积累资本积累资本积累 市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争 知识经济知识经济知识经济知识经济 直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。

舞2 2 2 2、直线经理的发展趋势、直线经理的发展趋势、直线经理的发展趋势、直线经理的发展趋势直线经理直线经理组织化组织化组织化组织化1 1 1 1、从做事转为做管理、从做事转为做管理、从做事转为做管理、从做事转为做管理2 2 2 2、从、从、从、从““““土豆土豆土豆土豆””””转为转为转为转为““““土豆泥土豆泥土豆泥土豆泥””””3 3 3 3、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩综合化综合化综合化综合化1 1 1 1、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型2 2 2 2、从、从、从、从““““机器人机器人机器人机器人””””转为转为转为转为““““变形金变形金变形金变形金刚刚刚刚””””3 3 3 3、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵职业化职业化职业化职业化1 1 1 1、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业2 2 2 2、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本3 3 3 3、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定变革化变革化变革化变革化1 1 1 1、从观望者转为推动者、从观望者转为推动者、从观望者转为推动者、从观望者转为推动者2 2 2 2、从参与转为导引、从参与转为导引、从参与转为导引、从参与转为导引3 3 3 3、事后分析转为提前预测、事后分析转为提前预测、事后分析转为提前预测、事后分析转为提前预测直线经理的发展趋势一：组织化直线经理的发展趋势一：组织化 1.1.1.1.从做事转为做管理从做事转为做管理从做事转为做管理从做事转为做管理2.2.2.2.从从从从““““土豆土豆土豆土豆””””转为转为转为转为““““土豆泥土豆泥土豆泥土豆泥””””3.3.3.3.从个人绩效转为团队业绩从个人绩效转为团队业绩从个人绩效转为团队业绩从个人绩效转为团队业绩难点：难点：难点：难点： 工作感觉不到工作感觉不到工作感觉不到工作感觉不到““““爽爽爽爽”””” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移英雄和能人行为如何转移英雄和能人行为如何转移英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度工作流程化的改进速度工作流程化的改进速度工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。

企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化直线经理的发展趋势二：综合化直线经理的发展趋势二：综合化1.1.1.1.从单一业务型转为复合型从单一业务型转为复合型从单一业务型转为复合型从单一业务型转为复合型2.2.2.2.从从从从““““机械械械械手””””转为转为转为转为““““变形金刚变形金刚变形金刚变形金刚””””3.3.3.3.从步兵转为特种兵从步兵转为特种兵从步兵转为特种兵从步兵转为特种兵难点：难点：难点：难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的谁可以成为我在转化中的谁可以成为我在转化中的谁可以成为我在转化中的““““教练教练教练教练””””思考：直线经理的心声思考：直线经理的心声思考：直线经理的心声思考：直线经理的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。

像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧管管管管理理理理职职职职能能能能类类类类作为直线经理所需要具备的管理项目类别作为直线经理所需要具备的管理项目类别管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程运营类运营类运营类运营类战略类战略类战略类战略类信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管物流管理理营销管理营销管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划经营计划制定与执行制定与执行预算管理预算管理投资计划投资计划与投资管理与投资管理流程设计流程设计与实施流程与实施流程综合管理的综合管理的综合管理的综合管理的能力是今后能力是今后能力是今后能力是今后直线经理能直线经理能直线经理能直线经理能力要求的必力要求的必力要求的必力要求的必然趋势然趋势然趋势然趋势直线经理的发展趋势三：职业化直线经理的发展趋势三：职业化1.1.1.1.忠于企业转为忠于职业忠于企业转为忠于职业忠于企业转为忠于职业忠于企业转为忠于职业2.2.2.2.机会成本替代直接成本机会成本替代直接成本机会成本替代直接成本机会成本替代直接成本3.3.3.3.归零心态与自我否定归零心态与自我否定归零心态与自我否定归零心态与自我否定难点：难点：难点：难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待理性对待理性对待理性对待““““不公平不公平不公平不公平””””。

生活与工作走向同质化，人生活与工作走向同质化，人生活与工作走向同质化，人生活与工作走向同质化，人生生生生观与价值观高度统一观与价值观高度统一观与价值观高度统一观与价值观高度统一资资资资产产产产负负负负债债债债0 0 0 0+ + + +————181818183030303025252525202020202727272735353535404040407070707060606060505050508080808090909090100100100100年龄年龄年龄年龄24242424西方与国际的成西方与国际的成西方与国际的成西方与国际的成年年龄，可惜国年年龄，可惜国年年龄，可惜国年年龄，可惜国内不支持，此时内不支持，此时内不支持，此时内不支持，此时资产为资产为资产为资产为““““零零零零””””通过中级、高级通过中级、高级通过中级、高级通过中级、高级教育，十年寒窗教育，十年寒窗教育，十年寒窗教育，十年寒窗后进入社会，资后进入社会，资后进入社会，资后进入社会，资产为产为产为产为““““小负数小负数小负数小负数””””经历失败与挫经历失败与挫经历失败与挫经历失败与挫折，学会自我折，学会自我折，学会自我折，学会自我管理，并运用管理，并运用管理，并运用管理，并运用专业知识，学专业知识，学专业知识，学专业知识，学会定位，期望会定位，期望会定位，期望会定位，期望获认同与赏识获认同与赏识获认同与赏识获认同与赏识而立之年，清晰定位，而立之年，清晰定位，而立之年，清晰定位，而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年获得重用并提升，年获得重用并提升，年获得重用并提升，年富力强；但由于组建富力强；但由于组建富力强；但由于组建富力强；但由于组建家庭，获得再教育等家庭，获得再教育等家庭，获得再教育等家庭，获得再教育等原因，住房、学习成原因，住房、学习成原因，住房、学习成原因，住房、学习成本上升，债务最重本上升，债务最重本上升，债务最重本上升，债务最重努力工作获取经验努力工作获取经验努力工作获取经验努力工作获取经验与尊重，资产的快与尊重，资产的快与尊重，资产的快与尊重，资产的快速积累。

职业提升速积累职业提升速积累职业提升速积累职业提升面临广博与精深，面临广博与精深，面临广博与精深，面临广博与精深，并学会投资与理财并学会投资与理财并学会投资与理财并学会投资与理财重新择业难度加大，重新择业难度加大，重新择业难度加大，重新择业难度加大，竞争力下降竞争力下降竞争力下降竞争力下降事业高原，事业高原，事业高原，事业高原，调整知识结调整知识结调整知识结调整知识结构并寻求创构并寻求创构并寻求创构并寻求创新，资产稳新，资产稳新，资产稳新，资产稳步增加，速步增加，速步增加，速步增加，速度放缓事业渐进顶峰，事业渐进顶峰，事业渐进顶峰，事业渐进顶峰，财富获取速度财富获取速度财富获取速度财富获取速度降低，咨询与降低，咨询与降低，咨询与降低，咨询与专家角色定位，专家角色定位，专家角色定位，专家角色定位，理财重于冒险，理财重于冒险，理财重于冒险，理财重于冒险，培养新人培养新人培养新人培养新人回报减少，着回报减少，着回报减少，着回报减少，着手退休并培养手退休并培养手退休并培养手退休并培养新人，成为：新人，成为：新人，成为：新人，成为：１顾问、专家１顾问、专家１顾问、专家１顾问、专家２讲授、传道２讲授、传道２讲授、传道２讲授、传道３编书、求学３编书、求学３编书、求学３编书、求学寻求新的生活，寻求新的生活，寻求新的生活，寻求新的生活，规划二次人生。

规划二次人生规划二次人生规划二次人生富足并多彩的富足并多彩的富足并多彩的富足并多彩的后半生开始后半生开始后半生开始后半生开始着眼于心着眼于心着眼于心着眼于心情与健康情与健康情与健康情与健康，财富不，财富不，财富不，财富不再成为考再成为考再成为考再成为考虑因素为使晚年为使晚年为使晚年为使晚年幸福，必幸福，必幸福，必幸福，必要时将资要时将资要时将资要时将资产抵押，产抵押，产抵押，产抵押，““““儿孙自儿孙自儿孙自儿孙自有儿孙福有儿孙福有儿孙福有儿孙福””””线性职业生涯线性职业生涯线性职业生涯线性职业生涯生涯曲线图生涯曲线图生涯曲线图生涯曲线图直线经理的发展趋势四：变革化直线经理的发展趋势四：变革化1.1.1.1.从观望者转为推动者从观望者转为推动者从观望者转为推动者从观望者转为推动者2.2.2.2.从参与转为导引从参与转为导引从参与转为导引从参与转为导引3.3.3.3.事后分析转为提前预测事后分析转为提前预测事后分析转为提前预测事后分析转为提前预测经理如何对待经理如何对待经理如何对待经理如何对待““““愤怒的客户愤怒的客户愤怒的客户愤怒的客户”””” 思考：思考：思考：思考： 一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的““““死亡死亡死亡死亡之区之区之区之区””””，难以成为改革的力量。

为什么？一是中层管理者是资源的，难以成为改革的力量为什么？一是中层管理者是资源的，难以成为改革的力量为什么？一是中层管理者是资源的，难以成为改革的力量为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径但变革是一定要发生的但变革是一定要发生的但变革是一定要发生的但变革是一定要发生的第第2 2讲讲 现代直线经理人的四项修炼现代直线经理人的四项修炼2.2.2.2.组织与计划组织与计划组织与计划组织与计划————提高效率提高效率提高效率提高效率3.3.3.3.决策与控制决策与控制决策与控制决策与控制————产生信赖产生信赖产生信赖产生信赖4.4.4.4.沟通与授权沟通与授权沟通与授权沟通与授权————体现魅力体现魅力体现魅力体现魅力1.1.1.1.角色与定位角色与定位角色与定位角色与定位————决定思维决定思维决定思维决定思维1.1.角色与定位角色与定位——决定思维决定思维信息传递的角色信息传递的角色信息传递的角色信息传递的角色————————由信息传递转为战略支持由信息传递转为战略支持由信息传递转为战略支持由信息传递转为战略支持人际关系的角色人际关系的角色人际关系的角色人际关系的角色————————由合作互助转为共同提升由合作互助转为共同提升由合作互助转为共同提升由合作互助转为共同提升决策者的角色决策者的角色决策者的角色决策者的角色————————由资源掌控转为协调与教练由资源掌控转为协调与教练由资源掌控转为协调与教练由资源掌控转为协调与教练哲人说：哲人说：哲人说：哲人说：人生最大的痛苦就是定位的错误人生最大的痛苦就是定位的错误人生最大的痛苦就是定位的错误人生最大的痛苦就是定位的错误 。

信息传递：信息传递：信息传递：信息传递： 人际关系：人际关系：人际关系：人际关系：决策者的角色：决策者的角色：决策者的角色：决策者的角色： 资本积累资本积累资本积累资本积累 市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争 知识经济知识经济知识经济知识经济上级：主动上级：主动上级：主动上级：主动 、尽可能多的、尽可能多的、尽可能多的、尽可能多的 下级：行动是最好的语言下级：行动是最好的语言下级：行动是最好的语言下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果效果：信息支持做事的结果效果：信息支持做事的结果效果：信息支持做事的结果上级：质量上级：质量上级：质量上级：质量 、精确、数据、精确、数据、精确、数据、精确、数据 下级：计划、方法和行动下级：计划、方法和行动下级：计划、方法和行动下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果效果：信息支持目标结果效果：信息支持目标结果效果：信息支持目标结果上级：战略导向、广泛、精确上级：战略导向、广泛、精确上级：战略导向、广泛、精确上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持下级：方向原则、流程、支持下级：方向原则、流程、支持下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标效果：信息支持流程、战略目标效果：信息支持流程、战略目标效果：信息支持流程、战略目标上级：上级：上级：上级： 迎合、任劳任怨迎合、任劳任怨迎合、任劳任怨迎合、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏下级：解决问题、能吃亏下级：解决问题、能吃亏下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼同级：简单、互助、不分彼同级：简单、互助、不分彼同级：简单、互助、不分彼 此此此此上级：领悟、补漏、条理上级：领悟、补漏、条理上级：领悟、补漏、条理上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能下级：效率、公正、技能下级：效率、公正、技能下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工同级：复杂、协作、分工同级：复杂、协作、分工同级：复杂、协作、分工上级：价值观上级：价值观上级：价值观上级：价值观 、创新、、创新、、创新、、创新、下级：给于空间、尊重、提升下级：给于空间、尊重、提升下级：给于空间、尊重、提升下级：给于空间、尊重、提升同级：简单、矩阵式合作、相互同级：简单、矩阵式合作、相互同级：简单、矩阵式合作、相互同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升学习并提升学习并提升学习并提升资源：有限的、不强调资源：有限的、不强调资源：有限的、不强调资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心目标：以老总为核心目标：以老总为核心目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于结果：有限承担、过程重于结果：有限承担、过程重于结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定结果、态度决定结果、态度决定结果、态度决定一切一切一切一切资源：有效的利用、挖掘资源：有效的利用、挖掘资源：有效的利用、挖掘资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果目标：下达目标并对结果目标：下达目标并对结果目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的执行负责，保障团队的执行负责，保障团队的执行负责，保障团队的执行 力，力，力，力，““““兵与将兵与将兵与将兵与将””””资源：高效的分配、战略性整合资源：高效的分配、战略性整合资源：高效的分配、战略性整合资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决目标：高处着眼、低处着手，决目标：高处着眼、低处着手，决目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结策更多的发生在预测，结策更多的发生在预测，结策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练果绝对承担，协调与教练果绝对承担，协调与教练果绝对承担，协调与教练案例案例案例案例1 1 1 1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。

总资该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业总资该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业总资该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业总资产约产约产约产约30303030亿元该企业高速成长于亿元该企业高速成长于亿元该企业高速成长于亿元该企业高速成长于2000200020002000年到年到年到年到2005200520052005年，目前手中有年，目前手中有年，目前手中有年，目前手中有220220220220万平米万平米万平米万平米的土地储备的土地储备的土地储备的土地储备 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14141414人工程部经理平时人工程部经理平时人工程部经理平时人工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位但近期，不断有员工提出辞工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位但近期，不断有员工提出辞工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位但近期，不断有员工提出辞工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。

但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司工程部经理面临巨大的压职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司工程部经理面临巨大的压职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司工程部经理面临巨大的压职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司工程部经理面临巨大的压力，力，力，力，““““我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了面临即将到来的半年度认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了面临即将到来的半年度认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了面临即将到来的半年度认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。

考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了 工程部经理想到了调换岗位工程部经理想到了调换岗位工程部经理想到了调换岗位工程部经理想到了调换岗位问题：问题：问题：问题：1.1.1.1.工程部经理的解释和想法合理吗工程部经理的解释和想法合理吗工程部经理的解释和想法合理吗工程部经理的解释和想法合理吗? ? ? ? 2. 2. 2. 2.如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3.3.3.3.上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？两则故事：两则故事：两则故事：两则故事： 三只老鼠三只老鼠三只老鼠三只老鼠    三只老鼠一同去偷油喝。

找到了一个油瓶，三只老鼠商量，三只老鼠一同去偷油喝找到了一个油瓶，三只老鼠商量，三只老鼠一同去偷油喝找到了一个油瓶，三只老鼠商量，三只老鼠一同去偷油喝找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油于是三只老鼠开始叠罗汉，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油于是三只老鼠开始叠罗汉，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油于是三只老鼠开始叠罗汉，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了回到老鼠窝，大家瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了回到老鼠窝，大家瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了回到老鼠窝，大家瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败开会讨论为什么会失败开会讨论为什么会失败开会讨论为什么会失败              最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。

第三只老鼠说：一下第三只老鼠说：一下第三只老鼠说：一下第三只老鼠说：““““对，对，我因为好象听见门外有猫的叫对，对，我因为好象听见门外有猫的叫对，对，我因为好象听见门外有猫的叫对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下声，所以抖了一下声，所以抖了一下声，所以抖了一下哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！””””           一一一一次房地产公司的季度会议：次房地产公司的季度会议：次房地产公司的季度会议：次房地产公司的季度会议：    营销部门的营销部门的营销部门的营销部门的经理经理经理经理A A A A说：说：说：说：““““最近销售做的不好，我们有一定责任，最近销售做的不好，我们有一定责任，最近销售做的不好，我们有一定责任，最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。

真总结   工程部门工程部门工程部门工程部门经理经理经理经理B B B B说：说：说：说：““““我们最近一直在和设计部门计我们最近一直在和设计部门计我们最近一直在和设计部门计我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造划对现有的房型结构实施部分改造划对现有的房型结构实施部分改造划对现有的房型结构实施部分改造, , , ,但是我们也有困难呀，我们但是我们也有困难呀，我们但是我们也有困难呀，我们但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！““““   财务财务财务财务经经经经理理理理C C C C说：说：说：说：““““是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱在上升，我们当然没有多少钱在上升，我们当然没有多少钱。

在上升，我们当然没有多少钱   这时，采购这时，采购这时，采购这时，采购经理经理经理经理D D D D跳起来：跳起来：跳起来：跳起来：““““我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了10%10%10%10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑，为什么，你们知道吗？目前的建筑，为什么，你们知道吗？目前的建筑，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了材料全都涨价了材料全都涨价了材料全都涨价了, , , ,前几天公布的建材价格比上个月的贵了前几天公布的建材价格比上个月的贵了前几天公布的建材价格比上个月的贵了前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%20%20%20%主要要要要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准, , , ,材料紧缺呀材料紧缺呀材料紧缺呀材料紧缺呀.”.”.”.”    A A A A、、、、B B B B、、、、C C C C、、、、D D D D：：：：““““哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！哈哈哈哈！哈哈哈哈！哈哈哈哈！””””   人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理F F F F说：说：说：说：““““这样说来，我只好去考核国这样说来，我只好去考核国这样说来，我只好去考核国这样说来，我只好去考核国家建设部了！！家建设部了！！家建设部了！！家建设部了！！””””   直线经理们的会议直线经理们的会议直线经理们的会议直线经理们的会议员工管理中直线经理的角色员工管理中直线经理的角色员工管理中直线经理的角色员工管理中直线经理的角色: : : :员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工员工员工员工离职离职离职离职外部薪酬外部薪酬外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑的诱惑的诱惑公司支持公司支持公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技巧情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管主管的管主管的管理职责理职责理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策2.2.组织与计划组织与计划——提高效率提高效率•资源配制，真正的计划编制资源配制，真正的计划编制 •施加影响力，高效的团队构建施加影响力，高效的团队构建关于关于关于关于““““计划计划计划计划””””大家说道：大家说道：大家说道：大家说道：计划哪有变化快。

计划哪有变化快计划哪有变化快计划哪有变化快计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是““““以不变应万变以不变应万变以不变应万变以不变应万变””””关于关于关于关于““““组织组织组织组织””””大家说道：大家说道：大家说道：大家说道：公司大了，分工细了，但感觉公司大了，分工细了，但感觉公司大了，分工细了，但感觉公司大了，分工细了，但感觉30303030多个人的时候氛围比现在好多了多个人的时候氛围比现在好多了多个人的时候氛围比现在好多了多个人的时候氛围比现在好多了搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。

计划的特点：计划的特点：计划的特点：计划的特点： 组织的特点：组织的特点：组织的特点：组织的特点：影响力功能：影响力功能：影响力功能：影响力功能： 资本积累资本积累资本积累资本积累 市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争 知识经济知识经济知识经济知识经济计划能力计划能力计划能力计划能力= = = =抓机会的能力抓机会的能力抓机会的能力抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊资源有限、计划粗并模糊资源有限、计划粗并模糊资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快流程简单、方向变化快流程简单、方向变化快流程简单、方向变化快计划能力计划能力计划能力计划能力+ + + + 执行能力执行能力执行能力执行能力= = = =竞争力竞争力竞争力竞争力资源配置、强化计划（数据）资源配置、强化计划（数据）资源配置、强化计划（数据）资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大流程复杂、协调难度大流程复杂、协调难度大流程复杂、协调难度大计划能力计划能力计划能力计划能力= = = =战略能力（纬度）战略能力（纬度）战略能力（纬度）战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）资源延伸、整合计划（平台）资源延伸、整合计划（平台）资源延伸、整合计划（平台）流程模块化、信息化、变革化流程模块化、信息化、变革化流程模块化、信息化、变革化流程模块化、信息化、变革化影响力：影响力：影响力：影响力：老总意志为转移，信任，敬业老总意志为转移，信任，敬业老总意志为转移，信任，敬业老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管技能要求：自我管理、时间管技能要求：自我管理、时间管技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力理、解决问题能力、吃亏能力理、解决问题能力、吃亏能力理、解决问题能力、吃亏能力影响力：影响力：影响力：影响力：各种资源的配置、挖掘各种资源的配置、挖掘各种资源的配置、挖掘各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流技能要求：目标管理、流技能要求：目标管理、流技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力程管理、团队管理能力程管理、团队管理能力程管理、团队管理能力影响力：影响力：影响力：影响力：内外资源的整合、战略性配置内外资源的整合、战略性配置内外资源的整合、战略性配置内外资源的整合、战略性配置技能要求：战略管理、文化管技能要求：战略管理、文化管技能要求：战略管理、文化管技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力理、创新管理、咨询管理能力理、创新管理、咨询管理能力理、创新管理、咨询管理能力团队团队团队团队团队团队团队团队团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构组织结构组织结构人人人人人人人人职职职职 位位位位组织结构组织结构组织结构组织结构部门部门部门部门职职职职 位位位位组织结构组织结构组织结构组织结构小组小组小组小组职位族职位族职位族职位族部门部门部门部门人人人人任务任务任务任务直线经理的类别分析直线经理的类别分析直线经理的类别分析直线经理的类别分析：：针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定职职 责责 管管 理理 群群§主要以职位（职位说明书）进行管主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化理，职责活较为固定和量化§管理重点在于规范化，保证稳定的管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出个人绩效产出§基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度角角 色色 管管 理理 群群§职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）§人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发§管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出§专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性素素 质质 管管 理理 群群§定期考察与评估：转正评估表，职定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等业发展测评表等§动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发§满足组织现实和长期发展需要，保满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效证持续稳定组织绩效§适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性方方 向向 管管 理理 群群§““项目项目””方式管理，事先应有可行性方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素资源及风险规避等要素§管理强调个性化管理强调个性化§通过战略性活动实现组织绩效的突破通过战略性活动实现组织绩效的突破§前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观专业员工专业员工职能管理团队职能管理团队基层服务基层服务管理团队管理团队操作管理操作管理团队团队招聘选拔招聘选拔任用配置任用配置绩效管理绩效管理–长处思维长处思维–角色管理角色管理–辅助与激励辅助与激励–目标导向目标导向–知识技能知识技能/ /经验经验/ /–能力能力–责任心责任心/ /主动性主动性–适合思维适合思维–知识知识/ /技能技能–年龄年龄/ /经验经验–改进思维改进思维–操作规范与纪律操作规范与纪律–过程监控过程监控–量化直接的产出量化直接的产出薪酬回报薪酬回报–职位与任职者职位与任职者–中期与项目奖励中期与项目奖励–基于人才市场基于人才市场–职位与产出职位与产出–态度奖惩态度奖惩–短期与明确短期与明确–直接产出奖金直接产出奖金–纪律性奖惩纪律性奖惩–动机心态动机心态/ /价值观价值观–能力能力/ /知识知识–信任思维信任思维 ( (品质与能力品质与能力) )–方向与自我管理方向与自我管理–组织绩效组织绩效–人力资本人力资本–长期与事业长期与事业–基于组织业绩基于组织业绩–知识知识/ /技能技能/ /能力能力–态度态度–操作规范操作规范–样板激励样板激励–客户导向客户导向高效的团队构建原则高效的团队构建原则领导管理者领导管理者经营团队经营团队培训培养培训培养–新知识新知识/ /理念理念–专业能力培训专业能力培训–行为态度训练行为态度训练–操作技能应用操作技能应用–纪律规范纪律规范–培养与磨合培养与磨合–引导与悟性引导与悟性案例：案例：案例：案例：““““空降兵空降兵空降兵空降兵””””的苦恼的苦恼的苦恼的苦恼 王总是一家具有王总是一家具有王总是一家具有王总是一家具有3 3 3 3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大场在逐步扩大场在逐步扩大场在逐步扩大, , , ,但该企业营销不畅。

通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经但该企业营销不畅通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经但该企业营销不畅通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经但该企业营销不畅通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，验和业绩的营销经理张良先生张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，验和业绩的营销经理张良先生张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，验和业绩的营销经理张良先生张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从在短短的两年内曾将销售额从在短短的两年内曾将销售额从在短短的两年内曾将销售额从3000300030003000万做到万做到万做到万做到1.51.51.51.5个亿通过交流，王总和张良先个亿通过交流，王总和张良先个亿通过交流，王总和张良先个亿通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。

几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售和独到的行销策略极为推崇几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售和独到的行销策略极为推崇几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售和独到的行销策略极为推崇几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿出，半个月过去了，张良拿出，半个月过去了，张良拿出，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案王总对张良的方案表示了支持，并行了批评和指示，同时推出了自己的方案王总对张良的方案表示了支持，并行了批评和指示，同时推出了自己的方案王总对张良的方案表示了支持，并行了批评和指示，同时推出了自己的方案。

王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力…………………… 3 3 3 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板出样板出样板出样板…………………… 5 5 5 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了个月后，整个销售部的业绩较去年下降了个月后，整个销售部的业绩较去年下降了个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%15%15%15%，销售人员的流失更大了，，销售人员的流失更大了，，销售人员的流失更大了，，销售人员的流失更大了， 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了““““执行力执行力执行力执行力””””的问题。

的问题问题：问题：问题：问题：1.1.1.1.张良先生、王总的合作为什么失败了张良先生、王总的合作为什么失败了张良先生、王总的合作为什么失败了张良先生、王总的合作为什么失败了? ? ? ? 2. 2. 2. 2.如果你是张良你会怎么办？如果你是张良你会怎么办？如果你是张良你会怎么办？如果你是张良你会怎么办？ 一个师长的职责与要求（任务组合）：一个师长的职责与要求（任务组合）：•组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力•内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战•在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：•招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够•内外部资源配置与适时可行的计划和方案内外部资源配置与适时可行的计划和方案•开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场公司新产品开拓新市场•自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力直线经理的成功要素直线经理的成功要素直线经理的成功要素直线经理的成功要素= = = =资源配置资源配置资源配置资源配置+ + + +组织优化组织优化组织优化组织优化我们想到最早的我们想到最早的““空降兵空降兵””：诸葛亮：诸葛亮案例分析：案例分析：案例分析：案例分析：3.3.决策与控制决策与控制——产生信赖产生信赖盛高咨询语录：盛高咨询语录：盛高咨询语录：盛高咨询语录：办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。

办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人•产生决策的最有效方法，冷静与细节产生决策的最有效方法，冷静与细节产生决策的最有效方法，冷静与细节产生决策的最有效方法，冷静与细节•获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点决策的思维：决策的思维：决策的思维：决策的思维： 控制的手段：控制的手段：控制的手段：控制的手段：如何产生信赖：如何产生信赖：如何产生信赖：如何产生信赖： 资本积累资本积累资本积累资本积累 市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争 知识经济知识经济知识经济知识经济问题多问题多问题多问题多/ / / /市场因素多市场因素多市场因素多市场因素多/ / / /关联少关联少关联少关联少 问题问题问题问题 分析分析分析分析 对策对策对策对策表面解决了，但仅是表面表面解决了，但仅是表面表面解决了，但仅是表面表面解决了，但仅是表面问题多问题多问题多问题多/ / / /内部因素多内部因素多内部因素多内部因素多/ / / /关联大关联大关联大关联大问题问题问题问题 原因（分析）原因（分析）原因（分析）原因（分析） 对对对对策策策策 制度制度制度制度/ / / /流程（调整优流程（调整优流程（调整优流程（调整优化）化）化）化）问题少问题少问题少问题少/ / / /关联性大关联性大关联性大关联性大/ / / /与战略的关与战略的关与战略的关与战略的关系问题系问题系问题系问题 本质分析本质分析本质分析本质分析 对策选择对策选择对策选择对策选择 造势造势造势造势/ / / /布局布局布局布局/ / / /解解解解决决决决 战略战略战略战略/ / / /文化文化文化文化/ / / /理念保障理念保障理念保障理念保障诉求点（控制点）的选择极诉求点（控制点）的选择极诉求点（控制点）的选择极诉求点（控制点）的选择极为感性，往往依托为能人，为感性，往往依托为能人，为感性，往往依托为能人，为感性，往往依托为能人，最终以获得有限资源为目的最终以获得有限资源为目的最终以获得有限资源为目的最终以获得有限资源为目的诉求点（控制点）的设计诉求点（控制点）的设计诉求点（控制点）的设计诉求点（控制点）的设计强化科学，依据流程、标强化科学，依据流程、标强化科学，依据流程、标强化科学，依据流程、标准，强调获取资源最大化准，强调获取资源最大化准，强调获取资源最大化准，强调获取资源最大化诉求点（控制点）上提，通过科诉求点（控制点）上提，通过科诉求点（控制点）上提，通过科诉求点（控制点）上提，通过科学的治理结构、决策流程设计，学的治理结构、决策流程设计，学的治理结构、决策流程设计，学的治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过强调战略化资源配置，往往通过强调战略化资源配置，往往通过强调战略化资源配置，往往通过上、下、左、右的延伸控制上、下、左、右的延伸控制上、下、左、右的延伸控制上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用情感、人格魅力情感、人格魅力情感、人格魅力情感、人格魅力用人要疑，疑人要用用人要疑，疑人要用用人要疑，疑人要用用人要疑，疑人要用标准、目标、结果标准、目标、结果标准、目标、结果标准、目标、结果价值观、理念的的统一价值观、理念的的统一价值观、理念的的统一价值观、理念的的统一风格迥异，文化风格迥异，文化风格迥异，文化风格迥异，文化/ / / /信仰一信仰一信仰一信仰一致致致致管控管控管控管控手段手段手段手段 应用时机应用时机应用时机应用时机 关键技巧关键技巧关键技巧关键技巧教育教育教育教育工作目标、下属角色或业务状况变化工作目标、下属角色或业务状况变化工作目标、下属角色或业务状况变化工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当面对新员工时；当面对新员工时；当面对新员工时；当你调到新的部门时；当你调到新的部门时；当你调到新的部门时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，清晰阐述对员工的期望，清晰阐述对员工的期望，清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。

指明具体目标指明具体目标指明具体目标指导指导指导指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之执行促销、参加高层经理会议等）之前或之执行促销、参加高层经理会议等）之前或之执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；后；后；后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时当下属不清楚怎么做，寻求帮助时当下属不清楚怎么做，寻求帮助时当下属不清楚怎么做，寻求帮助时认真倾听下属；认真倾听下属；认真倾听下属；认真倾听下属；表示真诚的肯定；表示真诚的肯定；表示真诚的肯定；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见具体指出改善、修正意见具体指出改善、修正意见具体指出改善、修正意见辅助辅助辅助辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；当下属面临工作障碍或困境时；当下属面临工作障碍或困境时；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。

激发有突出专长下属接受特殊任务时激发有突出专长下属接受特殊任务时激发有突出专长下属接受特殊任务时言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起用行动支持，和下属在一起用行动支持，和下属在一起用行动支持，和下属在一起责备责备责备责备当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时当下属遇到挫折、感到失望时当下属遇到挫折、感到失望时当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；表示愿意倾听；表示愿意倾听；表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈给予清晰、针对性的反馈给予清晰、针对性的反馈给予清晰、针对性的反馈愤怒愤怒愤怒愤怒持续业绩不佳时；持续业绩不佳时；持续业绩不佳时；持续业绩不佳时；对词教育、指导仍达不到期望时；对词教育、指导仍达不到期望时；对词教育、指导仍达不到期望时；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时当下属不能与队友配合时当下属不能与队友配合时当下属不能与队友配合时控制过激情绪；控制过激情绪；控制过激情绪；控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；真诚帮助下属认清其不良表现；真诚帮助下属认清其不良表现；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；阐明不良行为或业绩危害后果；阐明不良行为或业绩危害后果；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。

陈述公司的经营原则陈述公司的经营原则陈述公司的经营原则案例：陈经理的薪酬推动策略案例：陈经理的薪酬推动策略案例：陈经理的薪酬推动策略案例：陈经理的薪酬推动策略 陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始借助工会对资方施加压力老总希望尽快解决此事，要求人力越来越低，并开始借助工会对资方施加压力老总希望尽快解决此事，要求人力越来越低，并开始借助工会对资方施加压力老总希望尽快解决此事，要求人力越来越低，并开始借助工会对资方施加压力老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决资源部在两周内拿出方案并解决资源部在两周内拿出方案并解决资源部在两周内拿出方案并解决 人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷通过调查，原因来自于：人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。

通过调查，原因来自于：人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷通过调查，原因来自于：人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷通过调查，原因来自于：1 1 1 1、、、、外部有企业存在高薪外部有企业存在高薪外部有企业存在高薪外部有企业存在高薪 2 2 2 2、大家对于薪酬的知识较少、大家对于薪酬的知识较少、大家对于薪酬的知识较少、大家对于薪酬的知识较少 3 3 3 3、大家对公司薪资政策不、大家对公司薪资政策不、大家对公司薪资政策不、大家对公司薪资政策不了解陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了了解陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了了解陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了了解陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一个调查一个调查一个调查一个调查 在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的« «如何构建一个如何构建一个如何构建一个如何构建一个合理薪酬体系合理薪酬体系合理薪酬体系合理薪酬体系» »培训。

在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面在随后的恳谈会中，陈经通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面在随后的恳谈会中，陈经通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面在随后的恳谈会中，陈经通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面在随后的恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策最终，会议在和理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策最终，会议在和理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策最终，会议在和理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策最终，会议在和谐的气氛中结束随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整谐的气氛中结束随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整谐的气氛中结束随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整谐的气氛中结束随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整理后交给了老总。

理后交给了老总理后交给了老总理后交给了老总 一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准问题：问题：问题：问题：1.1.1.1.你会处理这个问题吗你会处理这个问题吗你会处理这个问题吗你会处理这个问题吗? ? ? ? 2. 2. 2. 2.陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处 在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于美国国内与国际的反对和指责中。

而美第八集团军司令马修美国国内与国际的反对和指责中而美第八集团军司令马修美国国内与国际的反对和指责中而美第八集团军司令马修美国国内与国际的反对和指责中而美第八集团军司令马修····李奇微将李奇微将李奇微将李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考 李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的阵中日志，他从的阵中日志，他从的阵中日志，他从的阵中日志，他从““““联合国军联合国军联合国军联合国军””””与中国军队与中国军队与中国军队与中国军队3 3 3 3次较量中整理出了一组值得次较量中整理出了一组值得次较量中整理出了一组值得次较量中整理出了一组值得重视的数据：重视的数据：重视的数据：重视的数据： 美军第一次向鸭绿江边进攻，从美军第一次向鸭绿江边进攻，从美军第一次向鸭绿江边进攻，从美军第一次向鸭绿江边进攻，从10101010月月月月26262626日日日日—11—11—11—11月月月月2 2 2 2日，历时日，历时日，历时日，历时8 8 8 8天，美天，美天，美天，美败退，中国军队没有追击；败退，中国军队没有追击；败退，中国军队没有追击；败退，中国军队没有追击； 第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11111111月月月月25252525日日日日—12—12—12—12月月月月2 2 2 2日，历时日，历时日，历时日，历时8 8 8 8天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻；天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻；天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻；天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻； 1950 1950 1950 1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至1 1 1 1月月月月8 8 8 8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。

日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得  为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有只有只有只有3 3 3 3种可能种可能种可能种可能：：：： 1 1 1 1、巧合；、巧合；、巧合；、巧合； 2 2 2 2、他们不需要更大的军事利益；、他们不需要更大的军事利益；、他们不需要更大的军事利益；、他们不需要更大的军事利益； 3 3 3 3、他们没有能力获取更大的军事利益他们没有能力获取更大的军事利益他们没有能力获取更大的军事利益他们没有能力获取更大的军事利益。

事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国中国中国中国军队不具备长时间进攻的能力！军队不具备长时间进攻的能力！军队不具备长时间进攻的能力！军队不具备长时间进攻的能力！ 显而易见，显而易见，显而易见，显而易见，““““联合国军联合国军联合国军联合国军””””强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。

以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续 李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是““““礼拜攻势礼拜攻势礼拜攻势礼拜攻势””””而已；中国军队赖以而已；中国军队赖以而已；中国军队赖以而已；中国军队赖以生存的供需补给，不过是生存的供需补给，不过是生存的供需补给，不过是生存的供需补给，不过是““““肩上后勤肩上后勤肩上后勤肩上后勤””””而已。

而已 于是，战争格局改变了！于是，战争格局改变了！于是，战争格局改变了！于是，战争格局改变了！ 摘自摘自摘自摘自《《《《开国第一仗开国第一仗开国第一仗开国第一仗》》》》4. 4. 沟通与授权沟通与授权——体现魅力体现魅力•在沟通中体现能力，导引团队在沟通中体现能力，导引团队在沟通中体现能力，导引团队在沟通中体现能力，导引团队•在授权中获得赞誉，知人善任在授权中获得赞誉，知人善任在授权中获得赞誉，知人善任在授权中获得赞誉，知人善任成功学家卡耐基：成功学家卡耐基：成功学家卡耐基：成功学家卡耐基：一个人的成功，一个人的成功，一个人的成功，一个人的成功，15%15%15%15%来自于他的专业知识和技能的影响，来自于他的专业知识和技能的影响，来自于他的专业知识和技能的影响，来自于他的专业知识和技能的影响，85%85%85%85%靠他与别人相处的靠他与别人相处的靠他与别人相处的靠他与别人相处的方式方法。

方式方法方式方法方式方法沟通的品质决定你生命的品质沟通的品质决定你生命的品质沟通的品质决定你生命的品质沟通的品质决定你生命的品质尼采说：尼采说：尼采说：尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！人的一辈子都在寻找重要感！人的一辈子都在寻找重要感！人的一辈子都在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你想要制造权力，凡事超越他们; ; ; ; 如果你要的是业绩，让他们超越你如果你要的是业绩，让他们超越你如果你要的是业绩，让他们超越你如果你要的是业绩，让他们超越你沟通与授权对于直线经理职业生涯的影响沟通与授权对于直线经理职业生涯的影响沟通与授权沟通与授权沟通与授权沟通与授权角色与定位角色与定位角色与定位角色与定位组织与计划组织与计划组织与计划组织与计划决策与控制决策与控制决策与控制决策与控制沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力教练级教练级教练级教练级““““兵帅兵帅兵帅兵帅””””结合结合结合结合亲历亲为、行动重于沟通亲历亲为、行动重于沟通亲历亲为、行动重于沟通亲历亲为、行动重于沟通7-107-107-107-10人人人人15-3015-3015-3015-30人人人人30-9030-9030-9030-90人人人人结合产业结合产业结合产业结合产业不仅仅是你的职位，关不仅仅是你的职位，关不仅仅是你的职位，关不仅仅是你的职位，关键是你的影响力键是你的影响力键是你的影响力键是你的影响力 不耐烦的直线经理说：他们不耐烦的直线经理说：他们不耐烦的直线经理说：他们不耐烦的直线经理说：他们看着我做的，难道还学不会？看着我做的，难道还学不会？看着我做的，难道还学不会？看着我做的，难道还学不会？ 一个教练把一个教练把一个教练把一个教练把一只蚯蚓。

一只蚯蚓一只蚯蚓一只蚯蚓酒精酒精酒精酒精水水水水直线经理的沟通技能直线经理的沟通技能• •达成双方的一致性；消达成双方的一致性；消达成双方的一致性；消达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共去彼此的差异，找出共去彼此的差异，找出共去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态同点；双方在生理状态同点；双方在生理状态同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进或心理状态上，都能进或心理状态上，都能进或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达入一个共同的频道，达入一个共同的频道，达入一个共同的频道，达成彼此的目的成彼此的目的成彼此的目的成彼此的目的 正确理解沟通内涵正确理解沟通内涵 实现有效沟通实现有效沟通培养有效培养有效倾听技能倾听技能有效沟通建议之一有效沟通建议之一 你的倾听你的倾听你的倾听你的倾听能力如何？能力如何？能力如何？能力如何？•有效倾听技能有效倾听技能有效倾听技能有效倾听技能 — — — — 使用目光接触使用目光接触使用目光接触使用目光接触 — — — — 赞许性点头赞许性点头赞许性点头赞许性点头 — — — — 恰当的面部表情恰当的面部表情恰当的面部表情恰当的面部表情 — — — — 避免分心举动手势避免分心举动手势避免分心举动手势避免分心举动手势 — — — — 提问、复述或笔记提问、复述或笔记提问、复述或笔记提问、复述或笔记 — — — — 。

实现有效沟通实现有效沟通 实现有效沟通实现有效沟通双向互应双向互应交流沟通交流沟通有效沟通练习之二有效沟通练习之二 P:P:P:P:权威教诲权威教诲权威教诲权威教诲 A:A:A:A:理智逻辑理智逻辑理智逻辑理智逻辑C:C:C:C:任性情感任性情感任性情感任性情感P P P PA A A AC C C CP P P PA A A AC C C CP P P PA A A AC C C CP P P PA A A AC C C C上级：上级：上级：上级：这任务一周这任务一周这任务一周这任务一周能完成吗能完成吗能完成吗能完成吗？？？？下属：下属：下属：下属： 如果顺利的话，如果顺利的话，如果顺利的话，如果顺利的话，我想能完成的我想能完成的我想能完成的我想能完成的上级：上级：上级：上级：可以，回去吧！可以，回去吧！可以，回去吧！可以，回去吧！好好休息！留下好好休息！留下好好休息！留下好好休息！留下的事明天做好了的事明天做好了的事明天做好了的事明天做好了下属：下属：下属：下属：主任，我不太主任，我不太主任，我不太主任，我不太舒服，想请假舒服，想请假舒服，想请假舒服，想请假 回去休息行吗？回去休息行吗？回去休息行吗？回去休息行吗？互应性沟通模式互应性沟通模式P P P PA A A AC C C CP P P PA A A AC C C CP P P PA A A AC C C CP P P PA A A AC C C CP P P PA A A AC C C CP P P PA A A AC C C C下属：下属：下属：下属：主任，主任，主任，主任，这次加薪这次加薪这次加薪这次加薪有我吗？有我吗？有我吗？有我吗？经理：经理：经理：经理：任务都完成任务都完成任务都完成任务都完成不好，还谈不好，还谈不好，还谈不好，还谈什么加薪！什么加薪！什么加薪！什么加薪！上级：上级：上级：上级：老王，下班老王，下班老王，下班老王，下班后你能否留后你能否留后你能否留后你能否留一下，处理一下，处理一下，处理一下，处理一件紧急事一件紧急事一件紧急事一件紧急事下属：下属：下属：下属： 哎呀，不行，哎呀，不行，哎呀，不行，哎呀，不行， 我晚上有事，我晚上有事，我晚上有事，我晚上有事，你怎么老找你怎么老找你怎么老找你怎么老找我呢？我呢？我呢？我呢？甲：甲：甲：甲：这事你怎么这事你怎么这事你怎么这事你怎么这么不负责这么不负责这么不负责这么不负责任，你得重任，你得重任，你得重任，你得重新做过！新做过！新做过！新做过！乙：乙：乙：乙：你少来指手你少来指手你少来指手你少来指手画脚，你自画脚，你自画脚，你自画脚，你自己管好自己己管好自己己管好自己己管好自己就是了！就是了！就是了！就是了！交叉性沟通模式交叉性沟通模式 实现有效沟通实现有效沟通语言体态语言体态有效配合有效配合有效沟通建议之三有效沟通建议之三 距离、表情距离、表情距离、表情距离、表情姿态、服饰姿态、服饰姿态、服饰姿态、服饰。

• •命题命题命题命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果专题：关注沟通中的形象专题：关注沟通中的形象• •属于形象的内容属于形象的内容属于形象的内容属于形象的内容：：：：• •长相（先天的，一般不能改变）长相（先天的，一般不能改变）长相（先天的，一般不能改变）长相（先天的，一般不能改变）• •衣着衣着衣着衣着• •发式发式发式发式• •表情、动作表情、动作表情、动作表情、动作 后天的，可以改变后天的，可以改变后天的，可以改变后天的，可以改变• •语言的运用语言的运用语言的运用语言的运用• •语气、语调运用语气、语调运用语气、语调运用语气、语调运用建议：建议：建议：建议： 与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。

言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备专题：调适你的人际距离专题：调适你的人际距离朋朋朋朋友友友友距距距距离离离离亲密距离亲密距离亲密距离亲密距离社社社社交交交交距距距距离离离离公众距离公众距离公众距离公众距离 实现有效沟通实现有效沟通上下前后上下前后左右互通左右互通有效沟通建议之四有效沟通建议之四 上级、下级上级、下级上级、下级上级、下级同事、部门同事、部门同事、部门同事、部门专题：与上司（老板）沟通专题：与上司（老板）沟通& & & &基本原则基本原则基本原则基本原则 ：：：：• •了解上司意图了解上司意图了解上司意图了解上司意图• •表现你的支持表现你的支持表现你的支持表现你的支持• •寻求上司反馈寻求上司反馈寻求上司反馈寻求上司反馈• •迎合上司风格迎合上司风格迎合上司风格迎合上司风格• •洞悉上司弱项洞悉上司弱项洞悉上司弱项洞悉上司弱项• •维护上司尊严维护上司尊严维护上司尊严维护上司尊严案例：沟通也有风险！案例：沟通也有风险！　　　你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。

　　　你是市场部的助理，从大学毕业已有三年　　　你是市场部的助理，从大学毕业已有三年　　　你是市场部的助理，从大学毕业已有三年你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法比如在激励方面，过于是运用经验式管理方法比如在激励方面，过于是运用经验式管理方法比如在激励方面，过于是运用经验式管理方法比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向你曾与经理谈注重过程导向，却忽视结果导向你曾与经理谈注重过程导向，却忽视结果导向你曾与经理谈注重过程导向，却忽视结果导向你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应对此你感到很不核激励，但经理好象没有反应。

对此你感到很不核激励，但经理好象没有反应对此你感到很不核激励，但经理好象没有反应对此你感到很不满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法请你帮助他想想，设计个办法请你帮助他想想，设计个办法请你帮助他想想，设计个办法与上司沟通程序与上司沟通程序•目标确定：目标确定：目标确定：目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，取得上司认可，并以事件为导向，取得上司认可，并以事件为导向，取得上司认可，并以事件为导向， 并不让上司给自己并不让上司给自己并不让上司给自己并不让上司给自己““““穿小鞋穿小鞋穿小鞋穿小鞋””””•客体策略：客体策略：客体策略：客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。

上司背景、偏好、思维方式等上司背景、偏好、思维方式等上司背景、偏好、思维方式等•主体策略：主体策略：主体策略：主体策略：适当的自我定位适当的自我定位适当的自我定位适当的自我定位•信息策略：信息策略：信息策略：信息策略：传递信息的内容传递信息的内容传递信息的内容传递信息的内容•渠道策略：渠道策略：渠道策略：渠道策略：合适的沟通渠道合适的沟通渠道合适的沟通渠道合适的沟通渠道•环境策略：环境策略：环境策略：环境策略：选择合适的沟通环境选择合适的沟通环境选择合适的沟通环境选择合适的沟通环境人力资源经理面对的十大工作关系人力资源经理面对的十大工作关系十大十大十大十大工作关系工作关系工作关系工作关系上上 级级下下 属属同同 事事局部局部/ /全局全局员员工工/ /企企业业内内部部/ /外外部部管管理理/ /服服务务决策决策/ /执行执行竞争竞争/ /公平公平效效果果/ /效效益益 下属的沟通：下属的沟通：指导指导——反馈、考核、在职辅反馈、考核、在职辅 导、导、 培训培训理解理解——倾听、让部属倾述倾听、让部属倾述指示指示——清楚指令、健全渠道清楚指令、健全渠道反馈反馈——及时定期给部属反馈及时定期给部属反馈协调协调——沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突 同级的沟通：同级的沟通：尊重尊重——多倾听对方意见，重多倾听对方意见，重 视对方意见视对方意见合作合作——主动提供信息，沟通主动提供信息，沟通 本部属情况本部属情况直线经理的授权技能直线经理的授权技能• •授权概念：授权概念：授权概念：授权概念： 　　　　上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。

督下，有相当的行为自主权督下，有相当的行为自主权督下，有相当的行为自主权• •授权目的授权目的授权目的授权目的：： 提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性可使气氛和谐可使气氛和谐可使气氛和谐可使气氛和谐部属可得到发展机会部属可得到发展机会部属可得到发展机会部属可得到发展机会可达到优势互补可达到优势互补可达到优势互补可达到优势互补对部属的激励和信任对部属的激励和信任对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心可提高部属的责任心可提高部属的责任心本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸可以授权的工作可以授权的工作可以授权的工作可以授权的工作• •日常工作及需要专业技术型工作日常工作及需要专业技术型工作日常工作及需要专业技术型工作日常工作及需要专业技术型工作• •收集事实与数据收集事实与数据收集事实与数据收集事实与数据• •可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作• •某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定• •监管项目监管项目监管项目监管项目• •准备报告准备报告准备报告准备报告不可授权的工作不可授权的工作不可授权的工作不可授权的工作• •人事问题（如激励、保持士气）　　人事问题（如激励、保持士气）　　人事问题（如激励、保持士气）　　人事问题（如激励、保持士气）　　发展及培养部下发展及培养部下发展及培养部下发展及培养部下• •下达目标下达目标下达目标下达目标• •解决部门间的冲突解决部门间的冲突解决部门间的冲突解决部门间的冲突• •维护纪律和制度维护纪律和制度维护纪律和制度维护纪律和制度• •授权不授责任授权不授责任授权不授责任授权不授责任• •无可授权的人则不授权无可授权的人则不授权无可授权的人则不授权无可授权的人则不授权• •任务的最终职责任务的最终职责任务的最终职责任务的最终职责& & & &经理授权经理授权经理授权经理授权6 6 6 6步骤：步骤：步骤：步骤： 1.1.1.1.评价评价评价评价授权风险收益授权风险收益授权风险收益授权风险收益 2.2.2.2.下级下级下级下级理解理解理解理解接受准备接受准备接受准备接受准备 3.3.3.3.采取采取采取采取目标目标目标目标定势授权定势授权定势授权定势授权 4.4.4.4.放手放手放手放手信任信任信任信任下属工作下属工作下属工作下属工作 5.5.5.5.跟踪跟踪跟踪跟踪检控检控检控检控工作进展工作进展工作进展工作进展 6.6.6.6.授权事毕成果授权事毕成果授权事毕成果授权事毕成果评估评估评估评估直线经理的授权技能直线经理的授权技能任务目标任务目标任务目标任务目标• •说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。

说明任务内容、细节、完成期限及所需资源说明任务内容、细节、完成期限及所需资源说明任务内容、细节、完成期限及所需资源• •说明你所期望的成果说明你所期望的成果说明你所期望的成果说明你所期望的成果• •允许部属自行决定如何完成这项任务的方法允许部属自行决定如何完成这项任务的方法允许部属自行决定如何完成这项任务的方法允许部属自行决定如何完成这项任务的方法• •确定部属已了解任务要求确定部属已了解任务要求确定部属已了解任务要求确定部属已了解任务要求进度监控进度监控• •在部属进行任务中，不作任何干涉在部属进行任务中，不作任何干涉在部属进行任务中，不作任何干涉在部属进行任务中，不作任何干涉• •如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务法去进行任务法去进行任务法去进行任务• •保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。

保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误• •随时准备提供给部属建议及鼓励随时准备提供给部属建议及鼓励随时准备提供给部属建议及鼓励随时准备提供给部属建议及鼓励• •鼓励非正式的讨论鼓励非正式的讨论鼓励非正式的讨论鼓励非正式的讨论• •与工作细节保持距离与工作细节保持距离与工作细节保持距离与工作细节保持距离成果评估成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果如果是，应给任务结束时，要检讨是否已达成预期成果如果是，应给任务结束时，要检讨是否已达成预期成果如果是，应给任务结束时，要检讨是否已达成预期成果如果是，应给予适当的赞赏，肯定下属的努力如果未能达成预期成果，则应检讨予适当的赞赏，肯定下属的努力如果未能达成预期成果，则应检讨予适当的赞赏，肯定下属的努力如果未能达成预期成果，则应检讨予适当的赞赏，肯定下属的努力如果未能达成预期成果，则应检讨 应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训尽可能不要在应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。

尽可能不要在应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训尽可能不要在应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训尽可能不要在上司、同事及众人面前责备下属记住，不管你是授权给何人去做，上司、同事及众人面前责备下属记住，不管你是授权给何人去做，上司、同事及众人面前责备下属记住，不管你是授权给何人去做，上司、同事及众人面前责备下属记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责你都必须担当成败全责你都必须担当成败全责你都必须担当成败全责思考：思考：思考：思考： & & & &为什么管理者不授权？为什么管理者不授权？为什么管理者不授权？为什么管理者不授权？管理者的授权技巧管理者的授权技巧& & & &授权中的误区：授权中的误区：授权中的误区：授权中的误区：一、不肯授权：一、不肯授权：一、不肯授权：一、不肯授权： 1 1 1 1、认为自己能干，部下能力经验不足当任、认为自己能干，部下能力经验不足当任、认为自己能干，部下能力经验不足当任、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2 2 2 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3 3 3 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4 4 4 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。

二、授权偏面：二、授权偏面：二、授权偏面：二、授权偏面： 1 1 1 1、授又不授、授又不授、授又不授、授又不授 2 2 2 2、重复授权、重复授权、重复授权、重复授权 3 3 3 3、越级授权、越级授权、越级授权、越级授权 第第3 3讲讲 直线经理的直线经理的““软软”“”“硬硬””技能技能1 1 1 1 1 1、、、、、、““““““硬硬硬硬硬硬””””””技能的获取技能的获取技能的获取技能的获取技能的获取技能的获取2 2 2 2 2 2、、、、、、““““““软软软软软软””””””技能的提高技能的提高技能的提高技能的提高技能的提高技能的提高直线经理的硬技能直线经理的硬技能 直线经理作为公司运营的直接掌控者和责任承担者，没有直线经理作为公司运营的直接掌控者和责任承担者，没有直线经理作为公司运营的直接掌控者和责任承担者，没有直线经理作为公司运营的直接掌控者和责任承担者，没有过硬的技能往往会功亏一篑而且，随着企业的发展壮大和职业化分过硬的技能往往会功亏一篑。

而且，随着企业的发展壮大和职业化分过硬的技能往往会功亏一篑而且，随着企业的发展壮大和职业化分过硬的技能往往会功亏一篑而且，随着企业的发展壮大和职业化分工日工日工日工日 益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要 作为硬技能，我们有作为硬技能，我们有作为硬技能，我们有作为硬技能，我们有时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容：时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容：时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容：时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容：• •专业技能（财务、营销、人力资源、采购）专业技能（财务、营销、人力资源、采购）专业技能（财务、营销、人力资源、采购）专业技能（财务、营销、人力资源、采购）• •职能战略设计职能战略设计职能战略设计职能战略设计• •目标管理目标管理目标管理目标管理• •绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理• •项目管理项目管理项目管理项目管理• •流程管理流程管理流程管理流程管理 硬技能主要帮助直线经理在硬技能主要帮助直线经理在硬技能主要帮助直线经理在硬技能主要帮助直线经理在职责与资格方面进行了有效的界定，职责与资格方面进行了有效的界定，职责与资格方面进行了有效的界定，职责与资格方面进行了有效的界定，该方面的技能获取主要以知识结构的该方面的技能获取主要以知识结构的该方面的技能获取主要以知识结构的该方面的技能获取主要以知识结构的调整和再学习便可获得调整和再学习便可获得调整和再学习便可获得调整和再学习便可获得直线经理的软技能直线经理的软技能 软技能，我们有时也可以定义为直线经理的魅力技能，中国软技能，我们有时也可以定义为直线经理的魅力技能，中国软技能，我们有时也可以定义为直线经理的魅力技能，中国软技能，我们有时也可以定义为直线经理的魅力技能，中国需要需要需要需要 具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功 的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功功功功 表现。

因此，软技能也称为经理人的表现因此，软技能也称为经理人的表现因此，软技能也称为经理人的表现因此，软技能也称为经理人的““““黄金技能黄金技能黄金技能黄金技能””””可以概括为以下内可以概括为以下内可以概括为以下内可以概括为以下内容：容：容：容：• •自我与团队管理自我与团队管理自我与团队管理自我与团队管理• •时间管理时间管理时间管理时间管理• •沟通、授权管理沟通、授权管理沟通、授权管理沟通、授权管理• •创新管理创新管理创新管理创新管理• •职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯• •会议管理会议管理会议管理会议管理• •危机管理危机管理危机管理危机管理 软技能主要帮助直线经理在软技能主要帮助直线经理在软技能主要帮助直线经理在软技能主要帮助直线经理在领导力和影响力方面进行了要求，但该领导力和影响力方面进行了要求，但该领导力和影响力方面进行了要求，但该领导力和影响力方面进行了要求，但该方面的能力是决定性的以往获取需要方面的能力是决定性的以往获取需要方面的能力是决定性的以往获取需要方面的能力是决定性的以往获取需要经验和悟性，而目前主要以实践、体验经验和悟性，而目前主要以实践、体验经验和悟性，而目前主要以实践、体验经验和悟性，而目前主要以实践、体验和再学习便可获得。

和再学习便可获得和再学习便可获得和再学习便可获得 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系智力、想象力及知识，都是我们几乎没有太大的关系智力、想象力及知识，都是我们几乎没有太大的关系智力、想象力及知识，都是我们几乎没有太大的关系智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有的重要的资源，唯有的重要的资源，唯有的重要的资源，唯有““““有效性有效性有效性有效性””””才能将这些资源转化为才能将这些资源转化为才能将这些资源转化为才能将这些资源转化为成果成果成果成果 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。

—— —— —— —— 彼德彼德彼德彼德····德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克 《《《《有效的管理者有效的管理者有效的管理者有效的管理者》》》》管理只有恒久的问题，没有终结的答案。