EPC项目模式的应用及管理教材(共57张)课件.ppt

技术部叶伟EPCEPC项目模式的应用及管理项目模式的应用及管理1第1页，共58页课程大程大纲2第2页，共58页1.1 什么是EPC？EPC即工程总承包，根据建设部提出的工程总承包的基本概念是：1.1.工程工程EPCEPC经营模式模式指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包3第3页，共58页FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件中指出：1.1什么是什么是EPC？由承包商进行所有的设计、采购和施工，最后提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目4第4页，共58页1.1 1.1 什么是什么是什么是什么是EPCEPC？5第5页，共58页1.2 1.2 常常常常见见的几的几的几的几类经营类经营管理模式管理模式管理模式管理模式6第6页，共58页常见的经营管理模式细分工程总承包EPC设计采购总承包(E-P);采购施工总承包(P-C);设计施工总承包(D-B);1.2 1.2 1.2 1.2 常常见的几的几类经营管理模式管理模式7第7页，共58页常见的经营管理模式细分PMC（Project Management Contractor）指PMC公司代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理服务，包括工程整体前期策划、项目定义、协助业主获得融资、工程费用估算（10）、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理；一般不参与设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作；PMC的费用通常按“工时利润奖励”计取；有时候PMC也会承担一部分设计、采购、施工的工作。

1.2 1.2 常常常常见见的几的几的几的几类经营类经营管理模式管理模式管理模式管理模式8第8页，共58页常见的经营管理模式细分PMT（team）指工程公司和项目管理公司的管理人员与业主人员共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理；在这种方式下项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，承担的风险较小在公司煤代气技改工程中应用的类似这种管理模式1.2 1.2 常常见的几的几类经营管理模式管理模式9第9页，共58页常见的经营管理模式细分CM（Construction Management）指CM管理公司代表业主仅对施工阶段进行管理；项目的设计、采购由业主分别发包1.2 1.2 常常见的几的几类经营管理模式管理模式10第10页，共58页常见的经营管理模式细分BOT 是基础设施国有项目民营化，将基础设施的经营权有期限（特许期）地抵押以获得项目融资的一种经营管理模式；项目发起人通过投标从委托人手中取得某个项目的特许权，随后组成项目公司，进行项目的融资、建设、运营，在项目的特许期内通过运营收入、享受政府的优惠来回收资金以还贷，并取得合理利润在特许期结束后，将项目无偿地移交给政府1.2 1.2 常常常常见见的几的几的几的几类经营类经营管理模式管理模式管理模式管理模式11第11页，共58页。

常见的经营管理模式细分BT 是BOT模式的一种变异，主要区别在于BT模式下政府只授予私人投资者项目建设权，而项目经营权仍属于政府；特许期满（项目竣工）后，项目私人投资者按特许权协议约定收回投资及回报，并将项目移交给政府或其授权机构1.2 1.2 常常见的几的几类经营管理模式管理模式12第12页，共58页常见的经营管理模式细分PPP（Public-Private-Partnership)主要应用于基础设施等公共项目，政府针对具体项目特许新建一家项目公司，并对其提供扶持，项目公司负责进行项目的融资（包括资本金和贷款）和建设，项目建成后由 项目特许企业进行项目运营，而贷款人除了可获得项目运营的直接收益外，还可获得政府扶持转化的效益1.2 1.2 常常见的几的几类经营管理模式管理模式13第13页，共58页2.1 责任相对明确 业主面临分阶段发包、分包管理的困难多年来建设工程项目日益大型化、复杂化、集成化，业主渴望由一家承包商承担规划设计、材料设备采购和施工安装等全部责任总承包成为国际上大型工程项目广为采用的主流模式2.2.为什么要采用工程什么要采用工程总承包承包14第14页，共58页2.2 对工程总承包商要求高工程总承包商属于相关业务多元化企业；工程总承包商要承担的风险较大，不确定因素多，评估风险所需的时间长、难度大；工程总承包商要在融资、技术、经济、管理和法规等诸方面有丰富的知识、经验和能力；工程总承包合同是固定总价合同，其主体款项支付方式按“里程碑”总额进行。

2.2.为什么要采用工程什么要采用工程总承包承包15第15页，共58页2.3 工程总承包控制方式多包括项目全过程、全方位的管理责任；其法律法规依据包括FIDIC的EPC工程合同条件及其它有关的文件；可应用挣值法、矩阵管理结构等信息技术对项目实施动态、量化的管控，以实现经济效益的最大化；适用于生产型的成套设备、大型复杂的工业和公共基础设施以及技术含量高、工期要求紧的项目2.2.为什么要采用工程什么要采用工程总承包承包16第16页，共58页2.4当前形势所需当前建筑业推行工程总承包的目的主要是设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过全方位的资源整合，提供管理水平，缩短工期、降低投资、保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益2.2.为什么要采用工程什么要采用工程总承包承包17第17页，共58页2.2.为什么要采用工程什么要采用工程总承包承包18第18页，共58页项目基本属性：1.一次性2.独特性3.目标的确定性4.活动的整体性5.组织的临时性和开放性6.开发和实施的渐进性7.成果的不可挽回性项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。

3.3.工程工程总承包承包项目的管理目的管理19第19页，共58页项目的生命期和阶段性项目可划分为内容和个数不同的若干阶段项目阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志，项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段，3.1 现代项目管理简介20第20页，共58页典型的项目生命期资源投入模式典型的项目生命期资源投入模式开始结束结束起动阶起动阶段段中间阶段中间阶段收尾阶段收尾阶段21第21页，共58页项目当事人和项目干系人 项目当事人目当事人是指项目的参与各方如业主、投资方、贷款方、承包方、设计、监理、供货方等,通过合同和协议联系在一起，项目干系人目干系人:项目的利害关系者3.1 3.1 现代代项目管理目管理简介介22第22页，共58页业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议 当事人之间的关系当事人之间的关系在工程总承包中业主是通过总承包商与诸多当事人建立联系在工程总承包中业主是通过总承包商与诸多当事人建立联系23第23页，共58页。

项目管理的定定义 项目管理目管理就是通过项目各方干系人各方干系人的协作，把各种资源源应用于项目目，以实现项目的目目标并满足各方干系人的需求需求项目管理的基本要素要素：任务项目界定和范围动力各方干系人资源人、财、物及社会资源目标和需求合格的项目成果 3.1 3.1 现代代项目管理目管理简介介 24第24页，共58页进度进度 快快质量质量 好好成本成本 高高目标：成本、质量、进度三者的目标：成本、质量、进度三者的 相互关系相互关系25第25页，共58页45最佳规模 利润目标和最佳规模的选择成本最大利润成本收益成本收益关系26第26页，共58页项目目组织的特点：的特点：1有其生命期，2在不断地更替和变化3因事设人.有柔性3.1 3.1 现代代项目管理目管理简介介（续）27第27页，共58页项目目组织结构构 项目单列式结构 职能式结构矩阵式结构3.1 3.1 现代代项目管理目管理简介介（续）28第28页，共58页3.1 3.1 现代代项目管理目管理简介介（续）职能式能式结构构（虚（虚线内表示参与内表示参与项目活目活动的人的人员）项目协调项目协调29第29页，共58页3.1 3.1 现代代项目管理目管理简介介（续）项目目单列式列式组织30第30页，共58页。

3.1 3.1 现代代项目管理目管理简介介（续）矩矩阵组织形式形式项项目目协协调调31第31页，共58页项目办公室在项目班子之外由组织负责人领导或指导通常为多个项目提供支持和管理服务 编制、跟踪、更新进度计划 估算、记录项目费用 提供管理软件、工具、方法制订项目管理的规范、制度、流程等协调多个项目之间的资源配置组织企业内部及与外部项目干系人的沟通和协调培育项目管理文化组织项目管理人员的培训和考核等3.1 3.1 现代代项目管理目管理简介介32第32页，共58页项目外部环境政治和经济 政局、景气、金融、物价、政策、关键人物文化和意识 文化、信仰、习俗、惯例 民族、家庭、人权、市场、消费意识等规章和标准 强制执行，如建筑法规 非强制执行，如ISO标准化文件3.1 3.1 项目管理目管理简介介33第33页，共58页项目的整体性质 1）项目范围的整体性项目范围定义的主要工具是工作分解结构（Work Breakdown Structure）2）项目目标的整体性寻求各方面都可能接受、感到满意的结果3）项目过程的整体性过程既有区分又紧密联系，互为前提和后果3.1 3.1 项目管理目管理简介介34第34页，共58页。

项目的五个基本管理基本管理过程程:启动 规划 执行与控制（合起来称作实施）结束3.1 3.1 项目管理目管理简介介35第35页，共58页阶段之间的相互关系3.1 3.1 项目管理目管理简介介准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段36第36页，共58页过程的可交付成果如项目策划报告项目建议书可行性研究可交付成果的重要性：1不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错2后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作3.1 3.1 项目管理目管理简介介37第37页，共58页启启动过程：程：发起子过程、审批子过程；规划划过程：程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程；执行行过程程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程；控制控制过程：程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程；结束束过程程：范围核实、行政扫尾、合同收尾等子过程3.1 3.1 项目管理目管理简介介子子过程程38第38页，共58页过程分组过程分组起动过程起动过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程39第39页，共58页。

项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科项目管理知目管理知识体系体系40第40页，共58页项目管理学科独有的：目管理学科独有的：项目生命期概念、关键路线法、工作分解结构等 其它其它领域知域知识的支持的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、公共关系、法律等 二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工 项目管理与其它学科的关系目管理与其它学科的关系41第41页，共58页一般公一般公认的的项目管理知目管理知识和做法和做法项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和一般管理知识和实践实践.项目管理知识体系项目管理知识体系应用领域知识应用领域知识和实践和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.42第42页，共58页项目管理项目管理基本概念基本概念项目范畴项目范畴项目过程和整体化项目过程和整体化项目核准项目核准范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范。