教材3-薪酬管理IPE(共13页).doc

精选优质文档-----倾情为你奉上 IPE点因素法岗位评估体系专心---专注---专业岗 位 评 估 要 素 职责大小 1 对组织的影响 2 管理 对组织的影响组织规模下属人数下属的种类工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系教育背景工作经验创造力操作性风险环境 职责范围 3 职责范围 4 沟通 工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件 对组织的影响（1） 程度组织的首脑（A- 级岗位）（注：多指企业首脑、包括企业决策层、董事会、董事会成员）对整个组织有影响（B- 级岗位）（注：多指企业高管、包括总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C- 级岗位）（多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管）对工作领域有影响（D- 级岗位及以下）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性技术和通过专业技术施加影响力的岗位）程度1---- 极小的可以忽略的影响-12---- 小（边缘/边界）影响-23---- 有限影响-34----一些影响- 某一领域有一些影响45---- 重要影响-某一领域有重要影响56--- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67--- 一些影响-- 对某一职能部门/业务单位有一些影响78---重要影响--对某一职能部门/业务单位有重要影响89--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务单位有主要影响910--一些影响--- 对组织的业绩有一些影响1011--重要影响---对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑---1213-受其他组织部分影响的组织首脑----1314- 组织首脑----1415- 组织首脑及董事会主席----15 影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被（主管）仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

或执岗人对工作领域有重要影响 （注：多为基层管理人员、跨部门协调者） 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家注：多为大总监） 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制小影响（注：多为后勤类一线员工）7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响 （注：多为小主管） 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分子公司总经理）3 执岗人对只关注主要结果而非细节的受控工作负责对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） （注：多为辅助部门部长、大主管）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。

对工作领域有些影响（注：多为有一定专业技术要求的办公室职员）有一定知识或技术要求的员工9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） （注：多为支持部门部长）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）（注：多为集团总裁）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）15 组织首脑及董事会主席（注：多为董事长） 对组织的影响(3)程度 规模（销售额）重要性2000万以下2000万5000万1亿10亿15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106126146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355 管 理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105职责范围 程度12345678910程度 多样性独立性相同或重复工作（注：单一任务工作岗位，辅助员工和员工）多数同类工作（注：绝大多数工作单一，多为辅助员工）一些同类工 作（注：部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）一个职能领域内的不同工作（注：多指专业类员工）不同职能的工作（注：多指基层管理人员、主管）领导一个职能部门/业务单位（经理）领导2个或多个职能部门/业务单位（经理或总监，即中层或高管）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作（总监或副总）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作（副总或总裁）组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作（决策者）1职责清晰明确持久受控。