阿米巴模式读书心得多篇.docx

阿米巴模式读书心得多篇从企业运行的基本原理到众多成功企业的案例都表明 , 阿 米巴 是一种科学有效的经营管理方式,但是中国企业学习、借鉴 阿米巴模式需要注意把握其应用的范围和条件本文是阿米巴的 模式读书心得，仅供参考阿米巴模式读书心得一：创造高收益的阿米巴模式本月所阅读的书为三矢裕的《创造高收益的阿米巴模式》， 本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲述阿米巴经营 的五大目标：1、实现全员参与的经营：书中指出阿米巴经营，就是以各 个阿米巴经营单位为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全 体成员的智慧和努力来完成目标通过这种做法，让第一线的每 一位员工都能成为主角,主动参与经营，进而实现“全员参与经营” 自山南酒厂推行阿米巴 3 个月以来，各经营单位正在逐步完善属 于我们自己的阿米巴，员工参与度也在逐步提升2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标 意识：实现全员参与需要精细的核算作为支撑，否则就无法将员 工的贡献进行显性化;同时也不利于经营意识的培养我厂目前 包装车间、动力班的核算方式较为全面，而污水站核算方式未能 将效益核算至个人（主要受目前污水量不稳定，导致无法将效益 核算至个人），同时将阿米巴业绩进行公布，通过一系列“正”刺激， 逐步提升员工的经营目标意识。

3、实行高度透明的经营：阿米巴经营需要及时把前线的数 字反馈给现场，让现场经营单位根据数据（业绩）作出判断，采取 改进措施这也给阿米巴经营模式的透明度提出了要求，必须及 时把数字反馈给现场如果等到一切无法挽回的时候，再把数据 反馈给现场并追究现场（阿米巴经营单位）的责任，会严重打击该 组织的积极性因此，必须建立一种能够及时把数据反馈给生产 现场的机制结合我厂目前现状，从看板管理做起，公布每个班 组每天生产数据，及时发现生产中的问题，从而进行改善4、自上而下和自下而上的整合：要求各经营单位要有共同 的目标，即要求从厂内中高层到各阿米巴成员，必须用信任的纽 带连结起来通过在经营者与成员之间构筑家庭成员般的人际关 系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的组织全体成 员为了组织的发展而齐心协力地参与经营，在工作中收获人生的 意义以及成功的喜悦我厂目前从领导到基层管理人员均积极参 与阿米巴推行，已具备组织整合的条件，后期将需要进一步营造 经营成员间的关系5、培养领导人：“阿米巴”作为一 个核算单位，是一个拥有 明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织根据需要把组织 划分成若干个小单元，把各单 位的经营权下放给阿米巴领导， 从而培养具备经营者意识的人才 ;同时下放经营权也是一种精神 激励的方式。

结合我厂现状，目前只有包装车间班组长的阿米巴 经营领导权的下放，需要我们继续完善后期的勾调各工段经营权 等阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三 大企业管理的问题集中在一起，并予以解决的经营模式而公司 推行阿米巴、精益生产、清洁生产工具，我认为本质共通之处就 是通过持续改善，使得公司的收益最大化阿米巴模式读书心得二：管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此 决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到 “哲学共有”一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料 人手一份每天下班前后的一个小时，安排成“经营哲学讲座”学习分享 时间每天晨会，成了经营哲学的“考试”时间，对前一天大家的学 习掌握情况进行考核稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工 的口味起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分 享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流半 年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并 没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的“员工 物质和精神双丰收”似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担员工开始抱 怨不断：“饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用!”公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了 “敬天爱 人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状 况还是如此窘迫呢?这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一 ——饿着肚 子谈哲学共有。

饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如 工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可 能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满毕竟员工 为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬哲学，是 抽象的理念，属于精神层面哲学共有，是将抽象的理念让人们 理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为饿着 肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一 味地从精神上灌输哲学理论一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到 底是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质 与精神是相辅相成的物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是 物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来任何一个 伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质 生活没有精神的支持，物质生活就是枯燥的;没有物质的支持， 精神生活也没有存在基础所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提 高物质水平，而 A 公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间 内看到成效无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能 够落地的经营理念也是没有用的经营理念。

只谈理论不去实践， 再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成 长提供应有的推动力只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了， 员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用，老总的话没错”这样 一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互 促进而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜， 时间一久大家就疲倦了，也不相信了A 公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲 学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了“精神与物质”相互作用 的基本哲学原理 公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M“稻盛哲学”半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处仓廪实而知礼节，衣食足 而知荣辱当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听 一些看不见摸不着的哲学理论物质与精神的天平严重失衡， “哲 学共有”的成功几率必然不高二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在 日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高 的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务其实物质上的满 足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是 有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己 获得生活的富足。

而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信 任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造 更多价值循环往复，形成良性发展这也就是稻盛和夫一直所 追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”哲学不是“谈”出来的我们经常看到这样的现象，一些企业 想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理 念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况一切 照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角 这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意 义只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到 “自由、平等、博爱”的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被 动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法 同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变， 看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之 后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点 点滴滴行动中综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈 哲学共有;只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到 它的正向作用，才能让员工信服 ;只有将哲学的空谈变为实际举 措，才能使员工从被动到主动。

物质和精神要双丰富，空谈哲学 必定不能长久!阿米巴模式读书心得三：花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感 概颇深以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经 营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神《阿米巴 经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精 神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献 ”的 经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计 划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标通过这种做法， 让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员 参与经营”以不断提高单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原 理，将各事业单位市场化就如远大内部架构一样，各事业部门 就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联 系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂总装工厂通过 内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性 抗裂砂浆等内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关但是 也存在很多问题有待解决。

最主要的就是定价问题因为各阿米 巴之间独立核算，评选业绩各阿米巴可能会为了追求自身利益的最 大化而产生利己主义倾向供应部门可能会过分追求自己的利益 而故意抬高价格生产部门为了自身效益，也会故意压低价格 如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题 稻盛先生就以 “做人何谓正确 ”这一基准作为公司经营的原理原 则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、 忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为 重 同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服 的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米 巴之间的盈利即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生 影响公司整体利益的事件稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部 门从销售部门提取 10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对 立但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待 于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划 分为GC、TC、RC、MC、AC等通读了阿米巴经营后，终于明 白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后， 公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就 会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单 位就好。

如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体 方针，就不需要再细分成各小阿米巴同样，如果分成小的阿米 巴以后能够更好的完成公司使命，也必须贯彻下去分立还是合 并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情 将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产 到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要 用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心如果一个企 业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法 长期生存和发展下去外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难 以学会制造技术而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻 研创新，提升附加价值才是长久发展的关键所以我们尽量避免 外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我 们的 AC、MC 等阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人 都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感作 为负责人更应身。