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只要还没有失败就坚持下去的想法是错误的，在当今经济 社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会完蛋 百事可乐公司前总裁韦恩•卡拉维向强者挑战——百事可乐的市场竞争战略世界上第一瓶可口可乐于 1886 年诞生于美国，距今已有 113 年 的历史这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计 的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的 赞誉但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举 “可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最 喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭 抗礼之势，这就是百事可乐公司新可乐挑战老可乐世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898 年，比可 口可乐的问世晚了12 年，去年是它100 岁诞辰它的味道同配方绝 密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐由于可口可乐早在 10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时 早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了 定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战 以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐 一统天下。

尽管 1929 年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生 存，不惜将价格降至5 美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差 不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1 倍的百事可乐”的口头 禅，百事可乐仍然未能摆脱困境在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市 场追随者（挑战者）作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市 场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让 市场份额发生重大改变显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公 司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的于是， 百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正 是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的百事可乐的一代这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境二战后，美国诞 生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与 他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国 的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新 一代”的营销活动提供了基础但是，这一切都是在I960年百事可乐把它的广告业务交给 D0（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。

当时， 可口可乐以5 : 1的绝对优势压倒百事可乐公司分析了消 费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象， 做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料经过4 年的酝酿， “百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年 10 年 后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百 事可乐的优势已经减至2 : 1 了而此时，BBD0又协助百事可乐制 定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可 乐的挑战”其中两仗打得十分出色第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动 1975 年，百事可 乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分 别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎 随后，BBD0公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的 忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无 人问津广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的: 让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相 比较可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛 求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。

结果，百事 可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2 : 31983年底，BBD0广告公司又以500万美元的代价，聘请迈 克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广 告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升据百事可乐公司自己 统计，在广告播出的一年中，大约 97％的美国人收看过，每人达 12 次几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争， 以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家 包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折1984年5 月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向 其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可 乐增加3000万美元的收入伯格•金的“倒戈”令百事可乐获益匪 浅百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销 售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”这一预言现在终于变成 了现实在百事可乐发起挑战之后不到3 年，美国《商业周刊》就开 始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐 的猛烈进攻。

1978 年 6 月 12 日，《商业周刊》的封面赫然印着“百 事可乐荣膺冠军”A • C •尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调 查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位色彩：红与蓝实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特 色和定位可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草 书“ Coca-Cola ”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之 态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感红白相间，用色传统，显 得古朴、典雅而又不失活力百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色 字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取 之态众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排 头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”， 百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一从真空地带着手百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑 战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没 有多少空间百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入 失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察 调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所 作为。

肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙1959 年，美国展览会 在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关 系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”尼克松显 然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事 可乐，露出一脸心满意足的表情这是最特殊的广告，百事可乐从此 在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很 大的推动作用但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现 在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划于是，1975 年， 百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建 立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家 民间企业这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报 道了这条消息在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂但是，此举 引起了阿拉伯各国的联合抵制百事可乐见有机可乘，立即放弃本来 得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围 的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇70 年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能 在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。

百事可 乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品 出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器 60 年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生 以年薪 10 万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师尼 克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总 统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策， 借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住 特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场另一种多元化由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐 不约而同地选择了多元化经营但是，多元化为两家公司带来的收益 大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐自 70 年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业， 在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并 购和新建这些行业的企业，其中包括 1982 年 1 月，公司斥资 7.5 亿 美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易但是，这些投资给公司股东的 回报少得可怜，其资本收益率仅1%。

直到80 年代中期，可口可乐公 司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升百事可乐就幸运多了它从 60 年代起就试图打破单一的业务种 类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业从 1977 年开始， 百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅收 归麾下百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司肯德基、必胜 客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅 仅在自己狭小的市场内略有优势百事可乐兼并它们之后，立即提出： 目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦 当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随 着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻 势公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则 （这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出） 如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人 工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等结 果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。

由于收入迅 速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带 动了百事可乐饮料的销售百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式当时百事可乐公司的总裁韦恩咔拉维说：如果只等着忙碌的人们到餐厅来， 我们是繁荣不起来的我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青 睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司许多老 牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受 到了巨大的威胁70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%， 而百事快餐公司的年利润率却高达20%百事可乐终于在它诞生92 周年的时候赶上了竞争对手1990 年， 两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1 亿多美元该 年度A • C •尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了 调查，排出了世界上最有影响的 10 大名牌，百事可乐和可口可乐均 获此殊荣，分列第6和第8位百事可乐已经实现了成为全世界顾客 最喜欢的公司的梦想1997 年，百事可乐公司全球销售额为 292.92 亿美元，位列《财富》98 世界 500 强第 92 位，荣登饮料行业企业世 界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68 亿美元，排名 在 201 位。

可乐在中国由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比 拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：。