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    重思管理对几个基本问题的批判性思考    余菁什么是管理？谁是管理者？管理活动的目的是什么？如何判断管理活动性质的好坏？……在很多人看来，这类管理的基本问题，在教科书里有现成答案，没有必要耗费时间精力去讨论在上百年的管理理论发展历程中，已经有一批声名卓著的管理研究者们从不同视角来解答这些问题他们提出的各种有影响力的解释，已经成为了现代管理理论丛林中一个个茁壮成长的分支，并在广泛的管理实践中得到了传播和应用时至今日，人们常常习惯性地搁置对这些管理的基本问题的思考，乐于去接受如下的预设：人人都知道什么是管理，人人都知道誰是管理者，人人都知道管理活动的目的，人人都知道什么样的管理活动的性质是好的然而，避免触碰管理的基本问题的思维惯性，容易使人陷入认知上的催眠状态当我们带着这种思维状态参与管理实践时，很容易失去对自己或他人在管理实践中的无知之处的觉知这是人们在现代社会组织生活中屡屡陷入管理困境的思想根源管理学发展到今天，形成了各种思想流派但不论哪一个流派，它们都努力将管理学视为一门科学，并因此在思想基础上受到了科学管理理论的深刻影响当我们探讨“什么是管理”这个基本问题时，估计99%的人会毫不犹豫地同意如下的观点：无论管理到底是什么，管理必须是科学的。

管理，即科学管理这种认知观念，源自于泰罗的科学管理革命，它构成了西方现代管理理论的发展起点在科学管理理论出现之前，管理活动主要依托于人的主观经验泰罗观察到，在实践中，由人凭经验作决定的做法，造成了大量的浪费和效率损失为了使整个国家和社会免受浪费与效率低下的困苦，泰罗旗帜鲜明倡导科学管理，致力于发展一个效率压倒一切的系统科学管理理论不仅在19世纪末、20世纪初具有绝对的进步意义，即使对今天的世界而言，它仍然拥有极其重要的时代意义——环顾我们周遭，仍然遍布各种形式的浪费与效率损失科学管理理论，依然具有为人类社会进步提供驱动性力量的巨大潜能不过，在坦然接受科学管理理论思想驯化的同时，我们也需要问自己：是否保持了对科学管理思想的局限性和阴暗面的必要的警觉？以及是否在内心产生过如下的困惑或追问：到底什么是科学的含义？什么是将科学管理理论付诸实践的行动原则？什么是“科学”或“科学原则”的代价？在什么样的边界条件下，科学原则应该在管理活动中有所收敛与克制，甚至需要从管理活动中隐退，让位于其他有更重要意义的行为准则？所有这些疑问，与泰罗的管理思想观念中隐藏的阿喀琉斯之踵有关在他的著作中，泰罗开章名义地指出：“过去，人是排在首位的；未来，（管理）系统必须是排在首位的。

将人作为系统进化的工具与手段，而不是目的，这是建构在科学原则的思想基础上的一切管理理论的致命之处而且，随着管理系统进化到越科学、越先进、越发达的程度，该系统对人产生伤害的程度可能愈盛泰罗的晚年，沉浸在为自己的管理思想漏洞打补丁的痛苦中他反复强调，科学管理是一个高度重视人的理论知识体系任何良好的管理系统必须以培养一流人才为首要目标，确保一流人才更快更好地晋升到高阶的管理系统中去对批评者提出的“非一流的人怎么办”的质疑，泰罗无力回答，他选择忽略这些质疑，将科学原则视作为管理信条，他主张，科学管理的基本原理适用于所有类型的人类活动这种被绝对化的科学理性信念蒙蔽的无知是根深蒂固的它从泰罗的心中萌芽，传递给一代又一代的信奉科学管理原则的人们，在给现代社会带来发展动力的同时，也造成了诸多的不良后果在泰罗那里，象征科学管理的神杖是秒表在卡普兰（Robert S. Kaplan）手中，神杖换成了平衡记分卡卡普兰和波特（Michael E. Porter）说：“不衡量无以谈管理，这是众所周知的原则”这是表征科学管理精神的一句经典论断对此，明茨伯格（Henry Mintzberg）有一句评论：“众所周知，这话是不假，但愚蠢到家也是真的”。

有关管理的真相是，它不仅应该有科学的一面，也应该有非科学、甚至是反科学的一面西蒙（Herbert A. Simon）指出，理性的限度是一个变量管理原则的应用，必须涉及理性的“限度”问题相应地，管理理论必须深入研究各种非理性要素或人的行为达不到理性标准的有限理性现象如果只有科学的一面，管理将沦为单向度的管理，日渐异化为带来意外伤害的冷酷无情的工具1 9 8 1年1 2月8日，韦尔奇（J a c k Welch）作为通用电器CEO，在第一次与华尔街的分析家们见面时，为各业务部门提出了“数一数二”（Being No. 1 or No. 2）法则这一做法，直接将泰罗的塑造“一流工人”的口号转变为了塑造“一流业务”的口号韦尔奇的管理之道，受到了企业界追捧，却没有从根本上扭转通用电器在他退休近20年后，被剔除出道琼斯工业指数成份股的衰败命运20世纪九十年代以来，美国公司受到新自由主义思想浪潮和股东价值至上理念的深刻影响，纷纷以大范围裁减业务和人员的做法来换取公司股价维持高位和高分红这是对泰罗去除“非一流工人”的管理原则的一次大规模的社会实验运动拉佐尼克（William Lazonick）和奥苏利文（Mary O’Sullivan）指出，以“裁员加分红”为追求股东价值的典型做法的公司治理模式，抑制了美国公司对生产研发的投资，有可能造成做衰企业、乃至整个经济的结果。

作为一门人文社会科学，管理学具有难以驾驭的思想与实践的双重复杂性，以致于研究者不得不退而求其次，或是笼统称之为难以言表的、基于经验与智慧的管理艺术，或是将其简单视之为一门“科学”或一种“技术”在观察到人们面对高度复杂的社会性研究对象所做出的回避性选择时，塞尔兹尼克（Philip Selznick）将这种研究策略上的妥协行为描述为：“躲进技术的避难所”（retreat to technology）无论是出于急功近利，还是出于懦弱无能，只要我们将与人自身紧密相关的管理活动，完全视作一种技术或科学来对待，那么，科学管理理论很可能会从一座避难所，幻化为埋葬盲从它的避难者们的一座坟场总之，管理的真相，不可以仅仅是科学的，同时，也不可以任由我们懒惰地用“艺术”一词来包裹它我们需要沿着科学化的思想方向，在科学之外去挖掘管理的本质人们一贯重视管理者在管理活动中的重要作用我们的社会生活中，充斥着各种关于管理者的神话故事而且，对同一位管理者，可能有不同版本的故事马奇（James March）说：在微软故事版本1中，比尔·盖茨被刻画成有着非凡洞察力和管理能力的杰出改革家和战略家；在微软故事版本2中，他被刻画成一生之中从未有原创想法而只是无耻窃取并推广他人想法的幸运恶霸。

在马奇眼中，住在西雅图的人，比住在盐湖城的人更有可能接受正面的微软故事不论故事版本如何，不论在什么样的管理舞台出现，管理者，始终是聚光灯下的管理活动中引人注目的那位主角管理，即管理者的管理——這一思想观念，从科学管理时代被奠定下来，在随后的日子里不断得到强化与巩固在泰罗的管理系统中，管理者是企业主、经理或工程师，他们负责审查被管理者的工作；负责决定什么是被管理者的最佳工作方式；负责指导、选拔和评价被管理者，使他们能够达到一流水准；负责对所有被管理者的工作内容进行分工与协调在这样的管理系统中，管理者与被管理者的区别在于，管理者，拥有对被管理者的必要的管理权力或知识权威法约尔的一条基本管理原则是，管理者应被赋予权力，以使他们能够承担相应的责任掌握权力和权威，使管理者看起来像是管理活动中别具一格的主体；被权力和权威所控制的被管理者，看起来则像是管理活动中的被动的客体哈默（Gary Hamel）将传统的管理，作为未来的管理的对立面进行批判他在《管理大未来》中写到：“毫不奇怪，大多数管理者认为，没有管理者，你就无法管理这堪称所有管理正统观念之母……然而，后工业社会或后管理社会的未来是，管理工作越来越不属于管理者的责任”。

罗宾斯（Stephen P. Robbins）在《管理学》中告诉我们：过去，很容易区分管理者和被管理者，但现在，很多传统的非管理性工作也包含了管理活动，管理者与被管理者之间的界限正在变得模糊快速发展壮大的零工经济，更是让各种形式的拥有不均等的自我管理能力的管理者变得无所不在管理，究竟应该是管理者的管理？还是，管理正在转变为不怎么需要管理者的管理？再或者是，管理，已经迈入了德鲁克所说的“人人都是管理者”的新世代？上述的几个命题，哪一个才能更好地反映管理者与管理的关系的真相呢？思考这类问题，我们需要重温巴纳德（Chester I. Barnard）的经典之作巴纳德不使用管理者的概念，他笔下的分析对象是经理人员（executive）在巴纳德的思想里，隐含一个触及管理者灵魂的拷问：身居经理人员职位的人，都是管理者吗？巴纳德指出，经理人员的工作本身常常是复杂地组织起来的，所有的经理人员都在从事相当多的非管理工作这就是说，不是身居管理岗位的人所从事的全部工作或活动，都可以被定义为管理——面对这一显而易见的事实，我们中的绝大多数人因为陷入了认知催眠状态，都将它忽略掉了我们需要觉知的一个事实是：身居管理职位的人，不一定是管理者。

借用海德格尔的哲学表达形式，管理者，只能因为他在从事真正意义上的管理工作而成为真正意义上的管理者福莱特（Mary P. Follett）将管理定义为，通过他人来做事的艺术在我们身边，通过他人来做事的身居管理职位的人，数不胜数，但精通管理艺术的管理者又有多少呢？任何一个身居管理职位的人，无论他看起来多么像是“管理”一群人的“管理者”，只要他没有从事真正意义上的管理工作或履行真正意义上的管理职能，都不可能成为真正意义上的管理者；相应地，他的工作，也不应该被视作为有效的管理工作在巴纳德的管理思想体系中，管理，是需要管理者的管理但巴纳德所说的管理，又不可以被约等于泰罗和法约尔所理解的管理者的管理西蒙深谙巴纳德思想的精髓，他写道：管理行为是团队行为管理，不是管理者的个人行为或活动管理，是且仅是管理者为团队合作提供的服务及背后的全部努力麦格雷戈（Douglas M·Mcgregor）敏锐地观察到：身居管理职位的人们，习惯于用权威来影响他人行为在有些情况下，权威不失为一种有效方法，因为人们总是习惯性地认同身居高位的“管理者”的权力和权威但是，在旨在促进真正的团队合作的时候，权威充其量只是“一根摇摇晃晃的拐杖”。

如果“管理”一群人的“管理者”的工具箱中只有权威这一种工具，那他将很难顺利实现他的目标在现实中，不乏这样的“管理者”，在遇到实践问题时，总是苛责他人不够顺从，或埋怨手中的权力和权威不够充分，他们在渴求被赋予更充分的权力和权威的同时，不停地将责任归咎于他人，却拒绝承认问题的根源在于自己的工作思路与方法不当——他们意识不到，自己不是为团队合作而竭尽全力的管理者，更意识不到自己从事的活动偏离了真正意义上的管理汉布里克（Donnald C. Hambrick）曾谈到，之所以开发高阶理论，在很大程度上是受到了一类迷题的刺激：为何像《财富》这样享有盛誉的商业刊物会对公司高层管理人员浓墨重彩地予以歌功颂德？然而，在实际研究中，汉布里克又遇到了另一个刺激他思考的迷题：为何很多高层管理团队并无多少“团队”属性？品味汉布里克的这两个迷题，有助于我们摆脱教科书中有关管理者与管理的关系的陈词滥调，重返巴纳德在管理理论大道上给我们留下的“管理是合作系统”的路标之下，去进一步开展与管理的基本问题有关的积极有益的反思自其诞生之日起，西方管理理论便将其目的，理直气壮地指向了现代工业对生产力进步和经济增长目标的狂热追求。

泰罗将管理设定为任务管理，他所说的每一项任务，都指向了生产性任务上世纪50年代，德鲁克为管理打上了目标管理（Management by Objectives）的标签麦格雷戈从Y理论中衍生出来了一个重要论点：如果目标是由外界强加的，员工就不会真。