绩效考核计分方法.docx

绩效考核计分方法及其举例1 、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种： 比率法、 层差法、 减分法、 非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1 比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/ 目标零售额若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24 分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/ 目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种① 100%以上（包括100%），得15 分② 100%-90%之间（包括90%），得10 分③ 90%-80%之间（包括80%），得5 分④ 80%以下，得0 分计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了我司 10 年 4 月份的 KPI 考核方案中， 将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。

在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/ 目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30 分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1 分，扣完为止，比如销售完成率为 75%，该项得分=30-5=25 分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4 否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例： 对于销售部某一项计划完成情况， 只有两种可能， 完成或者没完成， 得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的 0 分以前的考核方案中 ，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为 02.5 直接排序法直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/ 目标零售额将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序， 按照排名的顺序定分数，比如第一名 100 分、最后一名 50 分，排名居中者随名次从前到后，分数在100 到 50 之间依次等差递减单项得分 =100-50 (M-1 ) /(N-1),M 为名词， N 为排名总人数考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数2.6 说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明， 并设定每一种情况所对应的计分方法例： 销售部考核方案中， 关于管培生的周总结进行考核， 思路清晰、 反映问题、 表达能力等，每个项目说明的分数是6 分、 4 分、 2 分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法2.7 强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、2.8 40、 20和 10 人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明， 还有很多方法没有举例， 另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的培训质量1 、学员 价值观认同（学习动机、知识背景）、信心、情绪2 、培训管理培训需求变更管理3 、培训师是否遵循培训解决方案 按培训内容去讲授4、组织环境5、培训机构培训评估是否能反映培训效果。

评估设计是否合理（培训表等针对学的一方，）培训效果是否能够转化制定与签订《绩效合约》建议事项：一、绩效合约的制定要以《绩效管理制度》、指标解释文件为基础，并作为其附件，签定前提交责任人间接上级审批二、合约一式四份， 受约人与发约人各一份， 战略运营部与人力资源部各备案一份， 绩效考核后，该合约由人力资源部存档；三、子公司及部门层面的绩效合约可以组织正式的签字仪式， 宣传绩效管理思想和绩效考核文化1 、具有严肃性2、考评与被考评达成合约附：绩效指标赋值计分法有哪些？1 、 层差法将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在那个层次，该层次需哦对应的分数即为考核的分数Eg：人员招聘周期=用人单位提出申请经确认的时间到员工入职到位的时间段如果设定最低完成时间为 30 日， 期望完成时间为25 日， 招聘周期指标在考核中所占的权重为 15%，即 15 分，假设计分方式可以分为三种：A、 25 日以内完成，得 15 分；B、 25-30 日之间完成，得10 分； C、 30 日以后完成，得0 分；2 、 百分比例法（比率法）百分比例法就是用指标是实际完成值除以计划值（或标准值） ，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实绩考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数（A为实际完成值，B为计划值或则标准值）Eg：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即 20 分，所得分数为：招聘计划完成率 *203、关键事件法4、连续计分法5、非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态指标最低要求完成是100%%假如是100%完成，得10 分；假如是没有100%完成，得0 分；6 、 减分法（扣分法）减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法， 在执行指标过程中， 当发现有异常情 况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分7、说明法无法用以上几种考核方法时所使用的一种方法，说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的积分方法职能部门绩效考核与激励管理知识性 服务性 管理型组织定位： 1 、成本中心产品是稳定的 能清晰找到量与财务数据的关系2 、费用中心不能产出与费用关系 不能找出数量关系（采用预算方式）部门费用（招聘费用 人工费用 车辆费用等）3、利润中心 A、直接利润日赋予利润（模拟分权组织结构中）4、收入中心职能部门的薪酬管理问题 一般是封闭式 月薪酬包+年终奖固定工资+浮动工资四大类 考核指标： 5 到 8 个1 、任务指标：重点需要做的工作 权重比较大（属于计划类指标的考核）多 数量 快 质量 好 成本 省时间2 、职责指标：招聘计划达成率 人员到岗率等3、周边绩效：给予内部客户服务的eg:满意度调查表（服务态度问题：如财物对报销单据填写的指导，态度指标4 、防火墙指标 扣分项 （一票否决的指标、 重大安全责任纪律事故、 上个月没完成的工作、 ）职责范围应该完成而没有完成的指标、 部门不能放在考核指标里的3+1 模式制定考核时，要选择当事人能够的能够控制的维度来制定考核 考核指标的计分方法（一）考评指标的计分方法是指如何根据指标的实际的完成情况来确定指标的最后得分1、扣分法工作任务理想状态下的标准分数在考核期间异常情况 扣分再异常在扣分，得到最后得分否则是满分考核指标的计分 方法（二）百分率法连续计分法）。