团队合作案例分析(K).pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/12/25,#,团队合作案例分析,目录,1,成功团队案例,1.1,小米集团,1.2,复星集团,2,失败团队案例,2.1,尚阳科技,1,小米集团,1.1,概述,小米,2010,年,4,月成立，是一家专注于高端智能,自主研发,的,移动互联网,公司，已获得来自,Morningside,、启明、,IDG,和小米团队,4100,万美元投资，其中小米团队,56,人投资,1100,万美元，公司估值,2.5,亿美元在,2011,年,8,月,16,日，小米公司成立至今仅仅,1,年零,4,个月，小米开始硬件设计制作仅仅一年的时候，他们发布了第一款小米最关键的是，按照小米董事长、,CEO,雷军的说法,，,这,款小米,将是,一款性价比极高的,高端,智能,,能够,成就如此小米速度的，是,小,米公司那,七个堪称超豪华的联合创始人团队,1,小米集团,1.1,概述,雷,军是金山软件的董事长，和著名的天使,投资人,林斌是谷歌研究院的副院长，洪,锋,是,Google,高级工程师，黄江吉是微软工程院,首席工程师,，黎万强是金山软件人机交互,设计总监，金山,词霸总经理，周光平是,摩托罗拉北京研发中心,总工程师，,而,刘德是一位自世界上顶级设计院校,ArtCenter,毕业的工业设计师。

1.2,成功原因总结,（,1,）让每个人发挥自身所长，各施其职,雷军是董事长兼,CEO,，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘 德负责小米的工业设计和供应链，洪锋负责,MIUI,，黄江吉负责米聊，后来增加了一个,负责小米盒子和多看的王川这几位合伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底的执行2,）组织层次清晰，分工明确,小米的组织机构，一层产品、一层,营销、一层硬件、一层电商，每层由,一名创始人坐镇，大家互不干涉3,）,新鲜,独特的“有人排队的小餐馆理论,”,小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米,就是,要做有人排队的小餐馆,，,我们,希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当,老板,当,管理者,4,）,在,工作上达成共识，有强烈的时间观念和敬业,精神,“少做事”,，少做事，才能把事情做到极致，才能快速工作效率和质量达到,双赢,在,内部，他们统一共识为“少做事”，少,做,事,，才能把事情做到极致，才能快速,5,）,信任,是,关键,与,中国大多数创业公司不同，,小米科技完美,的团队阵容让投资商在,不清楚创业细节,时，就选择了资本,注入在,管理,自己设计,团队时，他也强调,信任,的重要性,。

他,笑称自己签每一笔,报销都是,闭着,眼睛,签名,，其实这就是对下属的一种信任,6,）,时间轴：管理新名词，团队对于小米科技展有一个共同的、明确的、有时间规,划性的目标,“时间轴类似国内企业热点词战略”,，,在小米科技的发展中贯穿着对时间轴的概念，,即对未来的时间规划非常清晰,小米,团队之所以在如此短的,时,间,取得这么大的成就，与小米,手,机,创始人独特的管理方式起着,很,大,的作用，希望这些管理方式,对,大家,能有所帮助,!,1.2,复星集团,1.2.1,概述,2007,年,7,月,16,日，复星集团在香港联交所整体成功上市，融资,128,亿港元，成为当年香港联交所第三大,IPO,，同时也是香港史上第六大,IPO,中国周刊有一篇报道,叫做“,郭广昌的商业帝国”，介绍,了复,星集团,董,事,长郭广昌的成功,轨迹,，“,复,旦,五虎”打造了,郭广昌的,商业帝国1.2.2,成功原因总结,（,1,）,第一：相互信任,1992,年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起,3.8,万元一起创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的郭广昌没有任何医药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。

相互的信任让他们不断取得成绩2,）,志同道合，能力互补我们身上有很多相似性和互补性,”志同道合,让,他们,聚在一起,，能力,互补让,他们把企业发展壮大3,）,各尽其才，个人能力得到了最大发挥,2,尚阳科技,2.1,概述,简介,：,2003,年初成立,豪华,的创业团队,十,多家知名投资公司的大额注,资,主,营业务有巨大,前景,后来，,由于经营不善，创始人郑昌幸被迫,“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，,后退出市场2.2,失败原因总结,（,1,）,员工,文化背景不一,实行,一系列并购，先后收编了汉网、联合网维以及华为旧部，再,加上在社会上,招聘一部分员工从,高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球,500,强公司的,原因,为了广揽人才,以高管为例，就有中科院院士侯自强的儿子候立,民，原华为高级副总裁陈硕、毛森江，,IBM,的杨波,以及微软,.net,核心研发小组成员张淡泊结果,倡导,种融合的文化氛围，但没有显著成效,改善建议,采取,跨文化培训，特别是团队建设,建立,良好的企业,文化,2,）,团队,架构：实行事业部制，没有强势整合,原因,一,位内部人士表示：“开始的时候，怕损失暂时的利益，怕某些人离开，没有进行全盘的整编。

结果,政令不通,作为,一个创业公司却患上了严重,的,大公司,病，内部帮派严重，事业,部,之间,各自为政,改善,建议,扁平,化,管理,（,3,）,强调,以业绩为导向，引起恶性竞争,原因,适者生存,郑昌幸,：“一家创业型的公司，如果四个事业部中其中有一家能够发展起来，而其他三家,不行，那么,只要选择最好的这家，公司就可以得到发展内部,人士：“每个部门都有自己的,销售,部门,，都有自己的研发人员，也都,希望,拿,到最赚钱的项目结果,彼此,独立为小团队，彼此压制，资源,浪费,改善,建议,培养,团体精神：让员工意识到公司整体成功,的重要性,，让员工彼此,尊重和学习将,事业部的,“关联性”,，,设定,正面的运行规则,指引,Thank you,！,Thank you,！,Thank you,！,Thank you,！,。