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如家的竞争战略分析 通过第一部分对于宏观背景介绍以及酒店业市场状况的分析， 我们可以看到如家最终将自己 的目标市场定位为中等收入水平的以商务、 旅游为主要目的的出行者， 而这部分顾客的核心诉求 主要体现为经济实惠的价格与舒适的住宿条件，因此，他们对酒店的产品与服务有较高的要求， 但同时又对价格相对敏感 而现有的酒店中， 有限服务酒店无法满足他们对于安全、 卫生、 舒适、 便利等方面的价值诉求， 而传统的高星级酒店又往往因其较高的价格令他们望而却步 在酒店业 激烈竞争的红海中， 如家正是看到了这一市场空间， 将自己定位为面向这一细分市场的经济型酒 店，牢牢抓住了消费者的这两个核心诉求，在原有的经济型酒店行业的基础上通过“加减乘除” 实现了差异化的价值创新， 从而突破现有的酒店业的激烈竞争， 成功地开辟并占领了经济型快捷 连锁酒店的“蓝海”在这一部分中，我们将通过对原有的经济型酒店行业进行 SWOT 分析，结 合如家的竞争地位策略， 分析如家如何通过四行动框架进行经济型快捷连锁酒店的价值创新， 从 而成功的实现了蓝海战略 原有经济型酒店行业的原有经济型酒店行业的 SWOT 分析分析 通过对原有经济型酒店行业的内部的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），以及 外部的机会(opportunity)和威胁（threat）的定性分析，我们可以全面掌握这一行业当时的特点， 从而了解如家以什么样的出发点来寻求价值创新的可能。

优势（STRENGTH） 1) 价格优势价格优势 面对特定的目标市场，在保证一定的服务水平和满足一般公务、商务、出游顾客 需求的条件下，经济型酒店的相对较低的价格水平更加符合大众的经济能力，往往具 有较强的竞争优势 2) 客源优势客源优势 近年国内商务的发展以及旅游的兴起，使得市场对安全卫生、方便舒适的经济型 住宿的需求越来越强烈这就使得经济型酒店获得了数量较大的稳定客源，并且有上 升的空间与趋势 3) 数量数量优势优势 我国的经济型酒店不管是绝对数量还是相对数量比值都很大，尤其在商业发达、 旅游资源丰富的地区，具有一定的数量规模优势 4) 成本优势成本优势 由于经济型酒店没有星级酒店的豪华装修及设施，再加上其数量巨大而产生的规 模经济效益，使得经济型酒店的投资建设成本与运营成本都相对较低这为有竞争力 的价格提供了可能，更为盈利创造了空间 5) 观念优势观念优势 随着我国市场经济的不断发展， 消费者的消费观念日趋成熟， 在出行选择住宿时， 不再盲目追求高档消费，而是理性地根据自身的经济实力与需求做出判断选择而经 济型酒店也就自然成为他们的最佳选择 劣势（WEAKNESS） 1) 产品服务未能很好满足顾客需求产品服务未能很好满足顾客需求 一些中小经济型酒店为最大限度降低成本，忽略了消费者的一些核心价值诉求— —环境的整洁、卧具的舒适等等，使得消费者在住宿过程中无法实现对于酒店产品服 务的基本需求的满足。

2) 管理方式落后混乱管理方式落后混乱 原有的经济型酒店大多为中小规模酒店，经营方式多为自营或承包，并缺乏专业 的酒店管理机制，内部管理往往落后且混乱并且，由于缺乏统一的标准，整个行业 的服务水平良莠不齐，严重影响了经济型酒店的发展 3) 过于零散过于零散，，缺乏品牌优势缺乏品牌优势 整个行业内经济型酒店过于零散，虽数量巨大，但规模多以中小型为主，辐射范 围较小，缺乏知名度，未形成一个有足够规模及影响力的品牌，从而很难实现真正的 成本及信誉上的规模效应，也就降低了经济型酒店的竞争力 4) 行业进入壁垒低行业进入壁垒低 由于经济型酒店本身建设运营成本低的特点，再加上行业内缺乏形成一定规模与 有影响力的品牌，经济型酒店的行业进入壁垒较低，容易导致更多的中小投资者的涌 入，从而造成更严重的过度竞争与管理混乱的问题 5) 有效竞争手段不足有效竞争手段不足 大多数经济型酒店缺乏有效的竞争手段，没有重视市场区分和特色产品的开发， 始终采用大众化的产品面对广大市场这使得很多经济型酒店只能依靠降价这一手段 来吸引顾客，结果陷入恶性竞争的误区 机会 (OPPORTUNITY) 1)1) 国内商业、旅游业国内商业、旅游业快速发展快速发展 国内宏观经济保持着稳定迅速的发展态势，同时旅游业已经与通信网络、住宅建 筑、生物化工一起，共同构成中国经济的四大新经济增长点，成为国民经济的支柱产 业。

因此，无论是商务出行还是旅游出行都将呈上升的快速发展趋势，这为经济型酒 店提供了一个广阔的发展空间 2) 信息技术的发展信息技术的发展 信息技术的发展，尤其是网络技术，作为一种方便而有效地手段，可以实现酒店 的专业化管理以及信息的实时分享与更新，这为经济型酒店的集团化发展提供了可能 3) 产权市场、资本市场的建立与完善产权市场、资本市场的建立与完善 随着我国资本市场的发展和经济体制改革的逐渐深入,我国必将建立起开放的酒 店产权市场,为酒店业筹集资金、建立进入退出等方面的机制创造有利的条件,这将为我 国经济型酒店的发展拓展巨大的空间 4) 入境旅游的发展入境旅游的发展 随着我国经济的不断发展、开放程度的提高以及交通运输的条件改善，入境旅游 将呈现迅速发展的趋势，其中的部分入境旅游者将成为经济型酒店的客源组成部分 威胁（THREAT） 1) 国际品牌进入带来的竞争国际品牌进入带来的竞争 随着我国开放程度的提高以及经济的全球化发展趋势，国际上的一些经济型酒店 将会转向中国市场，这将给我国本土的经济型酒店带来很大冲击 2) 声誉危机声誉危机 由于产品服务水平参差不齐，管理机制混乱及一些恶性竞争的存在，消费者很容 易对经济型酒店整体产生不信任感，这将大大影响整个行业的发展。

3) 替代产品的出现替代产品的出现 随着交通运输业的发展，人们花在路程上的时间会越来越少，从而在一定程度上 减少人们在外的驻留天数，影响酒店业的客源另外，随着我国汽车产业的发展，我 国人均拥有汽车数量上升，人们出行方式的改变可能会造成汽车旅馆这一性质的旅馆 的产生，这也会对经济型酒店的客源产生冲击 优势（优势（STRENGTH）） 劣势（劣势（WEAKNESS）） 1) 价格优势 2) 客源优势 3) 数量优势 4) 成本优势 5) 观念优势 1) 产品服务未能很好满足顾客需求 2) 管理方式落后混乱 3) 过于零散，缺乏品牌优势 4) 行业进入壁垒低 5) 有效竞争手段不足 机会机会 (OPPORTUNITY) 威胁（威胁（THREAT）） 1) 国内商业、旅游业快速发展 2) 信息技术的发展 3) 产权市场、资本市场的建立与完善 4) 入境旅游的发展 1) 国际品牌进入带来的竞争 2) 声誉危机 3) 替代产品的出现 综合分析 通过以上的分析我们可以很清楚地了解到原有的经济型酒店的市场情况，其内部最典型的 特征可以概括为：价格低廉但是产品服务水平也较低，所谓的“经济型酒店”并不符合消费者对 “经济”的需求；数量较大但是管理混乱不成规模，导致无法获得最低的成本，也严重阻碍了经 济型酒店的发展。

如家要想在这一细分市场上获得最大的竞争优势， 实现其最大限度获利的营销 目标，就应当在其价值创新的过程中加强经济型酒店的优势，克服该行业原有的问题，从而适应 外部环境，抓住机遇，迎接挑战 从上面的示意图我们可以看出，基于这样的分析，如家将其核心理念定义为“经济”与“连 锁” “经济”“经济”指的是，如家分析判断顾客最重视的价值，并确保这部分产品与服务的高质量高 水平；而在顾客所不需要的方面尽量减少开支，从而尽可能的节约成本这就使得酒店在最大限 度盈利的同时为顾客提供最高性价比， 创造最大价值， 从而使如家所定位的经济型快捷连锁酒店 的“经济”实至名归 “连锁”“连锁”则是通过标准化、专业化、现代化的方式对酒店进行管理，解决了之前经济型酒 店管理落后混乱的问题，同时，实现规模的扩张与品牌的推广，使如家能够迅速地成长为这一细 分市场的领头羊 而这样的内部定位也与外部环境的特点相互适应协调通过经济与连锁的战略定位，如家 能够在处于上升趋势的外部环境中充分利用先进的信息技术的资源，加强内部管理与信息共享， 树立品牌，吸引更多客源，抓住发展的绝佳机遇；同时，利用差异化的创新价值曲线突破原有的 局限，提升核心竞争力，从容应对各种挑战，立于不败之地。

如家的蓝海战略如家的蓝海战略————价值创新价值创新 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由 W．钱•金（W. Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Ren e Mauborgne）于 2005 年 2 月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否 认了商业世界开创新市场的可能运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有 竞争边界， 将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序， 从给定结构下的定位选择向改变市场结 构本身转变 如家通过对其目标市场进行顾客价值分析， 了解了顾客的核心价值诉求， 之后围绕“经济” 与“连锁”的理念，通过“剔除—减少—创造—增加”的四步行动框架进行一系列价值创新，形 成了自身独特的价值曲线，从而实现了“蓝海战略”，获得了独特的竞争优势 顾客核心价值分析 如家认为，对于其目标顾客群体也就是中等收入的商务、旅游出行人士而言，优惠的价格 与舒适的住宿环境是这类酒店客人的最重视的核心价值， 因此， 也就是如家需要提供给顾客并且 让其感知的最主要的价值 而传统高档星级酒店所配套提供的豪华餐饮、娱乐设施、房间装潢等其他方面不属于这一 范畴，因此，它们也就提供了继续降低成本的空间，可以作为剔除与减少部分的备选项。

由于，企业的品牌与口碑在很大程度上也会影响到客人的选择，通过连锁实现品牌的扩张 与推广成为了如家价值创新的必然要求同时，通过分析研究，如家将酒店客人对于归属感的价 值诉求作为如家的顾客价值体系中具有创新性的一部分，体现在其“温馨如家”企业文化中 如家的四步行动框架 如家的价值曲线 新价值曲线 剔除（剔除（eliminate）） •华丽昂贵的酒店装潢 •多功能配套设施（购物、娱乐） 创造（创造（create）） •温馨企业文化营造归属感 •连锁经营与品牌效应 •网络营销模式 提升提升（（raise）） •客房的舒适度与清洁度 •友善、便捷、标准化的服务 •企业管理制度及行业规范 减少（减少（reduce）） •客房内豪华装修与高档室内 设施 •不必要的客房服务 如家 原有经济型酒店 高档星级酒店 相对水平 如家的价值曲线比较 如家原有经济型酒店高档星级酒店 如上图所示，我们不难发现，在“经济”与“连锁”两大理念的指导下，通过四步行动框 架，如家与传统的高档星级酒店以及原有的经济型酒店大相径庭，形成了一条特点突出、竞争优 势明显的价值曲线，构建了最大化的顾客价值链，提高了自身的核心竞争力。