erp项目应用效果的评估.doc

第六章 成功的 ERP 与 ERP 的陷阱11实用附件十一：ERP 应用效果的 ABCD 检测改进表为什么使用本表:实施应用 MRPⅡ/ERP 的企业，更是经常会向自己提出三个问题：－我们现在所做的事情正确吗?－我们现在做得如何?－我们应当如何改进?使用方法:不同层次的企业领导参加不同小组的讨论,每个小组人数为 5 到 10 人.表中对象一栏的含义如下: 1 高层领导. 2 中层干部. 3 执行层;按月检查, 持继改进; 具体内容分为“定性特征”和“综合明细项目”两部分:定性特征A 级：在整个企业范围，从高层主管到最低层业务人员已经有效地运用了计划和控制业务流程这些应用显著地改进了本企业的客户服务、生产率、库存、成本等方面B 级：计划和控制业务流程已经得到高层管理者的支持，并被中层管理人员所接受和使用在公司范围内产生明显可见的进步C 级：计划和业务流程主要被用来作为一种物料采购方法对库存管理有较大促进D 级：计划和控制业务流程所提供的信息准确性差，并不被其使用者所理解对实际经营管理过程帮助甚少综合和明细项目1 教育、培训和交流情况2 数据准确性3 软件应用状况 （功能会用，能用，可用方面）4 企业运行状况。

（制度，流程，责任方面如何做的问题）5 考核指标 （做的结果如何的问题）第六章 成功的 ERP 与 ERP 的陷阱22综合和明细项目 ABCD对象原因责任人时间措施优先级教育和培训 1 教育和培训有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要1A公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要负责人员是否理解 MRPII 系统的的原理？1B已经接受 MRPII 基本教育或培训的员工比例是否达到80%？1C企业是否有一个对全体员工进行 MRPII 原理与方法的继续教育培训计划？1D公司已经为教育和培训承诺了充足的资源、资金和其他1E有一持续教育和培训程序用来优化和改进诸如对技术、JIT 准时制、全面质量管理 TQC、制造资源计划MRPⅡ等经营管理工具的使用1F不断地评估分析还可以在什么领域提高雇员水平数据准确性1 库存记录准确度有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在 95%以上。

1A企业物料是否有一个部门统一管理？1B维护库存记录准确性的责任指标已经被所有库存控制人员准确理解其中包括原材料、最终产品、在制品、库存使用点1C循环盘点程序被用来识别和解决库存差错及考核库存准确性1D循环盘点结果表明库存记录的准确性百分比A,95%) > (B,80%) > (C,70%)第六章 成功的 ERP 与 ERP 的陷阱332 物料清单结构和准确度物料清单的准确度要在 98%～100%之间2A物料清单的准确度 (A,98%)>(B,80%)>(C,70%)>(D,…)；2B建立和维护物料清单的职责及责任指标，清晰地明确下来并形成书面制度2C对物料清单进行了正确的结构化处理，并反映了该产品的实际生产方式，能为计划和控制业务流程提供支持2D有一实际运作的物料清单准确性审核程序.该业务审核程序检查单程 BOM，发现并纠正 BOM 中的零件种类、消耗定额和计量单位等方面的差错2E财务部门是否使用 BOM 核算标准成本2F新产品开发产生工程订单是否在 BOM 中实现3 工艺路线的准确度当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息工艺准确度要求在95%～100%之间。

3A有一成文的制度清晰地界定在开发和维护工艺路线方面的职责和责任指标3B所有使用工艺路线的职能部门都参加其工艺路线的编制3C工艺路线代表的是否是产品的实际制造方式，并与 BOM集成起来3D有无实际运作的工艺路线精确性审核程序该业务程序检查工艺路线中的工序的正确顺序、工作中心编码、被忽视的和不必要的工序及带有允差的准备和运行时间3E审核结果表明工艺路线的准确度百分比A,98%)>(B,80%)>(C,70%)>(D,…)；3F财务部门使用该工艺路线编制产品成本软件应用状况1 集成的客户定单输入和承诺客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求第六章 成功的 ERP 与 ERP 的陷阱441A定单承诺职能可获得正确的和及时的信息，例如“可供货量 ATP”查询，以确保良好的承诺能兑现在制造周期已经缩短的地方，生产所依据的是实际的客户定单，而定单的承诺将以产品系统的实际生产速度为基础否则，必须根据计算出的每个项目的“可供货量” ，对客户定单做出承诺1B销售和市场人员（部门）参加确定用于管理变化的恰当时间分段1C有一实际运作业务流程，用来识别和管理异常需求。

1D异常需求（包括当前有效的和历史的）需要在数据库中进行恰当的编码1E客户定单按时间基础处理，等待处理的客户定单需要统计和管理1F定单输入错误被统计和管理，以消除导致出错的原因1G因客户原因导致的销售定单变更之数量需要统计和管理，以控制在可接受的水平上2 主生产计划 MPS对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡主生产计划应与依据营销计划的生产大纲一致2A编制维护主生产计划的责任指标是明确的主生产计划的重要性反映在主生产计划职能的组织和报告关系上2B主计划员理解产品、制造计划和控制系统及市场需求2C主计划员参加并提供重要的具体信息给营销计划的编制过程2D主计划员负责反馈信息，以便通过问题处理过程识别主计划对物料和/或可用能力方面问题的影响2E计划物料清单（如果在使用）由主计划员销售及市场人员一起维护2F有成文的主计划策略可供依照，以便监视计划的稳定性和应变性第六章 成功的 ERP 与 ERP 的陷阱552G主计划在足够的计划期内必须“确认” ，以使作业过程能保持稳定确认计划水平期的指导方针包括：累计的物料提前期；已计划能力的提前期；覆盖未结定单的提前期。

2H由对“确认时间区” （最近时间期段）主计划变更的管理；由相应的人员授权、考核方法和原因分析等2I由明确的策略控制安全库存和/或选择过量计划，以用作提高应变性和补偿不协调的供应和/或需求差异2J主生产计划被适当地汇总起来，并与已在营销计划中达成一致的生产速度（生产计划）协调一致2K主生产计划项目都表示出来，并编制出相应的主计划2L主生产计划是按每周、每日或更小的时间期段运行的，可以是按生产率编制的至少每周重排一次计划2M物料清单的结构支持主生产计划和预测过程2N冲减预测流程被用来防止计划过度2O看板管理可在设置中建立补货的途径(供应商->库存，库位->库位，工厂->工厂等)、看板尺寸、看板号码等，当操作人员发现一个看板箱”空” 时，可手工发出补货信号，进行补货动作2P粗能力计划，用来评估重大计划变更对关键资源的影响，计算出已计划能力，并与能力需求对比2S每周一次的主生产计划会，所有相关职能部门都参加3 “如果……会怎样 ”模拟“如果……会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划3A有一个基于计算机的模拟作业流程，支持营销计划，能评估各种层次的要求、供应、生产、库存和/或未结定单。

3B能力模拟被应用于支持客户定单的输入和确认，并用来评价出非计划性客户定单的波及影响3C粗能力计划用于评估多种可选生产及主生产计划对关键资源需求上的冲突第六章 成功的 ERP 与 ERP 的陷阱663D当条件许可时，能力需求计划用来评估编制人工、设备需求计划和作出预算方面详细的能力约束3E当条件许可时，用物料需求计划, 评估多种可选计划因子（例如批量、安全库存、提前期等） ，并推算这些因子对库存水平的影响4 物料计划和控制 MRP有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商和或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急） 4A物料计划员和条度员理解产品、制造过程和制造系统，并且负担着维护一个有效计划的责任4B所有参加人员棗计划员、生产人员、采购员等都遵照“沉默就是确认”的原则进行作业，并负责反馈无法解决的计划问题4C计划员负责维护、定期检查分析所有相关的计划参数的准确性和有效性，例如定单数量、批量大小、提前期、等待队列、安全库存等4D生产总监和采购员理解并使用该系统，同时负责维护在整个信息中自己所负责范围内数据在完整性（库存可用量、计划参数和进度或定单文件数据等） 。

4E在计划、生产、采购之间有一正规的信息沟通流程，以便及时交换信息保证进度和计划的有效性频度和形式（会议、报表、）取决于具体情况4F例外性优先系统（缺件表、热点清单、优先代码等）都被取消，并且只允许有一种优先级设置机制4GMRP 时间期段是周或更短，以便能够更清晰地确定优先级4HMRP 系统根据需要经常性地运行以维持计划的有效性可能需要每日运行一次，但每周运行一次是最低限度4I系统使用标准逻辑生成作业/例外信息，包括定单需要下达、定单需要排程、定单需要取消、到期、过期、过期下达等4J系统具有使用“确认计划”的能力，必要时，可以覆盖建议计划4K在协调解决问题时，计划员自底向上重排计划可以进行单层溯源，以便确定需求的来源4L系统具有检查可用有效零件的机制，计划员可以用来分析将要下达计划或排程的可行性第六章 成功的 ERP 与 ERP 的陷阱774M在条件许可的情况下，系统应有为某一定单单独变更物料清单的能力，以便在必要时处理临时性的物料替代4N所有在作业/例外信息都按优先级排序、核查，问题被及时处理4O每个计划员的作业/例外信息被用来监控其活动和趋势4P当使用作业定单时，进度重排的数量被跟踪以便用来监控计划的稳定性和确定过度重排进度活动的原因。

4Q当使用作业定单时，定单下达时确保所需物料到位，并且提前期为全部提前期的 95%～100%5 能力计划和控制有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队5A能力计划已经被所有相关人员正确理解，并被用来计划人员和机器设备的需求5B在能力计划管理程序中，能力计划员和生产总监理解各自的责任（例如，维护面向生产的能力计划参数的责任指标，这些参数如已计划能力，工人和/或机器数量、轮班数等） 5C生产总监和能力计划员至少每周协商一次，以解决能力计划问题5D在提出能力需求计划时考虑了所有的需要消耗能力的作业活动例如设备维护、工程项目、客户的零件等5E条件具备时，在能力管理作业程序中应考虑其他约束，如工程和供应商能力等5F需要正确的定义工作中心，以便能在养活数据维护、事务处理和报告的同时，控制优先级和能力5G有标识用于利用、效率、旷工等能力损失的“负荷因子” ，并用于规划能力中5H采取改正行动以纠正因过期定单引起的过期能力需求5I能力计划编制业务程序包括适当的生产率分析能力需求计划（条件具备时）5J系统生成基于工作中心的能力需求汇总分析报告和明细能力报告。

第六章 成功的 ERP 与 ERP 的陷阱885K要审核能力计划系统所使用数据的精度，其中包括能力计划参数，如额定能力、已计划能力（包括合理的允差） ，工人和/或机器的数量、轮班数、每班工时数等6 车间作业控制（当条件成熟后）6A生产管理负责作业完成的到期日6B调度表是确定优先级唯一的工具作业开始日期和完成日期及由工艺流程确定的工序的能力6C系统提供了详细的排程能力，以生成作业定单的开始和完成日。