第7章组织模式.ppt

第七章 组织模式组织模式 一、直线职能制一、直线职能制二、事业部制二、事业部制(斯隆模式) 三、矩阵制结构三、矩阵制结构四、母子公司体制四、母子公司体制五、虚拟组织五、虚拟组织六、团队结构六、团队结构组织结构组织结构(Organizational Structure)(Organizational Structure)就是就是表现组织各部分排列顺序、空间位表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制执行管理和经营任务的体制组织结构是描述工作任务如何进行分工、分组织结构是描述工作任务如何进行分工、分组和协调合作组和协调合作  分工与协作分工与协作l传统组织管理特别强调：传统组织管理特别强调：分工明确分工明确l l缺点：缺点：新增工作无人管；新增工作无人管；               官僚主义盛行；官僚主义盛行；               工作单调乏味等工作单调乏味等l分工并不是越细越好，而应该有一个分工并不是越细越好，而应该有一个“度度”机械式组织机械式组织分工明确分工明确等级深严等级深严制度严格制度严格有机式组织有机式组织(矩阵制矩阵制)         分工灵活分工灵活 柔性很大柔性很大 更多地强调更多地强调协作协作组织结构设计时考虑组织结构设计时考虑的的要素要素 l工作分解工作分解l部门化部门化l管理层次管理层次l管理幅度管理幅度l集权与分权集权与分权l以及正规化以及正规化  组织模式组织模式——直线制直线制l特点：特点：            管理结构简单；管理结构简单； 管理费用低；管理费用低； 反应灵活。

反应灵活l缺陷：缺陷：            对管理成员要求高；对管理成员要求高； 组织缺乏横向沟通组织缺乏横向沟通经理经理班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任组织模式组织模式——直线职能制直线职能制图图7-2 直线职能制组织结构直线职能制组织结构经理经理班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任职能部门职能部门职能部门职能部门职能组职能组职能组职能组车间主任车间主任 组织模式组织模式——直线职能制直线职能制l优点：优点：    既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用家的专业管理作用l缺陷：缺陷：    各职能单位自成体系；各职能单位自成体系；    职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行；直线指挥命令系统的运行；    通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝；通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝；    职能工作不利于培养综合型管理人才职能工作不利于培养综合型管理人才。

组织模式组织模式——事业部制事业部制(1)图图7-3 事业部制组织结构事业部制组织结构公司领导公司领导工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A组织模式组织模式——事业部制事业部制(2)l总公司下设立若干事业部，实现集中领导下的分总公司下设立若干事业部，实现集中领导下的分散经营，事业部作为散经营，事业部作为“利润中心利润中心”，实行自主经营，，实行自主经营，独立核算，自负盈亏，自我发展总公司负责企独立核算，自负盈亏，自我发展总公司负责企业政策制定、人事任免等重大决策权，其他权力业政策制定、人事任免等重大决策权，其他权力尽量下放这样，总公司就成为投资决策中心，尽量下放这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心事业部制是一种分权制的管理组织形式事业部制是一种分权制的管理组织形式  组织模式组织模式——事业部制事业部制(3)l事业部可按地区或产品划分事业部可按地区或产品划分 l三个中心：三个中心：Ø总部总部—投资决策中心投资决策中心Ø事业部事业部—利润中心利润中心Ø工厂工厂—成本中心成本中心组织模式组织模式——事业部制事业部制(4)l优点：优点：Ø大大调动中、下级管理人员的积极性大大调动中、下级管理人员的积极性;Ø有利于更多地培养企业的综合管理人才。

有利于更多地培养企业的综合管理人才   组织模式组织模式——事业部制事业部制(5)l不足：不足：Ø事业部之间相互竞争；事业部之间相互竞争；Ø机构重复设置，造成资源浪费；机构重复设置，造成资源浪费；Ø总部协调工作量增加总部协调工作量增加组织模式组织模式——矩阵制矩阵制(1)总经理总经理职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门A产品产品(项目项目)小组小组B产品产品(项目项目)小组小组C产品产品(项目项目)小组小组图图7-4 矩阵组织结构矩阵组织结构 组织模式组织模式——矩阵制矩阵制(2)l在直线职能制垂直指挥链系统的基在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，形成具有双重职权关系的组织矩阵，称为矩阵制组织称为矩阵制组织l纵向纵向————以职能部门为中心以职能部门为中心l横向横向————以项目以项目( (产品产品) )为中心为中心  组织模式组织模式——矩阵制矩阵制(3) l优点：优点： l横向联系加强；横向联系加强；l资源利用率较高，组织的灵活性和应变资源利用率较高，组织的灵活性和应变能力增强；能力增强；l提高人员的素质，如合作、创新能力、提高人员的素质，如合作、创新能力、一专多能与全局观念。

一专多能与全局观念 组织模式组织模式——矩阵制矩阵制(4)l缺点：l双重领导；双重领导；l协调困难；协调困难；l成员容易产生临时观念成员容易产生临时观念组织模式组织模式——母子公司体制母子公司体制(1) l母子公司体制又称母子公司体制又称H型组织结构、控股型型组织结构、控股型组织母公司是组织母公司是股份公司股份公司的一种形式，的一种形式，而受它控制的公司就称为子公司目前，而受它控制的公司就称为子公司目前，国内外的企业集团和跨国公司均采用母国内外的企业集团和跨国公司均采用母子公司管理体制子公司管理体制 l较多地出现在由较多地出现在由横向合并横向合并而形成的企业而形成的企业之中组织模式组织模式——母子公司体制母子公司体制(2)lH型组织结构可以由生产经营完全不同产品的型组织结构可以由生产经营完全不同产品的多个独立企业组成，主要以产权关系为纽带，多个独立企业组成，主要以产权关系为纽带，通过股权的渗透结成命运共同体通过股权的渗透结成命运共同体 lH型组织结构的突出优点是，最高决策层只通型组织结构的突出优点是，最高决策层只通过资金的运作去管理所控公司，无需为公司的过资金的运作去管理所控公司，无需为公司的具体细节分神。

但是，这种结构的子公司往往具体细节分神但是，这种结构的子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司总体资源战略运用存在一定的难度此，公司总体资源战略运用存在一定的难度  组织模式组织模式—集团控股型组织结构集团控股型组织结构(1)l企业集团：企业集团：是法人的联合体，有一定的是法人的联合体，有一定的层次关系层次关系l基本特征：基本特征：Ø多法人构成；多法人构成；Ø多种联系纽带；多种联系纽带；Ø多层次组织多层次组织(核心层、紧密层、半紧密层和核心层、紧密层、半紧密层和松散层等松散层等)；；Ø多样化经营；多功能；多国化多样化经营；多功能；多国化  组织模式组织模式—集团控股型组织结构集团控股型组织结构(2)l企业集团的企业集团的三个层次三个层次：：   核心层：核心层：企业集团公司、母公司企业集团公司、母公司   紧密层：紧密层：控股企业控股企业(绝对控股、相对控股绝对控股、相对控股)   半紧密、半紧密、松散层：参股企业松散层：参股企业l l不足：不足：政府容易操纵集团化政府容易操纵集团化l建集团最好是：建集团最好是：               以股权为纽带以股权为纽带——契约契约——关联。

关联组织模式组织模式—集团控股型组织结构集团控股型组织结构(3)l l企业集团的基本类型企业集团的基本类型:l股份制企业集团和非股份制企业集团股份制企业集团和非股份制企业集团l横向企业集团和纵向企业集团横向企业集团和纵向企业集团 股份制企业集团：股份制企业集团：是以资产为纽带联结各相关企业的集合体集是以资产为纽带联结各相关企业的集合体集团公司对成员企业是一种母子公司式的产权关系团公司对成员企业是一种母子公司式的产权关系 非股份制企业集团：非股份制企业集团：非股份制企业集团：非股份制企业集团：是以经济合同、技术协议及其他契约形式为纽是以经济合同、技术协议及其他契约形式为纽带，将各相关企业联结在一起的组织形式带，将各相关企业联结在一起的组织形式 向企业集团：向企业集团：向企业集团：向企业集团：是指通过各个企业之间环形相互持股以及建是指通过各个企业之间环形相互持股以及建立在这种持股关系基础上进行人员互派而形成的企业集团立在这种持股关系基础上进行人员互派而形成的企业集团 纵向企业集团：纵向企业集团：纵向企业集团：纵向企业集团：是指通过层层逐级纵向持股而形成母子公司关系形式是指通过层层逐级纵向持股而形成母子公司关系形式的企业集团。

的企业集团 组织模式组织模式—集团控股型组织结构集团控股型组织结构(4)l企业集团的优点企业集团的优点:–被持股企业保留独立法人地位，具有独立自主经营被持股企业保留独立法人地位，具有独立自主经营权；权；–有利于非相关领域企业之间合作和多种经营；有利于非相关领域企业之间合作和多种经营；–凡分散风险，加强企业的实力与协作凡分散风险，加强企业的实力与协作•缺点：缺点：Ø 间接控制间接控制( (非行政性控制非行政性控制) )相互协调困难相互协调困难•建集团最好是：以股权为纽带建集团最好是：以股权为纽带——契约契约——关关联 组织模式组织模式—跨国公司的母子公司体制跨国公司的母子公司体制跨国公司的母子公司体制跨国公司的母子公司体制 (1)(1)跨国公司组织结构跨国公司组织结构l l跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式它既涉及跨国公司内和协调关系的形式它既涉及跨国公司内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及公司内部的决策和控制系互联系，也涉及公司内部的决策和控制系统。

统 组织模式组织模式—跨国公司的母子公司体制跨国公司的母子公司体制跨国公司的母子公司体制跨国公司的母子公司体制( (2)2)2)2)跨国公司的管理传统跨国公司的管理传统跨国公司的管理传统跨国公司的管理传统( ( ( (ADMINISTRATIVEADMINISTRATIVEADMINISTRATIVEADMINISTRATIVE HERITAGEHERITAGEHERITAGEHERITAGE) ) ) )l l跨国公司的管理传统：是指跨国公司在从小到大跨国公司的管理传统：是指跨国公司在从小到大跨国公司的管理传统：是指跨国公司在从小到大跨国公司的管理传统：是指跨国公司在从小到大的发展演变过程中所形成的管理文化、价值观念的发展演变过程中所形成的管理文化、价值观念的发展演变过程中所形成的管理文化、价值观念的发展演变过程中所形成的管理文化、价值观念、道德标准和组织历史，是公司最有价值的无形、道德标准和组织历史，是公司最有价值的无形、道德标准和组织历史，是公司最有价值的无形、道德标准和组织历史，是公司最有价值的无形资产之一跨国公司对海外子公司的控制方式在资产之一跨国公司对海外子公司的控制方式在资产之一。

跨国公司对海外子公司的控制方式在资产之一跨国公司对海外子公司的控制方式在较大程度上取决于它的管理传统较大程度上取决于它的管理传统较大程度上取决于它的管理传统较大程度上取决于它的管理传统①①①①分权联盟分权联盟分权联盟分权联盟( ( ( (DECENTRALIZEDDECENTRALIZEDDECENTRALIZEDDECENTRALIZED FEDERATIONFEDERATIONFEDERATIONFEDERATION) ) ) )模式模式模式模式②②②②协调联盟协调联盟协调联盟协调联盟( ( ( (COORDINATEDCOORDINATEDCOORDINATEDCOORDINATED FEDERATIONFEDERATIONFEDERATIONFEDERATION) ) ) )模式模式模式模式③③③③集权中心集权中心集权中心集权中心( ( ( (CENTRALIZEDCENTRALIZED HUBHUB) ) ) )模式模式模式模式   组织模式组织模式——虚拟组织虚拟组织(1) 虚拟组织：虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态又称虚拟企业、网络企业、动态联盟企业、网络组织联盟企业、网络组织(Network Organization)、网络结构、网络结构(Network Structure)等，是指的等，是指的那种以计算机信息网络系统为联那种以计算机信息网络系统为联系工具，以知识共享、信息共享系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态的企业群体。

为基础而组建的动态的企业群体 组织模式组织模式——虚拟组织虚拟组织(2)l虚拟组织的优点：虚拟组织的优点：–组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性；–组织结构简单、精练，可以进一步扁平化组织结构简单、精练，可以进一步扁平化l虚拟组织的缺点：虚拟组织的缺点：Ø可控性差；可控性差；Ø合作具有临时性，组织有解体的危险；合作具有临时性，组织有解体的危险；Ø员工的组织忠诚度较低员工的组织忠诚度较低组织模式组织模式——虚拟组织虚拟组织(3)l l虚拟组织一般有这样几种类型：虚拟组织一般有这样几种类型：ØØ以项目为目标的虚拟企业以项目为目标的虚拟企业以项目为目标的虚拟企业以项目为目标的虚拟企业ØØ以产品为目标的虚拟企业以产品为目标的虚拟企业以产品为目标的虚拟企业以产品为目标的虚拟企业( (最常见最常见最常见最常见) )ØØ以服务为目标的虚拟企业以服务为目标的虚拟企业以服务为目标的虚拟企业以服务为目标的虚拟企业组织模式组织模式——团队结构团队结构 (1)l团队又叫工作团队，是近年来在西方企团队又叫工作团队，是近年来在西方企业中普遍运用的一种组织形式业中普遍运用的一种组织形式。

l团队：指的是由为数不多的员工根据功团队：指的是由为数不多的员工根据功能性任务组成的工作单位能性任务组成的工作单位 组织模式组织模式——团队结构团队结构 (2)l l主要特征：主要特征：团队的成员承诺共同的工作团队的成员承诺共同的工作目标和方法，并且互相承担责任目标和方法，并且互相承担责任l团队与传统的班组是性质不同的两种基团队与传统的班组是性质不同的两种基层单位团队工作组织起源于层单位团队工作组织起源于20世纪世纪50年代20世纪世纪60年代末至年代末至70年代初，一年代初，一些大跨国公司开始采用团队组织形式些大跨国公司开始采用团队组织形式 l l团队的形式：团队的形式：自主化团队、攻关型团队自主化团队、攻关型团队和矩阵式团队和矩阵式团队 组织模式组织模式——团队结构团队结构 (3)l团队的积极作用团队的积极作用: Ø激励员工激励员工;Ø提高生产效率提高生产效率;Ø提高职工的满意度提高职工的满意度;Ø增进员工之间的沟通与合作增进员工之间的沟通与合作;Ø促使员工多元化发展，拥有多种技能促使员工多元化发展，拥有多种技能;Ø增强组织的灵活性与应变能力增强组织的灵活性与应变能力 组织模式组织模式——团队结构团队结构 (4)l有效团队的特征有效团队的特征:l(1)目标明确；目标明确；(2)非正式的气氛；非正式的气氛；(3)参与；参与；(4)倾听；倾听；(5)君子之争；君子之争；(6)共识；共识；(7)公开的公开的沟通；沟通；(8)明确的角色与任务分派；明确的角色与任务分派；(9)分享分享领导权；领导权；(10)对外的关系；对外的关系；(11)多元化风格；多元化风格；(12)自我评估。

自我评估 组织模式组织模式——团队结构团队结构 (5)l团队建设的理论基础团队建设的理论基础:Ø合作竞争理论合作竞争理论Ø建设性冲突理论建设性冲突理论Ø员工卷入理论员工卷入理论 组织模式组织模式——团队结构团队结构 (6)l团队建设的步骤团队建设的步骤Ø达成共识和共同追求达成共识和共同追求Ø协同工作协同工作Ø授权激励授权激励Ø实践探索实践探索Ø不断总结和提高不断总结和提高 小故事难逃厄运的羚羊难逃厄运的羚羊难逃厄运的羚羊难逃厄运的羚羊在在在在广广广广袤袤袤袤的的的的非非非非洲洲洲洲大大大大草草草草原原原原上上上上，，，，既既既既生生生生活活活活着着着着凶凶凶凶残残残残的的的的狮狮狮狮子子子子生生生生活活活活着着着着像像像像羚羚羚羚羊羊羊羊、、、、斑斑斑斑马马马马这这这这样样样样温顺的动物温顺的动物温顺的动物温顺的动物但但但但是是是是，，，，这这这这里里里里有有有有一一一一个个个个非非非非常常常常有有有有意意意意思思思思的的的的现现现现象象象象：：：：羚羚羚羚羊羊羊羊是是是是这这这这个个个个世世世世界界界界上上上上跑跑跑跑得得得得最最最最快快快快的的的的动动动动物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。

物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马狮狮狮狮子子子子为为为为什什什什么么么么能能能能够够够够更更更更多多多多地地地地捕捕捕捕获获获获到到到到跑跑跑跑得得得得快快快快的的的的羚羚羚羚羊羊羊羊，，，，而而而而较较较较少少少少捕捕捕捕获获获获到到到到跑跑跑跑得得得得慢慢慢慢的的的的斑斑斑斑马呢马呢马呢马呢? ?原原原原来来来来斑斑斑斑马马马马是是是是群群群群居居居居动动动动物物物物，，，，每每每每当当当当狮狮狮狮子子子子靠靠靠靠近近近近其其其其中中中中一一一一只只只只斑斑斑斑马马马马时时时时，，，，成成成成年年年年健健健健壮壮壮壮的的的的斑斑斑斑马马马马们们们们就就就就会会会会头头头头朝朝朝朝里里里里、、、、尾尾尾尾巴巴巴巴朝朝朝朝外外外外，，，，自自自自动动动动围围围围成成成成一一一一圈圈圈圈，，，，把把把把弱弱弱弱小小小小体体体体衰衰衰衰的的的的斑斑斑斑马马马马围围围围在在在在圈圈圈圈内内内内只只只只要要要要狮狮狮狮子子子子一一一一靠靠靠靠近近近近，，，，斑斑斑斑马马马马们们们们就就就就都都都都扬扬扬扬起起起起后后后后蹄蹄蹄蹄踢踢踢踢向向向向狮狮狮狮子子子子。

狮狮狮狮子子子子再再再再强强强强壮壮壮壮，，，，也也也也抵抵抵抵挡挡挡挡不住一群斑马有力的后蹄不住一群斑马有力的后蹄不住一群斑马有力的后蹄不住一群斑马有力的后蹄   于于于于是是是是，，，，狮狮狮狮子子子子更更更更多多多多地地地地把把把把灵灵灵灵巧巧巧巧快快快快速速速速的的的的羚羚羚羚羊羊羊羊作作作作为为为为捕捕捕捕捉捉捉捉对对对对象象象象羚羚羚羚羊羊羊羊没没没没有有有有相相相相互互互互保保保保护护护护和和和和支支支支持持持持的的的的习习习习性性性性，，，，当当当当狮狮狮狮子子子子来来来来袭袭袭袭时时时时，，，，羚羚羚羚羊羊羊羊们们们们总总总总是是是是四散奔跑，于是往往难逃狮子的利爪，成了狮子的美餐四散奔跑，于是往往难逃狮子的利爪，成了狮子的美餐四散奔跑，于是往往难逃狮子的利爪，成了狮子的美餐四散奔跑，于是往往难逃狮子的利爪，成了狮子的美餐团团团团队队队队精精精精神神神神的的的的威威威威力力力力是是是是巨大的人员配备人员配备——外部招聘外部招聘l优点：优点：            带来新的知识、新的气氛；带来新的知识、新的气氛；            更大的范围选人；更大的范围选人；            缓和内部竞争。

缓和内部竞争l缺点：缺点：            不熟悉组织内部情况；不熟悉组织内部情况；            缺乏人事基础；缺乏人事基础；            组织对应聘者无法深入了解；组织对应聘者无法深入了解；            内部员工积极性受到打击内部员工积极性受到打击 人员配备人员配备——内部招聘内部招聘l优点：优点：         有利于鼓舞士气，提高工作热情；有利于鼓舞士气，提高工作热情；          能保证选聘工作的正确性；能保证选聘工作的正确性；          被聘者了解组织情况，上任后可迅速开展被聘者了解组织情况，上任后可迅速开展  l缺点：缺点：         激化矛盾；激化矛盾；“近亲繁殖近亲繁殖”；培养人才周期长等培养人才周期长等 管理人员管理人员培训培训l目标：目标： 发展能力；更新知识；改变态度；发展能力；更新知识；改变态度；传递信息传递信息l培训方法：培训方法： 工作轮换；助理；代理工作轮换；助理；代理 部门设计部门设计(标准标准)l按职能设计按职能设计l按产品设计按产品设计l按地区设计按地区设计l按顾客设计按顾客设计l按人数设计（部队、学校）按人数设计（部队、学校） 组织发展新趋势组织发展新趋势l管理幅度增加，管理层次减少，组管理幅度增加，管理层次减少，组织结构扁平化；织结构扁平化；l分权模式趋于流行；分权模式趋于流行；l虚拟组织；可以租借，何必拥有。

虚拟组织；可以租借，何必拥有 l团队结构团队结构例题例题1l l某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门其中，行政业务部下设有二级市场部、行政业务部等部门其中，行政业务部下设有二级市场部、行政业务部等部门其中，行政业务部下设有二级市场部、行政业务部等部门其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部按公司高层管理部门的计划，国内业务部和海外业务协调部按公司高层管理部门的计划，国内业务部和海外业务协调部按公司高层管理部门的计划，国内业务部和海外业务协调部按公司高层管理部门的计划，公司将在今后公司将在今后公司将在今后公司将在今后5 5年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司由此可见：立证券业务分公司由此可见：立证券业务分公司由此可见：立证券业务分公司由此可见：l lA.A.该公司目前采取的是职能型组织结构，该公司目前采取的是职能型组织结构，该公司目前采取的是职能型组织结构，该公司目前采取的是职能型组织结构，5 5年后仍将维持这一年后仍将维持这一年后仍将维持这一年后仍将维持这一结构。

结构l lB.B.该公司目前按地区原则组织活动，该公司目前按地区原则组织活动，该公司目前按地区原则组织活动，该公司目前按地区原则组织活动，5 5年后将改为按业务性质年后将改为按业务性质年后将改为按业务性质年后将改为按业务性质组织活动组织活动组织活动组织活动l lC.C.该公司现在采取职能及地区型组织结构，该公司现在采取职能及地区型组织结构，该公司现在采取职能及地区型组织结构，该公司现在采取职能及地区型组织结构，5 5年后将改为按国年后将改为按国年后将改为按国年后将改为按国家安排业务活动家安排业务活动家安排业务活动家安排业务活动l lD.D.该公司现在按业务性质组织活动，该公司现在按业务性质组织活动，该公司现在按业务性质组织活动，该公司现在按业务性质组织活动，5 5年后将改为地区型组织年后将改为地区型组织年后将改为地区型组织年后将改为地区型组织结构   例题例题2l l事业部制的主要不足在于：事业部制的主要不足在于：l lA A. .不利于调动下层的积极性不利于调动下层的积极性 l lB B. .不利于灵活调整经营策略不利于灵活调整经营策略l lC. .不利于事业部之间的市场竞争。

不利于事业部之间的市场竞争   l lD. .不利于企业发展壮大不利于企业发展壮大 例题例题3l l事业部制的主要特点是：事业部制的主要特点是：l lA. .实行多种经营实行多种经营,分散经营风险分散经营风险l lB. .实行分权化管理实行分权化管理l lC. .增加管理幅度增加管理幅度  l lD. .增加管理层次增加管理层次 例题例题4l l许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有的最大优点是：有的最大优点是：有的最大优点是：有的最大优点是：l lA A A A. . . .    能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益益益益    l lB B B B. . . .    加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率备的利用率备的利用率备的利用率l lC C C C. . . .    每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致工作深入细致工作深入细致工作深入细致    l lD D. . . .   命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高   例题例题5l l企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、科研单位及经营组织联合而成的经济组织。

科研单位及经营组织联合而成的经济组织以下说法中，哪一种比较确切地表达了企以下说法中，哪一种比较确切地表达了企业集团的性质？业集团的性质？l lA.具有独立法人地位的经济组织具有独立法人地位的经济组织l lB.具有母子公司体制的独立法人具有母子公司体制的独立法人l lC.是多个独立法人企业的联合经济组织是多个独立法人企业的联合经济组织l lD.是以资产为纽带的独立经济组织是以资产为纽带的独立经济组织 例题例题6l l企业组织结构必须与其战略相匹配，企企业组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是业战略对组织结构设计的影响是:l lA.战略不同，要求开展的业务活动也会战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同，从而会影响部门设置随之不同，从而会影响部门设置l lB.不同战略有不同的重点，会影响各部不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系门与职务的相对重要性及相互关系l lC.A和和B都对都对l lD.A和和B都不对都不对 例题例题7[案例案例7-1] 通用电气通用电气l当韦尔奇于当韦尔奇于20世纪世纪80年代初接手通用电气时，美年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落。

韦尔奇上任行业在进口产品的冲击下不断衰落韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的不少美国大公司都有的““恐龙症恐龙症””，即机构臃肿、，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重等在日本、德国等的竞争面前束手僚主义严重等在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退为了改变这种状况，韦尔奇明无策、节节败退为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施   通用电气通用电气l l韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构当时，全公韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构当时，全公韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构当时，全公韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构当时，全公司共有司共有司共有司共有4040多万职工，其中有多万职工，其中有多万职工，其中有多万职工，其中有““““经理经理经理经理””””头衔的就达头衔的就达头衔的就达头衔的就达2 2. . . .5 5万人，万人，万人，万人，高层经理高层经理高层经理高层经理500500多人，仅副总裁就有多人，仅副总裁就有多人，仅副总裁就有多人，仅副总裁就有130130人。

公司的管理层人公司的管理层人公司的管理层人公司的管理层次共有次共有次共有次共有1212层，工资级别竟多达层，工资级别竟多达层，工资级别竟多达层，工资级别竟多达2929级韦尔奇先后砍掉了级韦尔奇先后砍掉了级韦尔奇先后砍掉了级韦尔奇先后砍掉了350350多个部门，将公司职工裁减为多个部门，将公司职工裁减为多个部门，将公司职工裁减为多个部门，将公司职工裁减为2727万人有人称他为万人有人称他为万人有人称他为万人有人称他为““““中子弹韦尔奇中子弹韦尔奇中子弹韦尔奇中子弹韦尔奇””””，意即他像中子弹一样把人干掉，同，意即他像中子弹一样把人干掉，同，意即他像中子弹一样把人干掉，同，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损不过，这个比喻并不十分恰时使建筑物保持完好无损不过，这个比喻并不十分恰时使建筑物保持完好无损不过，这个比喻并不十分恰时使建筑物保持完好无损不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造他当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造他当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造他当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5 5个个个个层次。

这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低层次这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低层次这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低层次这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构平而坚实的扁平结构平而坚实的扁平结构平而坚实的扁平结构   通用电气通用电气l l现在，通用电气高层有现在，通用电气高层有现在，通用电气高层有现在，通用电气高层有1313个事业部，每个事业部都有特定的个事业部，每个事业部都有特定的个事业部，每个事业部都有特定的个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备等等公司对事业部高度生产经营领域，如照明、电力设备等等公司对事业部高度生产经营领域，如照明、电力设备等等公司对事业部高度生产经营领域，如照明、电力设备等等公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化除了金融事业部以外，其余的事业部都没有又高度集权化除了金融事业部以外，其余的事业部都没有又高度集权化。

除了金融事业部以外，其余的事业部都没有又高度集权化除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业这与其他大公司不同另外，通用电气的资一个法人企业这与其他大公司不同另外，通用电气的资一个法人企业这与其他大公司不同另外，通用电气的资一个法人企业这与其他大公司不同另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归人到公司的统一账户使用资金，但所有的销售收入都必须归人到公司的统一账户使用资金，但所有的销售收入都必须归人到公司的统一账户使用资金，但所有的销售收入都必须归人到公司的统一账户上，既不能有上，既不能有上，既不能有上，既不能有““““利润留存利润留存利润留存利润留存””””，也不参与公司进行，也不参与公司进行，也不参与公司进行，也不参与公司进行““““利润分成利润分成利润分成利润分成””””。

各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目有较大市场效益但投资规模较大的项目有较大市场效益但投资规模较大的项目有较大市场效益但投资规模较大的项目   通用电气通用电气l有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好导好还是民主领导好? ?他说最好是二者的他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了决策时必须一个人说了l1 1. .从通用电气公司的组织结构看，韦尔从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后：奇上任后：lA. .管理幅度缩小管理幅度缩小      B. .管理幅度扩大管理幅度扩大lC. .管理层次减少管理层次减少      D. .管理层次增加管理层次增加 通用电气通用电气l2.关于扁平式组织结构，下列说法中不正关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：确的是：lA.它是管理层次少而管理幅度大的一种它是管理层次少而管理幅度大的一种组织结构组织结构lB.它有利于缩短上下级距离，密切上下它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系级关系lC.管理费用低管理费用低lD.有可能使信息在传递过程中失真有可能使信息在传递过程中失真 通用电气通用电气l l3 3. .通用电气公司的组织结构形式是：通用电气公司的组织结构形式是：通用电气公司的组织结构形式是：通用电气公司的组织结构形式是：l lA A. .直线制直线制直线制直线制      B      B. .直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制l lC C. .事业部制事业部制事业部制事业部制    D    D. .矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制l l4 4. .民主式领导方式的主要特点是：民主式领导方式的主要特点是：民主式领导方式的主要特点是：民主式领导方式的主要特点是：l lA A. .领导者与下级保持相当的心理距离领导者与下级保持相当的心理距离领导者与下级保持相当的心理距离领导者与下级保持相当的心理距离l lB B. .决策是领导者与其下属共同智慧的结晶决策是领导者与其下属共同智慧的结晶决策是领导者与其下属共同智慧的结晶决策是领导者与其下属共同智慧的结晶l lC.C.主要运用个人权力和威信主要运用个人权力和威信主要运用个人权力和威信主要运用个人权力和威信l lD.D.分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好力、兴趣和爱好力、兴趣和爱好力、兴趣和爱好   通用电气通用电气l5.在一般情况下，管理层次与管理幅度成：在一般情况下，管理层次与管理幅度成：lA.正比关系正比关系    B.反比关系反比关系lC.正向关系正向关系    D.无关系无关系l6.你认为通用公司现在组建的你认为通用公司现在组建的13个事业部，体个事业部，体现了怎样的部门化思想？现了怎样的部门化思想？lA.按地区划分部分按地区划分部分    B.按职能划分部门按职能划分部门    C.按按产品划分部门产品划分部门    D.按用户划分部门按用户划分部门 通用电气通用电气l l7 7 7 7. . . .从通用电气公司的组织结构看，当代企业组从通用电气公司的组织结构看，当代企业组从通用电气公司的组织结构看，当代企业组从通用电气公司的组织结构看，当代企业组织结构变革的一大趋势是：织结构变革的一大趋势是：织结构变革的一大趋势是：织结构变革的一大趋势是：l lA A A A. . . .管理层次复杂化管理层次复杂化管理层次复杂化管理层次复杂化 B B B B. . . .组织结构扁平化组织结构扁平化组织结构扁平化组织结构扁平化l lC C C C. . . .管理幅度日益减小管理幅度日益减小管理幅度日益减小管理幅度日益减小 D D D D. . . .网络结构更受欢迎网络结构更受欢迎网络结构更受欢迎网络结构更受欢迎l l8 8 8 8. . . .一般适应于产品多样化和多角化经营的以及一般适应于产品多样化和多角化经营的以及一般适应于产品多样化和多角化经营的以及一般适应于产品多样化和多角化经营的以及市场环境复杂多变的大企业的组织形式是：市场环境复杂多变的大企业的组织形式是：市场环境复杂多变的大企业的组织形式是：市场环境复杂多变的大企业的组织形式是：l lA A. . . .集权的职能制形式集权的职能制形式集权的职能制形式集权的职能制形式        l lB B. . . .集权的直线制形式集权的直线制形式集权的直线制形式集权的直线制形式        l lC C. . . .分权的直线职能制形式分权的直线职能制形式分权的直线职能制形式分权的直线职能制形式          l lD D. . . .分权的事业部形式分权的事业部形式分权的事业部形式分权的事业部形式   通用电气通用电气l l9 9 9 9. . . .如果你是公司的总经理，当企业出现以下几如果你是公司的总经理，当企业出现以下几如果你是公司的总经理，当企业出现以下几如果你是公司的总经理，当企业出现以下几件事需要作出决策时，你将把主要精力放在哪件事需要作出决策时，你将把主要精力放在哪件事需要作出决策时，你将把主要精力放在哪件事需要作出决策时，你将把主要精力放在哪件事上？件事上？件事上？件事上？l lA A A A. . . .组织结构的调整组织结构的调整组织结构的调整组织结构的调整 B B B B. . . .资金的安排资金的安排资金的安排资金的安排l lC C C C. . . .生产计划的制定生产计划的制定生产计划的制定生产计划的制定 D D D D. . . .新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发l l10101010. . . .企业管理人员明确组织的管理层次和管理企业管理人员明确组织的管理层次和管理企业管理人员明确组织的管理层次和管理企业管理人员明确组织的管理层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位、规定他的责幅度，确定各个管理部门和岗位、规定他的责幅度，确定各个管理部门和岗位、规定他的责幅度，确定各个管理部门和岗位、规定他的责任权利，这些工作称为：任权利，这些工作称为：任权利，这些工作称为：任权利，这些工作称为：l lA A. . . .职能分析职能分析职能分析职能分析                    B                    B. . . .管理规范设计管理规范设计管理规范设计管理规范设计l lC C. . . .组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计            D            D. . . .协调方式的设计协调方式的设计协调方式的设计协调方式的设计   通用电气通用电气 。