当代美国联邦政府绩效评估的层级体系分析.doc

当代美国联邦政府绩效评估的层级体系分析摘要：与长远责任结合起来，政府不单单要学会花纳税人的钱实现财政收支的平衡，更重要的是 耍承担起引导社会性发展的重任因此平衡记分卡是一个既注重当而发展又关注长远战略的评 估方法，这是评估方法上的一大突破当代联邦政府绩效评估主要集中在三个层次:第一，项目绩效评估,它主要通过项目等级 评估工具对联邦项目进行比较评估，从而为项目管理和项目预算提供信息依据;第二，部门 绩效评估,它是联邦各部门在每个财政年度末期对部门绩效状况进行评估，并把评估结杲制 作成绩效与责任报告予以公布;第三，跨部门绩效评估，它主要通过三色等级评分卡对联邦 各部门执行总统管理日志中五项改革计划的进展情况迓行比较评估，秤促联邦各部门执行 总统改革计划，从而有效地保证总统改革计划的成功执行这三种绩效评估方法形成了白下 而上的层级评估休系，它们都是在《政府绩效与结果法案》所确立的法律框架下进行的一、项目绩效评估项「I绩效评估是由联邦管理与预算局对选定的联邦项目所进行的比较评估项11绩效评 估在当代联邦政府绩效评估体系中具有非常重要的地位,因为联邦政府的所有职能都是通过 各部门來执行，而部门职能乂主要是通过1200多个不同类型的项目來具体实施;更重要的 是,联邦政府预算的大部分都用在这些名忖繁多的项忖上。

这些联邦项目的绩效水平直接关 系到联邦政府绩效水平的进步和管理改革的成败，因此对联邦项目进行评估就具有非常重 要的意义项目层次的绩效评估主要是通过项目等级评估工具來进行，它是山总统委员会和 联邦管理与预算局在2002年共同制定的一套项目绩效评估技术项目等级评估工具主要 用来进行跨部门的项H绩效评估，它首先对单个项H进行评估并计算出单个项H的等级得 分，然后把单个项廿的等级得分以比较的形式制作成等级评分卡，从而在联邦政府范围内 形成跨部门的项目绩效比较，起到鞭策低绩效项目、鼓励高绩效项S并最终促进联邦项目整 休绩效水平的提高一) 项目等级评估工具的主要内容项目等级评估工具实际上是一套详细设计的问卷系统，共分为四个部分:即目的和设计、战略 规划、管理、结果与责任，各部分权重依次是20%、10%、20%和50%；四部分山很多个 问题构成，每组问题得分从0分到100分不等;每组问题的得分与其权重相乘，就得出项H 的综合得分;最后再把项目综合得分转换为项目等级,即“有效”(85・1 00)、“中度有效”(70・ 84)、“勉强有效”(50・69)和“无效”(0・49)等四个等级在制定项目等级评估工具的过程 中，管理与预算局及相关部门认识到众多联邦项目的目的和特征各不相同，使用整齐划一 的标准对所有联邦项H进行评估是不科学的。

为了使等级评估工具所设计的问题形式与接受 评估的项kl Z间具有更高相关度，管理与预算局把联邦项tl划分为七种类型即:直接联邦项 日、竞争性资助项口、分类财政补贴项口、规制项口、固定资产与服务采购项口、信川贷款 项目以及研究和发展项目项目评估者应当根据每一类项目的特征设计一些特定的问题形式, 但七类项忖中的大多数问题形式都是基本相同的项目等级评估工具通过项忖目标、评估标 准和结果等要素系统地融合了单个项目评估并对评估结果进行比较二) 项目等级评估工具的具体应用管理与预算局使川项目等级评估工具对选定的联邦项口进行比较评估o2004年,管理与 预算局使用项目等级评估工具对20%的联邦项目进行比较评估，其评估结杲出现在当年的 总统预算草案中；2005年的总统预算中,这一比例已经上升到40%;更为重要的是,项目等 级评估工具的评估结果确实对项目预算产生了重要影响联邦政府绩效评估著名专家摩歇尔 的研究发现:“2005年总统预算清楚地表明了项目等级评估和项目预算之间的联系比往年 更加紧密:被评为'有效'项目的资助平均增幅达7% ；'中等有效性'项目的资助平均增幅达 8%;而'勉强有效'项目的资助平均下降116%;'无效'项目的资助平均下降38%。

项目等级评估工具的具体应用主要包括两个部分即单个项目评估和跨部门的项H比较 评估单个项M评估是指，根据单个项目类型选择项目等级评估工具的问题模型，把项目各部 分得分与其相应的权重相乘得出最后总分,并据此确定项目的等级项目等级评估工具除了对单个项口进行等级评估，更重要的是对联邦项口进行比较评 估总统委员会和管理与预算局当初开发项II等级评估工具的主要「I的并不仅仅是对单个项 目进行等级评估，而是通过标准化的绩效评估技术对所有联邦项目进行比较评估，把评估结 果统一列表，以等级评分卡的形式进行汇总,然后向总统、国会和公众汇报，以便在项目之间 形成鲜明对比，展示出联邦项H整体绩效的进步利缺陷，从而为联邦预算和管理改革捉供信 息依据二、部门绩效评估部门绩效评估是由联邦各部门对本财政年度部门绩效目标的实现情况进行口我评估，并 将评估结果向总统、国会和公众报告，以接受广泛的社会监督部门绩效评估是各部门发现 问题、诊断问题、解决问题和改进管理的重要手段，也是国会进行预算资源分配的重要依据 目前，联邦政府24个部门在每个财政年度末期都要进行部门绩效评估并发布绩效与责任报 告绩效评估绝不是简单地使用绩效标准和指标对部门绩效结果进行评估，而是需耍建立一 套完善的绩效评估制度,它主要市三个部分构成:结果导向的战略规划、年度绩效计划与绩效 目标、年度绩效与责任报告。

一） 结果导向的战略规划战略规划是联邦各部门进行绩效评估的前提，它关系到各部门能否切实履行部门使命和 目标，为公众提供高质量的公共服务;它要求部门领导必须具有战略眼光，客观分析部门而临 的问题和拥有的资源，在此基础上制定部门战略规划；同时，战略规划也为年度计划和绩效H 标的制定和实施提供宏观上的指导，避免部门的短期效应基于对部门使命、资源和客观环 境的分析，联邦社会保障部制定了四项战略目标:即提供高质暈的、公民导向的公共服务;保 证社会安全项目和资源的高质量管理；维持可持续的支付能力并保证社会安全项11满足当 前和未来需要;战略性地管理和协调雇员来支持SSA使命的实现二） 年度绩效计划和绩效目标战略规划只是确定了长期的战略目标和分目标，但如果不把这些战略H标分解为年度绩 效目标，仍然无法具体实施和评估一般来说,年度绩效计划和绩效R标的制定必须考虑两个 要素:第一,部门战略规划，即把部门战略规划分解为可量化的具体目标，这是非常关键的环 节但在很多情况下，政府管理的“公共性”特征使得战略目标很难分解,这就要求充分发挥绩 效专家和咨询机构的专长，并根据本部门的职能特点制定科学的、可量化的绩效目标;第二, 往年的绩效tl标和结果。

审查部门往年特别是上一年度的绩效H标及其实现情况，发现问题 尤其是那些未能实现的绩效忖标及其原因,从而为制定新的年度绩效计划和绩效廿标提供有 价值的参考三）绩效评估和绩效报告在确定了部门战略规划并根据战略规划制定了可量化的绩效目标以后，绩效评估就变得 顺理成章了进行绩效评估霊要做三件事情:笫一,确立绩效标准各部门应根据部门职能特 点制定有特色的、可量化的绩效标准当代联邦政府绩效评估的常川标准有三个:结果标准、 产出标准和效率标准;第二，设计绩效指标第三,实施绩效评估，即把绩效目标的实际执行结 果与预期绩效目标进行比较并确定绩效等级主要有两种绩效标准，即产出标准和结果标准其小，产出标准被分解为若干个绩效指标, 而结果标准被分解为34个绩效指标这些绩效指标为具体的绩效目标结合起来，并以明确 的数字表现出来将绩效结果与预期绩效目标进行比鮫，并把评估结果制作成绩效与责任报 告予以公布,以接受总统、国会和公众的监督和审查正如联邦绩效委员会的怀特所指出的 那样:长远来看，《政府绩效与结果法案》最有价值的贡献是要求联邦各部门进行年度绩效与 责任报告，定期接叉社会各界的监督三、跨部门绩效评估为了解决联邦政府各部门普遍面临的筲理问题，布什政府于2002年发布了总统管理日 志，确立了五项改革措施即战略性人力资源管理、竞争性资源管理、提高财政管理绩效、推 广电子政务和预算与绩效的融合，并要求联邦各部门都必须执行。

因此,跨部门绩效评估是指 在项目绩效评估和部门绩效评估的基础上，山联邦管理为预算局统一对联邦各部门执行总 统改革计划的进展状况所进行的比较评估一） 总统改革计划的三色等级评估体系虽然总统管理日志确立了五项改革目标并要求所有部门贯彻实施，但如果不能制定统- 的评估标准以追踪和评估各部门的执行情况，那就很难知道总统改革目标是否真止得到执 行及其执行结果因此制定统一的评估标准对于确保总统改革bl标的有效执行至关重要 总统管理委员会在征求绩效专家意见的基础上制定了三色等级评估体系，川来评估各部门执 行总统改革目标的进展状况所谓三色等级评估体系，就是针对总统管理口志中的每一项改 革行动分别制定评估其成功、进步或失败的标准，其中，“绿”代表成功、“黄”代表取得了一定 程度的进步、“红”代表失败;然后再把成功、进步或失败标准分解为具体的绩效指标二） 总统改革H标的执行评估在三色等级评估体系的基础上，管理与预算局每个季度都对联邦各部门执行总统改革计 划的情况进行评估，并把评估结果制作成三色等级评分卡向社会公布三色等级评分卡分为 两个部分:第一，现状评估，它评估各部门执行总统改革计划的当前状态,如果该部门在某项改 革上得“绿”或“黄”，就意味着它亦该项改革上满足了成功或进步标准的所有要求；但如果该 部门在某项改革上得“红”，就意味着它存在着失败标准下的任何一种情形;第二，进展评估。

管理与预算局定期与各部门在执行总统改革目标的具体细节上进行协商并达成一致目标, 因此进展评估就是对各部门实现这种一致目标的进展所进行的评估这甲的绿、黄和红的含 义有所变化，其中，“绿”表示执行行动朝向预期II标；“黄”表示出现了意外情况,部门必须及时 调整执行计划；“红”表示执行难度很尢如果不进行干预，就很难实现预期目标三色等级评分卡的功能主要体现在两个方而:第一，激励部门领导和雇员执行总统改革目 标三色等级评分卡将每个部门执行总统改革廿标的成功、进步或失败清楚地展现在同行、 上级、监督部门、选民或媒体面前，任何部门尤其是部门领导都不愿意在公众面前丢脸，因 此三色等级评分卡就能够为部门的绩效努力提供外部认可和激励;笫二，评估等级对部门预 算产生重要影响总统改革目标要求各部门将预算请求和评估结果i起呈交管理与预算局, 管理与预算局统一市查后再呈交总统和国会，这必将对部门预算产牛匝耍影响，从而有效地 激励各部门努力执行总统管理日志中的五项改革目标。