委托一代理视角下的跨国公司海外子公司人员外派动因理论探析.docx

    委托一代理视角下的跨国公司海外子公司人员外派动因理论探析    ●周燕华Reference：文章从委托一代理角度分析跨国公司海外子公司人员外派的收益和成本，认为，外派可以减少因信息不对称和目标不一致而产生逆向选择和道德风险问题，但会因缺少当地知识和社会网络支持产生相应的代理成本，因此，外派也存在适度规模Keys：委托一代理；人员外派；人员本土化一、引言伴随着跨国公司的全球扩张，人员配置成为跨国公司人力资源管理工作中至关重要的一个环节在实施全球化战略和平衡本土化需求的过程中，从员工国籍属性角度出发．跨国公司人员配置包括三种模式：母国化、本土化和全球化母国化是指子公司人员直接由母国派遣；本土化则强调人员从东道国选拔：全球化指从公司的全球利益出发，不分国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准即可而从具体的配置方式上，我们又可将跨国公司海外子公司人员配置方式归为两类：即人员外派和人员本土化人员外派指跨国公司总部派遣人员到海外子公司进行一段时间的任职，期满后人员返回母国总部外派期限通常是在6个月以上5年以下人员本土化指海外子公司中，由东道国本土人员替代外派人员据调查，全球80%的跨国公司都出现了人员外派。

但据调查．不少跨国公司人员外派的效果差强人意，普遍存在外派失败率高、员工外派绩效低、员工流失率较高等问题如Mendenha11(1985)研究表明，美国跨国公司的外派人员失败率在过去20年间在25%至40%之间波动，而在发展中国家这一比例上升到了70%而美国公司的外派人员失败率要大大高于欧洲公司和日本公司Tung(1987)对80家美国跨国公司进行调查，发现有一半数目的公司外派失败比率超过30%McFarland(1997)的研究表明，按照不同的外派地点美国外派人员的失败比率在10%至70%之间．比如外派到伦敦任职的失败比率是18%，外派到东京任职的失败比率为36%．而外派到沙特阿拉伯任职的失败比率则高达68%Kealey (1996)的研究结果显示，约25%—40%的外派人员在国际任职中提前归国在外派失败如此之高的背景下．而众多跨国公司在海外子公司的人员配置中仍然选择了外派模式，其动因何在？国内外学者从不同角度进行探讨，在回顾已有文献的基础上，本文尝试从委托二代理的角度出发，结合现有战略国际人力资源管理研究文献进行探析，希望能为后续相关研究提供基本的分析思路二、文献回顾Hedlund (1986)等学者认为在跨国公司中．人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同，因而，产生了不同的人力资源配置模式。

Adler＆Ghadar(1990)考虑文化对跨国企业经营的影响程度差异．将企业跨国经营分为四个阶段：国内生产、国际化、多国经营和全球经营而企业在不同生命周期阶段，对人员配置有不同要求即在国内生产阶段，多采用外派模式：国际化阶段，部分岗位如销售等考虑本土化模式；在多国经营阶段．倾向于本土化人力资源管理：全球经营阶段．则需从文化差异等多角度考虑人员配置问题刑亚轲(2007)从资源观的角度发出，提出跨国公司可视为由母公司、子公司和当地组织等组成的相互依赖、利益共生的网络群体跨国公司网络内的资源流动可以概括为资本流动、产品流动和知识流动，其中知识流动是最重要的资源流动跨国公司的竞争优势即来源于知识在跨国公司网络内的流动，因为知识在网络内的流动和传递能力具有难以模仿性、不可复制性而外派人员是跨国公司获取东道国市场知识和进行跨国转移的重要途径胡浩(2007)等从控制协调的角度出发，提出随着跨国公司国际运作的范围和复杂性增加，协调和控制问题也随之增长跨国公司人员配置受到双重压力的影响：即来自跨国公司复制母公司标准程序压力的影响和来自东道国与母国环境差异带来的影响为缓解跨国公司自身组织控制的压力，跨国公司一般倾向于建立标准控制结构——即委任外派经理，依赖共享价值观作为控制机制实现规范化控制。

而被派的经理人数、所处管理层次、扮演角色（控制管理责任或咨询作用）能够反映出跨国公司处理压力的反应方式针对环境因素，跨国公司则倾向于考虑是否需要雇佣本国员工以实现协调的需要部分学者从信任角度出发，认为跨国公司对重要的高管岗位更倾向于使用外派人员外派人员由于来自母国公司总部．他们对公司的忠诚度要远远高于当地管理者，并与公司总部的沟通、联络不会存在过多的障碍因此，跨国公司倾向于选择外派高管人员以促进组织内部信任机制的形成以上学者从不同角度对外派原因进行探讨．但正是因为视角选择而使得外派分析相对缺乏深入性，即外派可能存在的障碍及提高外派成功的关键在理论分析中涉及不多因此，本文尝试从委托一代理的视角出发，分析外派可能带来的收益及成本．希望能对提高外派成功率有所贡献三、委托一代理视角下的外派收益分析现代意义的委托一代理概念最早是由罗斯提出的：“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生了”委托一代理理论的一般假设是：代理人与委托人之间存在着信息的不对称和利益目标的不一致当代理人在代理活动中追求自身效用最大化时，他就不会完全按照委托人的利益目标行事，而又由于信息的不对称．代理人可能会产生机会主义思想．通过“隐藏行动”而不完全承担其行为的全部后果，甚至会利用委托人授予的权力，以损害委托人的利益为代价，增加自身的效用。

但度量代理人的成本是昂贵的，因此，如何建立一种有效的机制来减少委托一代理成本是目前研究的热点跨国公司海外子公司人员外派模式体现了母公司与由母公司外派出的人员之间产生的委托一代理关系．与人员本土化相比，人员外派具有以下收益：1．减少了因目标不一致而可能产生的代理成本跨国公司各地子公司角色具有差异性Bartlett＆Ghoshal(1986)根据东道国环境的战略重要性和当地组织的反应能力两个变量将子公司角色分为四类：战略领导者、贡献者、黑洞和执行者黑洞型是指那些虽然占据拥有重要意义的市场，但是其组织能力不高的子公司执行者型是指那些组织应变能力不强且其所占据的市场也不重要的子公司战略领导者型是指组织应变能力强而且占据着有战略意义的重要市场的子公司贡献者型是指占据不重要的市场却拥有强有力的组织能力的子公司．而子公司不同的战略角色定位则要求不同的人力资源相互匹配以实现跨国公司全球战略目标如针对执行型和贡献型，子公司当地环境的重要性相对较低．跨国公司需要充分利用子公司当地特有的资源优势或在当地复制母公司特有的垄断优势，即从系统的角度出发来考虑如何实现跨国公司整体利益最大化采用外派的方式可以有效的解决跨国公司整体利益实现和资源整合的需要。

即母公司可以根据子公司的战略角色定位，制定相应的外派标准，并选择具有较强技术管理能力和国际化经验的人员．最大限度的根据母公司的利益来协调和控制海外子公司的经营管理活动，并依据结构控制方式限制其自利行为而外派人员更为熟悉母公司的战略、文化和控制体系，能够促进跨国公司网络群体的沟通和合作反之．如果采用人员本土化方式，本土人员并不熟悉母公司整体运作和战略定位，可能使子公司目标和母公司目标定位不同而产生博弈，使得代理成本增加而对母公司而言．由于和海外子公司距离较远，对海外子公司的监督和激励也存在较大的难度，而使得本土化人员的同化难度增加2．减少因信息不对称而可能产生的逆向选择和道德风险Arthur( 1994)经研究发现，跨国公司人力资源管理体系可分为两类：控制型和承诺型控制型人力资源管理体系是指通过要求员工遵守企业的管理制度和规则以及依据可以测量的产出来奖励员工的方法来达到降低成成本或者提高效率的目的承诺型人力资源管理体系是通过强化员工与企业之间的情感联系来达到员工的自主行为与企业目标高度一致的目的在全球化的环境中，单纯依靠层级式的管理制度来实现控制可能难以奏效Arthur经实证发现．承诺型人力资源管理体系明显优于控制型人力资源管理体系。

因此，建立委托人与代理人的信任关系以减少代理成本就显得至关重要与人员本土化相比，外派可减少相应的代理成本在外派契约形成之前．外派人员一般多由跨国公司内部选拔产生并决定，相对人员在东道国的本土化选择，母公司（委托人）对外派人员（代理人）的工作能力、品德和偏好等信息掌握更充分，大大减少了因信息不对称而产生的逆向选择风险在外派契约形成之后，对代理人而言，因个体和组织的长期接触，即代理人对组织文化和组织制度等有较深入的了解，从心理契约的维度来看，员工为企业工作，企业为员工提供相应的报酬和职业发展机会以满足员工的货币收入需求和职业发展需求，其利益是可以预期的委托人和代理人对责任和义务已形成某种程度的承诺和互惠．信任关系建立．代理人一般不会通过欺骗等机会主义行为而破坏现有的心理契约．这不利于其自身的职业发展规划．而委托人也会按组织心理契约有效地满足外派人员的外派需求．这有效地减少了因信息不对称而可能产生的道德风险反之，如果采用人员本土化方式．在招聘契约形成之前，可能产生较高的搜寻成本，当地人力资源的可获得性会直接影响子公司的运作效率另外，由于文化差异等多种因素的存在，母公司对本土人员信息的不完全性可能导致逆向选择产生。

而招聘契约形成之后，由于本土人员对组织缺乏相应的了解，或对跨国公司在当地的子公司寄予较高的期望，进入公司后，期望值与现实如果产生了较大的差距则可能会因有限理性产生相应的机会主义行为因为心理契约及信任关系的形成需要时间而如果本土化人员的机会主义行为产生，如离职，对母公司及在海外子公司而言，都可能因为人员流动使得知识外溢而加剧了在东道国竞争四、委托一代理视角下的外派成本分析外派人员代理人与委托人都面临市场的不确定性和风险，因此，东道国当地市场环境变量将不可避免地成为代理成本的重要影响因素1．因代理人缺乏东道国当地市场知识而产生的代理成本相关市场知识是组织在一个特定市场上经营成功的必要条件．如果不能够尽快及时地获取东道国当地市场知识．外派人员可能因不熟悉东道国当地的市场和经济法律环境，不适应当地文化而导致决策及管理失败2．因代理人缺乏社会网络资源支持而产生的代理成本东道国政府与跨国公司常因目标不一致而产生相应的博弈对跨国公司而言，通过对全球网络资源进行综合配置以实现全球学习来提升组织竞争力是其发展目标（经济目标）；而对东道国政府而言，通过引入外资以缓解[来自Www.lw5u.Com]就业压力，提升本国竞争力是其政治目标。

而外派则有可能激化这种矛盾，使得代理成本增加如许多国家法律规定．跨国公司海外子公司必须雇佣一定数量的本国籍员工这法津政策制约不仅仅体现在人员配置比例中．也同样体现在海外子公司的经营和管理运作中另外，许多东道国因与跨国公司母国的社会经济文化差异，可能存在较强的东道国本土化民族情结，这使得跨国经营难度增加而为响应母国的政治需求，及充分利用东道国当地的社会网络则成为外派的障碍五、结论与研究展望外派也存在适度规模效应在全球化战略和本土化压力的影响下．外派可以减少因信息不对称和目标不一致可能产生的逆向选择和道德风险，有效地降低了代理成本，但也可能由于外派人员不了解东道国文化及东道国本土化民族情结影响而提高代理成本因此，尽管外派失败率较高．但人员外派仍然是跨国公司海外子公司人员配置中不可或缺的配置方式之一而外派成功的关键在于寻找到外派适度规模的平衡点，如图1所示而跨国公司实践也证实，不同国家、不同行业、不同岗位人员外派表现出不同的特征从东道国属性来看，设在发展中国家和地区的子公司外派程度高于设在发达国家的子公司：从跨国组织国际化程度来看，处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别：从行业属性来看，全球化程度高的行业如计算机、化工、家电、石油天然气以及汽车业人员外派比例较高；从岗位层级来看，跨国公司在高级管理。