《M管理过程组》PPT课件.ppt

导入案例（启动）z1992年菲出任西北航空公司的定票部副总裁一个一直是亏损的部门就是定票系统中心菲为该中心建立了一套新的思路和观念，有助于改变公司目前的现状她说服员工不仅要把精力放在服务上，还应把精力放在销售上更重要一点是把重点放在通过中心的销售量，而不用去管的数量和长度如果潜在的顾客正直接与西北航空公司通话，及时的预定服务既有利于公司也有利于顾客此外，这种直接销售方式可以为公司节省13%支付给旅行社的佣金和其他18%的相关管理费用导入案例（启动）z菲知道建立一个信息中心对于将经营理念从以服务为中心将经营理念从以服务为中心转向以销售为中心转向以销售为中心是非常关键的一举，她想发起这一新的信息系统虽然信息服务部曾为中心改进技术，但是以前的项目并没有起到多少作用新的定票系统项目ResNet项目将由商业部门的领导们来负责，而不是由信项目将由商业部门的领导们来负责，而不是由信息服务部的经理们来负责息服务部的经理们来负责，这在西北航空公司的历史上还是首次，这也标志着该公司企业文化的转变1993年，菲任命市场管理部经理皮特担任ResNet项目的项目经理那时公司正经历一场业务巨变，当年公司几乎濒临破产。

z在这种情况下，菲和皮特如何成功实施该项目呢？项目启动z项目启动的理由：z1、战略计划是选择项目的基础z2、必须了解组织目前和未来的技术要求z3、最重要的是支持明确的业务目标z在一个重要项目上获得适当的甚至很小的成功比在一个重要项目上获得适当的甚至很小的成功比在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义z任务：可行性分析、可行性研究和初步需求文件z输出：项目章程、项目经理的选择、项目关键的约束和假设条件西北航空公司的背景z全世界第四大航空公司，美国最老的运输服务商1926年成立先从事航空邮件服务，后又从事客运服务1947年率先开通了通往亚洲的航线东京、汉城、上海和马尼拉z西北航空公司和它的全球合作伙伴，为六大洲80多个国家400多个城市提供服务1998年，全球员工5万余人在美国的业务覆盖了49个洲和哥伦比亚特区每天有1700多个航班，每周有130多个美国和亚洲之间的直达航班z90年代初其销售代理使用了定票系统系统有3000个哑终端——没有处理功能、与主机相连航空业务越来越复杂，竞争更激烈，打定票用的时间越来越长，直接销售量越来越少公司提供此项必要的服务，却一直赔钱。

ResNet项目的背景z原使用的“乘客航班定票系统”的为一张滚动屏以字符为基础的、不友好的界面整个定票过程只有一个窗口，没有帮助键也没有菜单来协助销售代理商销售代理商需参加特殊的培训来学习使用该系统有时，定票中心的工作供不应求然而，该系统提供的服务缺乏弹性，很难帮助销售代理商满足潜在顾客的需求z菲 1992年担任公司副总裁z皮特 1993年担任公司销售总监z爱伟德 信息服务部元老兼技术专家z凯西 前任市场分析师ResNet项目的背景z外部：政府刚刚解除对航空业的管制，出现了一些诸如航线常客优惠等新的营销手段；好几家航空公司成功地实施了新的定票系统z内部：信息服务部的员工面对定票代理商的抱怨对改进定票系统界面作过一些研究，可是从来没有付诸实施z菲提出改革方案（强有力的发起人）zResNet项目总监：皮特zResNet信息服务项目经理：爱伟德zResNet应用开发经理：凯西ResNet项目的启动z建立原型系统来证明ResNet项目的潜在收益——找到评价该项目收益的方法是项目战略初始阶段的关键z项目专款批准之前：z1、拟定试运行版的测试开发计划；z2、研究不同的软件和硬件方案；z3、将最近的定票过程的工作流程进行文档化；z4、培训参与该项目的人员等。

z选择项目经理；为项目准备商业论证；z制定项目章程；选择项目经理z皮特熟悉航空客运行业z懂技术z懂得技术可以提高企业的生产力ResNet项目的商业论证z收益分析z1、销售的增加——直接带来销售的所占的百分比z2、节省的开支z（1）支付给旅行社13%的代理费和附加的18%的管理费z（2）由于减少话务处理时间、减少了总员工数（销售代理商）而降低的费用启动阶段PM和高级管理层的行动z快速建立一个强有力的团队z尽早让项目主要干系人参与项目z准备商业问题的详细分析报告和开发项目测量方法z采用分阶段的方法z为项目准备有用的、现实的项目计划书案例结局 证明了一个大型的IT项目通过关注商业需求和使用良好的项目管理可以获得成功导入案例（计划）z皮特和爱伟德负责领导所有ResNet项目的计划工作皮特有很丰富的财务工作背景，对航空客运业非常熟悉他在PR2（购买请求2）的撰写工作中对“ResNet1995” 和“ResNet1996”获得资金起了很大作用爱伟德在公司的信息系统方面有丰富经验，而且他还善于从执行项目的人员那里获得信息输入z事实上，爱伟德正面临艰难的决策，需要决定在编制项目范围计划和进度计划时使用的资料应详细到什么程度。

即使有项目管理软件的帮助，他还是不清楚细节、变动，也分不清哪些事件是项目中实际发生的，哪些是计划中的ResNet试运行项目的计划编制zResNet试运行项目的主要目的，是为了证明转移到以计算机为基础的定票系统的想法和商业价值涉及的任务包括购买新的定票软件、开发新软件、在一小部分计算机上安装系统、测试系统、以及潜在的收益形成相应的文件z1、概括性的计划编制z小心不要因为计划太多的细节而迷失方向z2、让用户高度参与z与销售代理商一起定义软件要求z3、建立可靠的测试工具z对目前的定票系统做详细的研究，以找到可改进的领域，然后衡量新的定票系统产生的影响ResNet1995项目的计划编制z准备为巴而的摩（339台）、坦帕市（289台）和明尼阿波利斯/圣保罗国际业务部（82台）的定票处安装计算机和软件z爱伟德咨询了关键的项目干系人，公司内、外部的专家，制定了项目所涉及工作的切实的时间表ResNet1996项目的计划编制z1995年8月，皮特准备了另一个“采购申请2”，供西北航空公司的财政委员会审查并决定是否继续给ResNet项目提供资金PR2包括以下内容：z执行摘要、简要的论证、背景、要求、机会z论证：包括ResNet1995带来的收入增长、过程质量的提高、经营成本的提高和产生的新收入。

z风险：包括软件、变更管理和执行方面的信息z其他的利益、接下来的步骤、后期执行审计、净现值进度计划z附件：包括一次性的费用和连续发生的费用、应用软件开发的时间表以及ResNet项目绩效摘要对在哪里？z为ResNet1996项目准备的PR2中包括在巴而的摩实施ResNet1995项目后的执行结果z巴而的摩处理时间的实际结果表明，在实施了ResNet1995项目之后，效率提高了6.7%直接的票务销售额在总销售额的百分比从3.2%增加到了7.5%仅在1995年， ResNet项目实施之后，直接销售的增加带来了1500万美元的利润ResNet1996的3+WBS（1）z1.1阶段阶段1:项目实施前的准备工作项目实施前的准备工作z1.1.1根据地面进行调整z1.1.2根据通讯室进行设备调整z1.1.3项目实施前进行现场参观z1.1.4网络预安装的准备z1.1.5预定所有的ResNet项目所需设备的部件z1.1.6通信线路的需求z1.1.7制定培训进度计划z1.1.8制定分阶段实施计划z1.1.9订购计算机物理安全元件ResNet1996的3+WBS（2）z1.1.10进行现场计划编制会议z1.1.11进行变更管理现场参观z1.1.12执行认知计划z1.1.13确认计算机图象z1.1.14确定定票处的“电子发送经理”服务z1.2阶段阶段2:基本设施建设基本设施建设z1.2.1给通信室安装所有的部件z1.2.2结束本国所有的工作简化训练程序z1.2.3在培训室安装电脑z1.2.4测试并稳定信息系统的部件z1.2.5完成信息系统的认证ResNet1996的3+WBS（3）z1.3阶段阶段3:变更管理变更管理z1.4阶段阶段4:代理商转化代理商转化z1.5阶段阶段5:实现定票处的目标实现定票处的目标z1.5.1实施持续改进计划z1.5.2分析航空公司控制协议航线的利用z1.5.3进行定期培训z1.5.4完成设备的检测和调整z1.5.5建立中心小组z1.5.6进行项目后评价。