管理干部培训阅读材料：管理工作杂谈.doc

XXX公司管理人员培训阅读材料《管理工作杂谈》一、管理越少越好韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”, 表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励 者和教导者韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以口由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度 的管理之中杰克•韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想 来激发员工的努力用他自己的话说，就是：“传达思想，分配资源的，然示让开道路”激发热情的方式, 是允许员工们有更大的口由和更多的责任在GE,有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、 保守、暴戾和压制别人，并不愿改变韦尔奇认为，经营管理的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓韦尔奇强调，管理不需要太复杂 韦尔奇对企业管理者的建议是：“管理越少，公司越好”1960年10月17日，也就是韦尔奇上班的第一天，他就感觉到了 GE “令人窒息”的官僚主义气息， 并一度决定离开这家公司多亏一位非常有远见上司的极力挽留和特承诺，才使他在最后关头改变了主意, 决定继续超在GE。

结果，同事们为他举办的“欢送会”，变成了杰克•韦尔奇决定昭在GE的“新闻发布会”在升任董事长兼CEO之前的21年里，他对GE内部官僚体制的认识愈加深刻，也愈加深恶痛绝他认 为通用已产生“广泛的、过度的官僚体制，它窣息了创造性和激情”；“他浪费了通用无数的财富”；它使 沟通变得异常'困难，以至于在正式会议上，不少经理不得不靠从幕僚那里得到的“内幕消息”來吓唬卜•级 (因为正规的报告的儿乎没有真实的信息)o因此在上任Z后，尽管来口方方面而的压力，韦尔奇依然决定重击官僚主义，阳门耍“果断地采取行 动”在GE当时的40多万名员工中，有2. 5万人具有“经理”头衔，其中的500名是高级经理，130名是 副总裁或者处于更高的地位太多的员工及管理人员不仅消耗了大量宝贵的资源，更使公司内部沟通困难、 人浮于事，不能对外界的变化釆取及时的行动，从而极人地消弱了公司的竞争能力和盈利能力在“整顿，岀售或者关闭”战略思想的指导下，韦尔奇毅然发动了人规模重纽活动重要涉及GE内 部350个业务组织的每个角落，包括这些组织中的首席执行官在5年的时间里，总量超过11. 8万、约 占公司25%的员工在大规模重组中失去了工作岗位。

更令人惊叹的是，经过持续努力，从1981年到1992 年，公司总部的行政管理人员从1700人减少到了 400人，而GE在此期间则一肓保持高速增长用韦尔奇 口己的话来说：“我们管理得越少，却管理得更好了重组和裁员后的GE看起来比以前更小也更加灵活，管理费用大大降低，同时也为下一步改革做好了 准备首先是减少管理层次在1980年底，GE内部拥有“太多的管理层级”，2. 5万名经理平均每人只负责 7个方而的工作从韦尔奇本人到工厂Z间共有12个管理层级、5个主要管理层：公司(Corporation)、 区域部fl (Sector) ＞事业部(Group) ＞事业分部(DM-Sion)和工厂(Plant) 0更令他不能容忍的是,这些管 理者“除了审査下级的活动Z外几乎什么也不做”同时，由于机构庞大、管理层次过多，公司的人心难 以凝聚，决策过程复杂而漫长，难以适应瞬息万变的市场竞争需要针对这种情况，韦尔奇将过去的350个事业部重组为38个战略经营单位，并在1987年进一步合并为 14个产业集团主要管理层也札I应地由原来的5个减少到3个，形成了公司、产业集团、工厂三级管理体 系此举消除了“不必要的指挥关系”，各主要管理层的角色(权限和责任)也更加明确，依次为:投资中心、 利润中心和成木中心。

每个管理者平均负责的工作由原来的7个变成15个，在工作效率提高的同时，因 职责范围的扩大而有效地锻炼了人才另外，决策点的前移使决策变得更灵活、更迅速，企业的竞争能力 相应增强正是rh于受到韦尔奇的“管理越少越好”理论的指导，美国克莱斯勒公司才能在危机时刻扭转乾坤， 转危为安美国克莱斯勒公司在20世纪70年代深受大企业病的因扰，在1978-1981年间，亏损36亿美元，濒 临破产艾科卡上任后，首先就将52个工厂消减为36个，拍卖海外企业和设备用于筹集发展奖金，裁员 一半，包括大量管理人员2年后扭亏盈利2. 5亿美元精简使克莱斯勒公司起死回牛在实行精简以前，惠普公司冇着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种 以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类,每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、 销售、服务、研究开发等惠普公司拥有庞人的组织层次——全球400多个分公司，80多个产品中心、销 售部门、生产厂、市场部和财务部惠普公司前CEO R莉决心改变这种臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式这 就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户各类和需求进行划分。

卡莉只花费了两个多月的 时间，就完成了精简的手术：所冇销售部门统一起來，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中 小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算机系统部、图像及打印 系统部、消费电子产品部最终，整个塔腰的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部门、后面三 个产品部门改革之后，惠普公司每一位销售人员所代表都是惠普全线的产品和服务，而口客八从选购到 服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系对于客户来说，惠普公司只有唯 一的出口，而不再是17个出口IBM公司简直就是一头“大象”，但是它绝対是一家善于梢简的公司在1980年以前，由于组织极其 臃肿复杂，公司管理层总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向 主席报告的任务小纽，Z后才研究PC机，并H•占冇了 80%的市场份额但是1985年以后，TBM公司又原 地踏步，该年经历了 50亿美元的巨额亏损，它乂像-个垄断者-•样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席 之间至少有7个管理层），“大象” 乂开始笨重起來这倒是给了郭丄纳大动干戈的机会，他自1993年以 后就致力于通过精简让“大彖”跳舞。

郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把公司不具冇 竞争力和亏损的业务全部采用减法卖掉，包括硬盘、管理软件、一些大楼等，然后把IBM具有竞争优势的 资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团谁都 知道，TBM公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司仅仅TBM全球服务部，自1996年组建以來, 到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元郭士纳为TBM公司精简的惊人成果：5年创造了一个三 星电子（年收入也是250亿美元规模）人象”开始跳起了欢快的舞蹈也是很多对组织臃肿视而不见的管理者，冇一家中国公司更努力让公司臃肿无比，它的结果如何呢？ 这家公司迅速在几年间经历了从0-80亿，然后再从80亿一0的商业游戏它就是几年前疯狂销售口服液 的三株公司该公司只丿IJ儿年的时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，管理层由不到200 人增加到2000人，公司完全陷入无管理秩序的状态，总公司根木不知道如何衡量了公司的销售业绩，更 无法监怦这个疯狂的公司授终宣布破产企业的竞争集中休现在人力资源的配置上，而配置的优化需要通过企业组织结构的科V化来实现。

某 些-企业的人才差不多，但却受制于复杂的层级制结构管理层次太多、效率低F的缺点抵消了人才优势 一些企业特别是一些大企业管理层次过多，管理中心下达的指令必须经过许多层次的接转才能到达生产或 业务现场，并且在信息传递的过程中，rfl于层次多，产牛误差的儿率大人增加，经常岀现信息失真的现象 这就要求企业在必要的时候，要懂得轻装上阵二、不该管的事让别人去管古往今來，许多出色的管理者都是大权独揽，小权分散用一句通俗的话说就是“该管的管，不该管 的就让别人去管有些公司，管理者在时，人家都很努力，管理者不在时，这些人立刻就精神懒散，什么工作都停滞不 前在这种坏境F,团体的力量就无法发挥一个管理者能处理的工作量冇限，即使再能十，顶多也只能做三倍的工作所以，聪明的管理者应该 尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行此外，要先让每个人都了解自己的工作如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题这种管理者或 许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一來，无形中自我存在的价值就更小了具实，管理者把事情交给部属，并不表示责任没有了，他还是要时常注意工作进展的管理者将一些 简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划案、改善现况方面F功夫，也就是说，要做一些“计 划性”的工作。

如果管理者整天忙于手头工作，而无法对将來做计划，那么什么事也做不好所以，担任 管理者的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策某建设公司的营业科长谭先牛，他桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气來在参加管 理者培训后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上就着手工作的重新分配首先，把 那些处理不完的文件向部属做个说明，经由他的说明后，每位部属都能愉快胜任谭先牛的桌上不再有堆积如山的文件了不仅科内的工作都进行得很顺利，还得到很好的评价，说他 处理事情比以前更有效率了当然，这样谭先生就有充裕的时间，再去做新计划的推展了所以，管理者只要“向部属说明眼前应该处理的文件”，然后把事情交给他们处理，口己就能有充裕 的时间，全力策划新工作了商人在经商的过程中也应如此，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而口也不会收到好 的效果比如：三国时的诸葛亮为报答刘备的知遇Z恩，完成先帝的托孤Z重任，“寝不安席，食不LT味”, “政事无巨细，咸决于亮”，终致积劳成疾，过早谢世管理者把任何事情都包在自己身上，不仅终口忙碌不堪，还会严重挫伤部属的工作热情：“我们既然 都是些无川之辈，就由他一个人干好了。

部属在这种思想影响卜，就会消极被动地去工作，有些事本來 能做好，也可能因没冇积极性与主动性而办得很糟忙忙碌碌地眉毛胡了一把抓，到头來很可能是“捡了 芝麻，丢了西瓜”FI本松下公司从1971年1972年，出现了 一个新的趋势，就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的 国家和地区创办工厂松下倡议在马來西亚生产空调机，然后输入L1木开始松下公司的一些职员对此举 不大理解，认为这样做似乎対FI本不利当时任公司空调机事业部岀口科长国水昌彦说：“那时F1本松下 一年出口二万台空调机，再在马來西亚建立年产十万台的空调机工厂，并且要求其中90%出口到包括旧本 在内的各国为此，我们非常吃惊我想这样太不合算！可上面强制性让干，又不能不干拼命干吧！幸 亏当地劳动力便宜，结果还不错，在质量上完全可以与LI本媲美松卜•在马來西亚建立空调机厂，充分利用当地大量而便宜的劳动力资源，还让当地人担任该子公司领 导松下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上，并受到当地人尊敬的人为 此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑选当地人沙亚尔为管理者该人是当地电力公司总经理、王族成 员松下还授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。

这样松下公司既促进了当地经济技术力量 的发展，也增加了当地就业和税收，同时使松下电器产品的生产成本更低，在世界市场上更具冇竞争力 真是双方受益只有善于使用分权术的管理者，才能腾出时间和精力去想全局、抓人事，才能创造出最住的业绩当 然，如何授权也是很有讲究的耍根据部卜•的品徳和才能授权，不要全给部屈-•些鸡毛蒜皮的小权；要明 确所授权限的范围，不要把授权当作。