“超预算”：源起内容应用.docx

超预算”：源起内容应用李春瑜 于振亭文章摘要：本文介绍了一种新的预算治理模式----〝超预算〞对其产生背景、差不多内容、特点和适用对象进行了阐述超预算并不是对传统预算的完全摒弃，而是继承和改善；超预算并不是单纯的预算，而是治理方法、治理工具的全面整合超预算的差不多思想对中国企业也并不生疏，个别中国企业的治理探究中差不多涉及到超预算的部分内容，TCL白家电事业部的预算治理变革确实是一例关键词：超预算 缘起、内容、应用1998年后，要紧在一些欧洲公司，一种称为〝超预算〞的治理模式开始日渐引起人们的关注，理论界也开始越来越多地显现这方面的研究〝超预算〞的倡导者们宣称，〝超预算〞是对传统预算的替代预算，这一企业治理的基础工具，看起来面临着一场猛烈的变革一、源起〔一〕新环境的特点〝超预算〞最早在1998年提出，和〝新经济〞的提法几乎同时，这不是偶然，而是必定〝新经济〞时代的来临孕育了〝超预算〞的土壤和传统经济相比，〝新经济〞带来了企业内外部环境庞大变化，以下几方面直截了当催生了〝超预算〞第一，产品主导型经济向客户主导型经济转变企业间的竞争日趋猛烈，企业的存亡兴衰差不多不再取决于自身的产品制造能力，而取决于和竞争对手相比，是否有更强满足客户和市场需求的能力。

客户需求出现出多样化和易变性的特点，企业间的竞争也充满了不确定性，企业必须具备对需求和竞争的明白得力和应变力 其次，财务资本、有形资产主导型向技术资本和人力资本、无形资产主导型转变统计说明，美国上市公司市值中无形资产所占的比重，差不多从1982年的38%升至1999年的84% 〔Juergen H. Daum2002〕，技术、品牌、治理决定了企业的价值这种变化迫使治理者关注的范畴从往常纯粹的有形财务资本，扩大到有形与无形、财务与非财务并重第三，集中决策型向分散决策型转变外部环境的多变性要求企业极高的应变能力，传统科层式组织〝汇报---〉商讨----〉决定---〉下达----〉执行〞的决策反应模式差不多不能适应组织的扁平化和治理信息系统技术的完善都为分散决策奠定基础以上变化，要求企业必须具备：第一，柔性，即战略、组织、机制的快速调整能力；第二，对抗性，即关注竞争对手、实施有效竞争的能力；第三，全面性，即治理与和谐财务资本和非财务资本的综合能力；第四，授权即决策权下移的能力〔二〕传统预算治理的弊病20世纪20年代，预算治理技术在杜邦公司和通用汽车公司日渐成熟，并成为治理的要紧手段〔小艾尔弗雷德.D.钱德勒1997〕。

直至今天，尽管全面质量治理、平稳记分卡〔BSC〕、关键绩效指标考核〔KPI〕等新的治理技术和治理手段不断显现，预算在〝治理大餐〞中的〝主食〞地位都无法改变，〝预算仍旧是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系中的治理操纵方法之一〞〔Otley 1994〕然而近年来，越来越多关于预算的批判也不断显现，通用前总裁韦尔奇对预算深恶痛绝，他说：〝预确实是美国公司的祸根他全然不应该存在〞〔安德烈.A.得瓦尔2002〕大名鼎鼎的财务专家麦克.詹森也谈到，以预算为基础进行评判并实施奖惩，实际上是〝付钱让职员说谎〞〔Michael C. Jensen1999〕，这些实践界和理论界的顶尖人物的批判说明，预算在新的经济环境中确实已出现出一定程度的不适应这些不适应有以下几个方面：1、战略的表达力度欠佳预确实是战略与执行的桥梁，预算要表达战略、支持战略传统预算在表达战略方面有三个问题第一，预算柔性欠佳在多变环境下，〝规划型〞战略需要向明茨伯格提倡〝适应型〞战略转变〔周三多 邹统钎2002〕，战略治理的重心差不多不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能排除进展过程中的不确定性战略模式的转变呼吁预算模式的创新。

而传统预算模式的一样情形是：在年度的10月份或者更早的时刻里就开始制订下年度的预算，年度预确实是年度经营的〝总纲〞和〝宪法〞，也是年底对经营者实施考核的要紧标准传统模式强调预算的〝刚性〞，尽管也有〝预算调整〞这种使预算具备柔性的手段，但除非是预算所依靠外部环境的庞大变化，〝预算调整〞可不能轻易使用，而即便进行调整，繁琐的〝申报---〉研讨---〉批准〞流程也往往使战机丧失第二，预算目标往往是〝内向型〞的，缺乏对竞争对手的关注，不利于竞争战略的贯彻落实传统预算目标的制订，往往倾向于〝看后、看自己〞，而不是〝看前、看对手〞预算年度目标往往是以上年完成数为基础向上浮动假设干，对以后市场和竞争对手的关注过少一个企业的市场地位决定于对竞争对手的相对优势，纵向的历史对比有时可能是没有意义的第三，过度侧重于〝财务数字〞的预算，而忽略〝非财务数字〞的预算预确实是打算的数字化形式，但多年来实务界一直有把预算等同于财务预算的倾向，缘故就在于非财务指标专门难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标内部之间也缺乏这种联系这种数量关系的缺乏使得有着〝提起来是一串儿，连起来是一片儿〞要求的传统预算将非财务指标排除在〝主流〞之外。

战略需要表达在企业多个层面---例如人力资源、内部流程、客户服务等，也正因为如此，传统预算在表达战略方面并不十分得心应手2、预算自身功能之间的矛盾传统的预算治理被用来同时满足两方面的需求：其一，通过打算与推测，在组织内部合理分配资源〔要紧是资金资源〕，实现物流、资金流在组织各个环节的平稳，从而有效降低资源使用成本其二，依照组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情形的评判鼓舞，保证目标的实现然而，包括齐莫尔曼在内的学者们的研究和一些企业的实践却说明，预算的上述两种职能会相互抵消〔齐默尔曼2000〕：第一，用来进行资源配置的预算第一要求的是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，如此才能幸免资源配置的失误和白费，这种职能下的预算注重的是〝客观实际〞；但业绩目标却应该是〝紧的但又可通过努力实现的〔tight but achievable〕〞，假如预算要承担考核评判的职能，预算的侧重就应该是〝主观要求+客观实际〞第二，当预算用于资源配置时，预算必须随着环境的变化而不断的调整，资源规划预算专门强调〝柔性〞；但考核目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一样目标可不能更换，因此，依照预算来进行考核时，就必须有一定的〝刚性〞要求。

在产品经济时期，厂商的支配力强、消费者的选择余地小，企业的内外部环境相对稳固，预算的资源配置功能与考核评判功能的矛盾并不突出，预算在两个方面都能起到专门好的作用在早期的杜邦公司和通用公司，预算体系的两大作用均合二为一，且起到了较好的作用然而，随着技术进步和市场竞争的日益加剧，消费者的主导地位开始显现，原本稳固、可推测的经营环境变得不确定了，企业经营的不稳固性明显增强，现代企业要在不断变化的环境中有效地发挥作用，就需要灵活和柔性，要具有对意外的变化不断反应以及适时依照可预期变化迅速调整的能力，这种背景下，预算假如同时用于资源规划和考核评判，不和谐就会变得专门明显3、预算余宽当以预算作为业绩评判标准时，通过〝董事会提战略要求 经理人申报预算 董事会批复〞的差不多程序，通过〝由下到上〞再〝由上到下〞的几经反复的预算制订过程，董事会和经理人会〝博弈〞出一个预算目标，这一预算目标就被当作考核的基准假如说股东的期望目标会带有一些主观色彩的话，经理人在预算目标的博弈中更多的是考虑事实上现的可行性经理人的行为预期能够概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标〝宽打窄用〞是经理人预算行为的最好表达，这确实是所谓的〝预算余宽〞。

〝预算余宽〞不但存在于股东与经理人的博弈之中，也存在任何治理层级的上下之间〝预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权益和利益调整的政治过程〞〔王斌 李苹莉2001〕韦尔奇之因此厌恶预算，也是因为〝你永久只能得到职员最低水平的奉献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标〞〔安德烈.A.得瓦尔2002〕〝预算余宽〞不但使预算功能大打折扣，也破坏了组织内部的诚信文化4、耗时、耗力全面预确实是企业的一项系统工程，全面预算内容涉及业务、资金、人力资源等众多方面，这一特点决定了预算工作的复杂性依照Hacket Group的调查，年度预算占用治理者全年时刻的20%，每亿美元销售收入需要25000个预算工作日〔人员数乘以工作时刻〕的支持〔Andy Neely2003〕ERP等治理信息系统尽管使预算技术层面的工作量大大减少，但在预算目标确定过程中上下级之间的博弈、沟通过程仍旧既〝伤神〞又费时〔三〕〝超预算〞的产生鉴于企业经营环境的变化和传统预算的种种问题，〝超预算〞〔beyond budget〕相应而生1998年1月，由55家要紧是欧洲大型公司参加的、名为 〝超越预算圆桌会议〞〔Beyond Budgeting Round Table，简称为BBRT〕的治理论坛召开，这次论坛要紧研究用什么方法来解决传统预算弊端或者干脆是如何替代预算治理系统的问题。

BBRT研究分析那些舍弃了传统预算治理的企业，并依照最好的实践体会总结出一套〝超越预算〞模式的原那么和方法当前，〝超预算〞协会差不多成立，并有专门的网站，该协会要紧致力于〝超预算〞的宣传和推广应用二、内容〔一〕和传统预算要紧区别和传统预算相比，〝超预算〞要紧有以下几点不同：1、分离预算的资源配置功能和考核评判功能〝超预算〞将预算的资源规划功能和评判考核功能分开，预算不再是对职员的约束和评判标准，而是沟通和打算的工具BBRT主张只将预算的作用、内容和范畴局限在了对现金流量的推测和打算上，而传统预算的操纵与鼓舞作用那么由其他的绩效治理制度——例如KPI〔关键绩效指标〕考核来替代这一分离一方面能够解决预算本身功能之间的矛盾，另一方面，KPI的涵盖范畴能够包括大量的非财务指标，考核评判较全面，能更好地表达战略导向2、缩短预算的编制期间，变〝长预算〞为〝短预算〞，下降预算的治理级次，变〝中央集中预算〞为〝地点分散预算〞传统预算中，年度预确实是〝重中之重〞〝超预算〞模式下，预算的编制期间为〝季度〞或〝月度〞，一样是滚动编制，以使预算更好适应外部环境，具备更好的柔性〝超预算〞重点要求〝做准〞，要求和客观环境的相符一致，以使资源的配置能更到位和准确。

由于不再依据预算进行考核评判，预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时刻大为缩短预算编制要紧由下属各预算单位在对以后环境准确推测的基础上完成，企业预算主管部门要紧负责预算的汇总和统一和谐，〝由下到上〞已成为预算治理主线，〝由上到下〞只是辅线3、考核评判由KPI或BSC等绩效治理工具完成，设置相对考核目标，而不是绝对考核目标传统预算的考核评判，往往是以财务绩效为重点的，这也是预算的特性所决定KPI或BSC等评判考核工具那么是财务与非财务并重，能够更好地兼顾企业的长远和以后，更全面地考虑到经营的各个层面〝超预算〞还提倡〝价值治理〞的差不多理念，主张将EVA、TSR等价值衡量指标引入考核体系之中在考核目标设定上，BBRT提倡相对目标，即和标杆相比，考评单位做的如何标杆能够是竞争对手、行业水平，也能够企业内部的其他单位如此，只有在考核年度终止时，被考核单位才能明白自己的结果如何，即所谓的〝with hindsight.〞〔Steve Player2003〕在以固定目标〔例如上年完成数〕作为考核基准时，鼓舞成效往往欠佳，例如，当被考核人估量年度目标专门有可能无法达成时，会自暴自弃；而当年度目标差不多超越专门多时，又会停步不前，甚至将一部分绩效〝藏起来〞，在景况不行的年份再开释出来。

此外，考评中的〝鞭打快牛〞现象也较为普遍设置相对目标，这些问题都能够解决。