（KPI绩效考核）星级酒店绩效管理与KPI考核指标设计方案.pdf

KPI 绩效考核）星级酒店绩 效管理与 KPI 考核指标设计方 案 （KPI 绩效考核）星级酒店绩 效管理与 KPI 考核指标设计方 案 （KPI 绩效考核）星级酒店绩 效管理与 KPI 考核指标设计方 案 （KPI 绩效考核）星级酒店绩 效管理与 KPI 考核指标设计方 案 ZSLJ 高星级酒店绩效管理和 KPI 考核指标设计 zslj 2010-4-20 高星级酒店绩效管理和考核指标设计 目 录目 录 第 1 章 绩效指标设计和绩效考核 ............................................................3 第 3 章 采购供应人员绩效考核 .............................................................21 第 4 章 营销企划人员绩效考核 .............................................................27 第 5 章 信息网络人员绩效考核 .............................................................35 第 6 章 物业安保人员绩效考核 .............................................................41 第 7 章 财务会计人员绩效考核 .............................................................50 第 8 章 行政后勤人员绩效考核 .............................................................56 第 9 章 人力资源人员绩效考核 .............................................................61 第 10 章 酒店宾馆绩效考核全案 ............................................................66 第 1 章 绩效指标设计和绩效考核第 1 章 绩效指标设计和绩效考核 1.1 绩效指标设计1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员 工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，且将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动绩效管理是通过对 企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，且将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续 改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质， 从而改进且提高企业的绩效水平 1.1.2 绩效指标设计1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量 既能够是绝对性的，也能够是相对性的 2. 绩效指标设计的原则2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，且且随情境变化而发生变化 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是能够获得的 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设 立该考核指标的意义 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是能够证明和观察得到的，是现实的而且不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位， 即设定完成这些绩效指标的期限， 这也是关注效率的一种表现 3. 绩效指标设计的方法3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业运营目标分解的设计方法 基于企业运营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业运营目标逐层分解到每个部门及 相关人员的一种指标设计方法通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成 的工作 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明能够把多种类型的工作分成必须做（Must） 、应该做（Ought）和要 求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，且把它们设为绩效考核的指标 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、 下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法 1.2 绩效考核方法1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述1. 目标管理概述 管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。

德鲁 克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定且提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然 后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标且积极主动使之实现的一种管理方法 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到 改善企业绩效的效果 2. 目标管理考核法操作流程2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成目标的实现者同时也是目标的制定者，这 样有利于目标的实现 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，且建立相 关的检查和平衡机制 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩和目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性， 或提出下一时期的目标 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI） ，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程 中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目 标，从而提高绩效考核的效率关键业绩指标的个数一般控制在 512 个之间 2.2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向， 从增加利润、 提升盈利能力、 提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点， 且运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标 （3）内部流程的整合和分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务 的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是 进行内部流程整合和分析 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构和部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解在分解的同时要注意根据各个部 门的职能对分解的指标进行调整补充，且兼顾其和部门分管上级的指标关联度。

（5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解根据岗位职责 对个人关键业绩指标进行修正和补充，建立企业目标、流程、职能和职位相统一的关键业绩指标体系 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普 兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略和企业的业绩评 价系统联系起来且把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合 平衡记分卡以企业的战略为基础，且将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核 的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个 绩效考核体系更趋完善 2. 平衡记分卡考核法操作流程2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示 建立企业 的远景和 战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、 Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析， 进而确立企业的远景和战略任务。

（2）就远景和战略任务达成共识 和企业的所有员工沟通企业的远景和战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识根据企业 的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标 （4）企业内部的沟通和教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会 议等，对企业的远景规划和战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，且把绩效目标以及具体的衡 量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，且和企业的计划和预算相结合将每年企业员 工的浮动薪酬和绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加 强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训和开发 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估和反馈分析，对 相关考核指标做出调整。

1.2.4 全方位绩效考核法1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法它强调从和被考核者发 生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的 反馈（上级） ；来自下属的自下而上的反馈（下属） ；来自平级同事的反馈（同事） ；来自企业内部的协 作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈 2. 全方位绩效考核法操作2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1。