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生产促进委员会〞案例分析报告班级：2010级3班案例小组：姚迪、管永斌、陈金开、董少华目录一、情景理解 3二、问题诊断 5三、设计解决方案 9四、方案评估和决策 11五、启示 15一、情景理解1．1企业现状世界最大500家企业之一的某集团公司的下属工厂，工厂正面临生产本钱居高不下、工作效率不佳和工人士气低落等问题，公司高层领导针对这些问题寻求解决方法 1．2社会背景在世界范围内，企业掀起一股研究和学习全面质量管理的热潮，纷纷研究和学习全面质量管理全面质量管理〔Total Quality Management, TQM)是为了能够在最经济的水平上考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后效劳，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系l TQM具体包涵如下含义：〔1〕注重顾客价值 〔2〕坚持不断地改良〔3〕改良组织中每项工作的质量 〔4〕精确地度量〔5〕向员工授权l 戴明环：TQM在实现方法上，要一切按PDCA循环办事，即P=Plan方案, D=Do实施, C=Check检查, A=Action行动全世界向日本学习全面质量管理发生在上世纪八十年代。

此时世界主要经济体失业率较高，侧面说明工人担忧失业的情绪较高1．3 工厂“生产促进委员会〞针对生产本钱居高不下、工作效率不佳、工人士气低落问题，高层经过研究决定：引进日本的全面质量管理，在工厂开展“生产促进委员会〞活动当地的AB公司经过实行全面质量管理，获得了很大的成功通过向AB公司调研学习，引进QC，成立了“生产促进委员会〞，在工厂内部实行质量循环活动l 实行全面质量管理的循环活动情况比照：  AB公司 集团的下属工厂生产范围电子高科技〔扩展：高技术员工公司认同度相对较高〕不详组成人数6～8个人6～31个人〔同部门〕组织形式上百个质量循环小组部门：“委员会〞 工厂：“生产促进委员会〞高层：工厂经理 组长角色召集人、倾听者、记录者领导班子，三人组成会议周期每两周每周效果不仅提高了工作效率，而且改良了员工的工作态度和质量不仅没有解决原有的问题，而且还产生了一些新的问题通过比照我们可以看出，该工厂的“生产促进委员会的组织形式和运作方式存在较大的不同l 运作情况：“生产促进委员会〞运作了一个月后，仅提出了三项建议，经过工厂经理审核，认为没有一项建议是可以采纳的l 调查得出的结论是：“生产促进委员会〞未解决工厂的本钱居高不下、工作效率不高和工人士气低落的问题，并滋生一些新的问题。

1．4高层管理者困惑是继续推行“生产促进委员会〞 还是另想他法 ？二、问题诊断20世纪60至80年代，日本企业推行TQM取得巨大成功，改变了日本企业的形象，日本产品的形象由低质、低劣，变为高品质的象征，成就了一批日本优秀企业，比方日本丰田，Sony，松下等，TOM在日本企业应用成功，在AB公司也取得成功，在工厂却以失败告终，我们不禁要问为什么？针对案例中对工厂‘生产促进委员会’活动效果不佳的原因我们作进一步分析：1) 员工和部门领导人普遍有一种担忧，害怕生产促进委员会活动的结果会使人失去工作员工的担忧主要为两个方面， 一方面担忧因效率提高而失业，在产量和工作量稳定的情况下，生产效率的提高，必然伴随着剩余人力的出现，原来3个人的工作，可能现在只需要需要2个人就可以完成，剩余的一个人将不得不失去工作，另一方面，领导和员工害怕因失职而下岗，生产促进委员会就是要让领导和员工多提问题和建议，但提得越多，建议越多，责任也越大，如果上层领导反咬一口，这么多问题，为什么以前不提?为什么有如此多问题？是不是你以前的工作没有做到位？问题和建议提得越多，反而要承当更多的责任，如果上层领导秋后算账追究起来，下岗成为必然的悲惨结局。

2) 领导人员缺乏召开生产促进委员会会议的经验会议，良好的组织和主持对会议的成效是非常重要的3) 感觉高层管理者不会认真考虑生产促进委员会的建议4) 会议时间过短，在30分钟的会议上，问题很难得以有效解决，一个小组有30个人的话，一个人只能发言一分钟5) 员工和领导人对他们作为生产委员会成员的角色缺乏了解总体概况起来，“生产促进委员会〞活动失效的根本原因为可以整理为以下三点：2．1原因一：沟通问题1) 管理层对TQM认识是不够全面和深刻的仅仅因为在世界范围内，企业界掀起了一股TQM热潮，在管理层对TQM未有全面和深刻了解的情况下，就紧跟浪潮，贸然推行TQM和设立生产促进委员会，显然值得商榷从文中可以看出，管理层除了人力资源部经理有到AB公司现场考察，取经学习TQM的运行，其他管理关于TQM的了解，最多也是仅限于理念和概念，没有切实有效，全面系统和深刻的了解TQM以及其运行方式2) 员工对TQM更是缺乏了解既然管理层对TQM也只是初步了解，那员工对TQM的认识更是缺乏TQM的重要理念是“品质第一〞和“顾客第一〞，员工可能连TQM没有最根本的概念，何谈树立TQM理念，创造良好企业文化，坚持不懈的改良。

3) 更糟糕的是，上下层未有充分沟通，下级未能了解上层建立“生产促进委员会〞的初衷，上层未能了解下级对建立“生产促进委员会〞的担忧，员工害怕因效率提高而失业，更担忧，问题和建议提得越多，责任越大，领导“秋后算账〞追究责任反咬失一口，员工担忧失职而下岗 推行全面质量管理必须做到“三全〞:内容和方法的全面性，注重采用多种方法和技术，包括各种专业技术、数理统计方法、本钱分析全过程控制，即市场调查、设计、采购、生产制造、运输以及销售等全过程进行质量管理最重要的是要推动全员参与，以人为本人员，充分调动各级的积极性，只有全体员工充分参与，才能使他们的才干为企业带来效益，才能够真正实现对企业全过程进行质量管理在没有充分有效的沟通情况下，显然无法做到TQM的“三全〞，无法做到全员参与，最终导致生产促进委员会失败2．2原因二：缺乏鼓励措施，以至员工的参与积极性不高“众人熙熙皆为利来，众人攘攘皆为利往〞，这里的利，不仅包括物质奖励，还包括精神奖励我过去呆过的一家生产型企业，也是在推行TQM，其奖励机制非常成功如果一个小组，其建议或提案验证后，得到认可和执行，带来本钱的降低，如果按现有的产量计算，一年内所产生的本钱节省，拿一定比例奖励小组，比方因为此方案的执行，为企业未来一年内节省本钱100万，企业会拿1%，即1万奖励小组，员工非常积极参与，踊跃提案，为企业降低了本钱。

没有有效鼓励，员工没有参与的积极性，没有全员参与的推动，是导致生产促进委员会活动失效的重要原因2．3原因三：缺乏有效的会议管理首先，会议准备不充分，根据需要，未能严格遵循5W1H的原那么，会议的目的和目标是什么，会议的议题是什么，小组成员事先未有效了解的情况下，显然无法开会会议根据5W1H，会议还存在如下问题：1) 每个委员会的人数过多：会议根据与会人员，可以分为大型会议、中型会议、小型会议人数超过20人的话，属于中型会议中型会议多是部署工作任务、研讨工作方案、传达相关信息、进行工作总结而我们的小组会议的议题都是针对性的问题，讨论专一的事项，与会人员比拟集中，小型会议是比拟适宜的AB公司的小组成员是6～8人，证明是成功的，而我们小组成员范围是6~31人，显然不妥应该控制在10人以下，在小型会议类型下，才能确保会议的有效召开2) 小组架构不合理：首先，小组组长由部门负责人担任，在生产促进会议中，有欠考虑领导在场会给员工造成心理压力领导在场时，什么该说，什么不该说，员工必须掂量，员工在会议上发言有所顾忌的情况下，无法畅所欲言，阻碍了双向充分沟通另外，领导在会议上的讲话具有一定影响力，员工即使有意见也不敢反驳，尤其在需要群策群力，需要大家献计献策，需要大家头脑风暴的情况下，不利于问题的解决，如果领导对员工的意见采取否认和压制的情况下，更会进一步恶化领导和员工的关系。

其次，组员的构成缺乏多样化小组成员都属于同一部门，对本部门的专业非常了解，组员间沟通比拟容易但实际过程中也会存在些弊病，比方生产部提成的十个方案，都会促进生产部的效率提高和本钱降低，公司管理者批准执行，可是在实际执行过程中，可能会出现这种情况，要么研发部门不同意，影响其电气性能或平安性能，要么工程部门不认可，影响其操作的标准化，要么品保部门做实验验证时不通过十个方案有九个在实际执行中被其他部门否认如果组员由各个部门的人员参与，其得出的方案更加全面系统，有更大的可执行性最后，生产促进委员会层级过多委员会的建议呈递给生产促进委员会，整理后给总经理，有三层结构而AB公司上百个QC小组直接上报给决策层，只有两层结构组织扁平化有利于决策更加迅速而有效，AB公司的成功证明了这点，另外，一个底层员工，其把建议提交给部门科长或部门经理，跟提交给工厂总经理，其感觉是不一样的，他会觉得意见受到重视，会更加积极参与3) 每次会议的时间分配不合理：每次会议的时间30分钟硬性规定，时间过短，难以有效解决问题，应由实际情况，以解决问题为判断标准，一般一个小时为佳4) 没有事先好拟定会议议程，何谈组织会议：员工对会议的议程和内容不了解，无法会前去查找资料，思考问题，提成有效建议。

每次来开会，脑袋空空，笔记空空，对会议的奉献甚微，会议效果大打折扣其次，会议主持缺乏会议召开的经验会议召开的成效跟会议组织者有很重要关系一方面会议组织者得创造一个畅所欲言的气氛，提高员工的热情，让组员积极参与，另一方面，会议组织者必须掌控会议进度，让会议紧扣主题和目标，防止离题或流于无端的争论，防止冷场和个别人控场没有充分的会议准备和有效的会议管理，会议的结果必然是会而不议，议而不决，决而不行，行而无果2．4原因分析总结 总而言之，没有上下充分和良好的沟通，没有可行的鼓励机制，没有有效的会议管理，是导致生产促进委员会活动失效的根本原因三、设计解决方案3．1确定解决方案的目标1) 方案的总目标：降低本钱，提高产品质量和生产效率，激发员工的工作热情；2) 方案的行动目标：各部门的“生产促进委员会〞会议有效地进行；3) 方案的沟通目标：全员参与，让员工理解公司成立“生产促进委员会〞的初衷，并积极提出本钱降低，提高效率的有效建议3．2方案一：暂停实行“生产促进委员会〞活动，聘请咨询机构来解决工厂存在的问题1) 消除员工和部门领导人的疑虑，稳定军心；2) 防止产生新的问题；3) 可以给企业带来许多新鲜的理念；4) 可以快速地提升企业中高层管理者的管理能力；5) 保证管理变革的成功率和效果；6) 咨询机构能起到未雨绸缪的预防作用。

3．3方案二：继续全面推行“生产促进委员会〞 活动 理由有： 1) 企业政令不适合朝令夕改2) 许多日本公司〔包括AB公司〕的成功经验，让高层管理者对“生产促进委员会〞仍然充满信心 具体实施方案：l 加强内部宣传沟通1) 召开全厂大会或员工代表会议，加强信息交流，宣称实行全面质量管理的意义和目的2) 拓宽沟通渠道，变单向沟通为双向沟通，通过座谈会、走访等形式，让领导和员工了解彼此的真实想法3) 引入目标管理思想，让员工感受到并勇于承当责任，意识到企业的开展与自己息息相关l 人员培训：1) 加强会议组织者的会议管理技能2) 定期开展讲座培训，普及全面质量管理体系根底知识3) 让全员了解“生产促进委员会〞的运作方式，明白各自的角色l 完善会议。