有效沟通与协作yuanban.ppt

化解冲突 赢得协作 跨部门沟通技巧 沟通中常见问题分析 沟通的心理学基础 跨部门情景沟通 1 2 3 培训纲要 沟通实战演练与评点 4 沟通问题分析 沟通中的常见问题鸡同鸭讲自作多情对牛弹琴被人误解 三只小猪的故事 A 谁 B 什么C 哪 焦点不同 立场不同 思维习惯不同 导致了沟通障碍 沟通问题分析 沟通的隐性杀手信息不对称 基础差异立场角度同理 目标差异思维方式不同 方式差异 信息不对称引发的歧义 信息不完整 只看到冰山之一角信息不对等 从不同来源获得的信息选择性说明 刻意只强调部分信息 造成晕轮 信息不对称导致的结果 盲目下结论 半杯牛奶的故事 键盘边 不知什么人留下了半杯牛奶 乐观主义者说 那杯子有一半是满的 悲观主义者说 那杯子有一半是空的 程序员说 它是整型还是浮点的 共享游戏软件作家说 这杯免费 下杯要付钱 安全顾问说 剩下的那半杯在那儿 版权保护的疯子说 有人免费喝了半杯 自由软件基金会说 那是奶牛对全人类的贡献 IBM说 从我们这里租杯子吧 我们会为你斟上我们认为最好的饮料 微软说 剩下的市场份额已经不值得占有了 立场不同产生的冲突 选择性失明 只看到对自己有利的论据 而对不利的因素视而不见破坏性思维 你让我不好过 我就让你更不好过假想式怀疑 用恶意推测对方 怀疑对方的动机 并用恶意假设作为思考的基础 立场角度产生的冲突 公说公有理 婆说婆有理 思维方式不同引发的争议 机械化使用概念 不分对象使用专有名词直线式思维 只看到硬币的一面表达习惯的差异 过多的铺垫掩盖关键 或过于直接的表达引发猜疑 思维方式不同导致的结果 为同样的观点进行无谓的辩论 沟通蕴含五個方面 想说的实际说的听到的理解的反馈反应的 说话者 实际说的 想说的 听到的 理解的 听话者 反馈的 人无法只靠一句话来沟通 总是得靠整个人来沟通 一个人必须知道说什么 一个人必须知道什么时候说 一个人必须知道对谁说 一个人必须知道怎么说 因此 沟通是理解力 沟通是期望 沟通创造要求 信息不等于沟通 沟通中常见问题分析 沟通的心理学基础 跨部门情景沟通 1 2 3 培训纲要 沟通实战演练与评点 4 一些不良的沟通习惯 假设当事实不能还原和尊重全部事实偏听偏信轻率作出判断不能考虑对方的立场和情感将观点强加于人互相揭短纠缠细节代入式思维 你会相信什么 你亲自感知的信息和你以前存储的已相信的信息很相似的信息你相信的人传递的信息许多人都认为是 正确 的信息 毫无例外 人偏向相信自己熟悉的人 如果一个陌生人 不论是从马路走来 还是在网络上突然塞你一封私信 向你嘘寒问暖 你铁定会诧异地认为他是个疯子 不同关系程度的人之间 交流的层级也不一样 这不是做作 而是取决于双方建立的信任度 有效沟通的心理学基础 信念系统 沟通障碍的真相自我突破 思维的六个逻辑层次 以下是我前些日子听来的一个故事 一家企业采购部门的文员接受了上司布置的一项任务 对供应商的资料进行分类整理 这位文员大概比较崇拜 罗文 二话没说 就投入工作了 他加班加点 三天后将整理好的供应商资料交到主管手上 主管一看 大呼 不对 原来主管的意图是将供应商的资料按照材料类型进行分类整理 而这位文员却是按照地区进行分类整理的 在主管和文员对于这一 失误 共同进行反思的时候 主管想起了另一个类似的事情 一天他和爱人约好到市内一条商业街购物 他到达后给爱人打 他爱人说现在这条大街的另一端 他们又约定共同向这条商业街的中心走 他还特别交待 要沿 左边 走 可是 他一直走到街道的另一头 还是没有看到爱人的影子 他再次打 爱人却说她已经到了商业街的那一头了 原来 他们都是沿着自己的 左边 走过去的 信念系统 沟通障碍的真相 信念 事情应该是怎样的价值 事情的意义和给一个人的好处规则 事情的安排方式 也就是做法 输入 过滤网 信念 规则 价值观 输出 删除 歪曲 概括 自己的地图 所有的误会 沟通不良 争吵只不过是 地图不一样 而已 脑内世界 脑外世界 信念系统的影响 自我突破 思维的六个逻辑层次 环境 能力 行为 价值观 角色 信念 沟通中常见问题分析 沟通的心理学基础 跨部门情景沟通 1 2 3 培训纲要 沟通实战演练与评点 4 跨部门沟通的黄金法则 双赢思维主动适应平衡角色系统思考 沟通的六种思维模式 1 2 3 4 建立双赢思维 沟通的层次 主动适应 每个人都不愿意被人而改变 改变自己比改变别人更容易每个人的性格和思维习惯都不同 不同方式会产生不同的效用沟通必须建立在共同的契合点之上 适应就是去寻找这个点 避免南辕北辙适应是相互的 主动适应永远比被动接受更为有利 平衡角色 在不同的环境中 扮演的角色不同 需要及时切换在处理不同问题时 不同的身份会收到不同的效果当一种角色不能解决问题时 可以尝试换一个角色 主管及经理的多重角色 系统思考 与他人沟通的五大要领 坚持以人为尊 保持对他人的尊重 塑造职业形象 赢得对方信任 积极解决问题 避免纠缠细节 控制自己情绪 理性面对问题 选择认同对方 积极协调立场 判断事态发展 选择最优方案 赢得他人合作的八大沟通要领 让对方感受到你真的尊重他 让对方感受到你真的信任他 让对方感受到他真的很在乎他 让对方感受到你真的在为他着想 表现出你的宽容 迅速给予对方回应 表现出你人性的一面 帮助对方发展自己 如何化解与他人的分歧 了解以下信息 对方的问题是什么问题是如何形成的对方的诉求是什么向对方说明以下内容 我们的态度是积极的问题是可以解决 控制的我们愿意马上为对方解决分歧的化解责任问题 主动承担 避重就轻 淡化责任赔偿问题 设定心锚 切忌讨价还价 适当缓冲资费问题 了解对方逻辑 书面计算 提供证据 与同事沟通的五大要领 从我做起 尊重对方 应设身处地 换位思考 基于互惠互利的原则 以真诚换得信任与支持 关系建立于要用之前 如何与跨部门支撑协调 流程约定的问题 走正式流程 保留书证表达对他部门的理解 协调立场 表明是为公事封闭式 征询语锁定时限回馈结果 分享成就 表达感谢走特殊流程的问题 说明事情的重要性和紧迫性说明你已经作出的努力询问对方有何难处 积极提供对策主动认领风险回馈结果 分享成就 表达感谢 与上司沟通的七大要领 要设法让上司想听 并且说的要有效 有相反意见 勿当面顶撞 有不同意见 先说好 再表达自己的意思 意见相同 要热烈响应 有他人在场 要照顾上司的面子 应切记 若坏消息对你不利 应确保自己先汇报 向上司宣传自己的好主意前要考虑周到 深入了解上司不满的原因 用上司期望的行动来化解上司对你的不满 不要在新上司面前贬低原来的上司 如何向领导汇报工作 选择恰当的时机 时间 地点 情绪 关注点选择恰当的方式 口头汇报 书面确认注意沟通的条理 背景 目的 内容 计划 结果 资源注意沟通的节奏 不要过于频繁 但要有持续性注意信息的回馈 凡事有交待 如何管理部门内部辅助人员 保持礼貌的尊重 避免歧视关联利益 协同立场明确要求 直到确认个体突破 树立榜样保持关注 及时激励 沟通中常见问题分析 沟通的心理学基础 跨部门情景沟通 1 2 3 培训纲要 沟通实战演练与评点 4 情景演练一 情景演练二 Theend Thankyou 。