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平台战略引导下的集团HR管控实践探索•人力资源平台战略引导下的集团HR管控实践探索马健天津天士力医药营销集团有限公司子公司人力资源管控主管摘要:近年来，新型商业模式的出现与发展不仅促进了传统企业的加速转型，还带动了企业间投资并购的空前大繁荣目前中国集团化企业越来越多， 随着各自多元化战略的不断推进，集团化HR管控面临着无奈的彷徨与巨大的挑 战尽快建立起科学的集团HR管控体系是中国集团化企业HR管理者的重要任 务与使命关键词 ：平台战略集团HR管控实践探索中国经济的快速发展与新型商业模式的崛起，多元化经营战略业已成为中国集团化企业的不二之选但是受到中国本土企业HR管理水平起步晚、基础 薄等客观条件的制约，多数本土集团化企业在面对公司飞速发展、业务范围越来 越广泛、子公司成员不断增加的挑战时难以对集团HR职能进行有效整合与管 控，常常处于失控或者〃独裁”的状态在向欧美企业学习集团管控模式的基础 上，我国HR管理者也根据本企业情况与发展战略不断探索具有中国特色的集团HR管控模式本文将以中国某著名医药控股集团在探索集团HR管控过程中的经验与战略规划为例，以供参考一、失控状态下的子公司HR管理 医药营销集团是中国某著名医药控股集团的下属子公司，主要负责公司产品在国内的临床推广与销售业务，是集团内的核心企也 集团为了进一步加强 产业上下游优势,提出〃双本业"战略，在医药营销集团下成立、收购了 13家控股或全资子公司（其中有10家医药商业公司、2家零售连锁公司以及一家物 流公司），主要负责医药商业流通业务。

多年来，由于在收购、后期管理等方面 出现脱节现象，营销集团人力资源部（以下简称：集团人力资源部）对各子公司 的HR管理职能采取回避策略,只专注于营销集团主营业务的HR管理工作，以 至于各子公司人力资源部各自为政，难以协调与管理从2008年开始,集团为了加强对子公司的管理，大力推行了年度绩效现场考评工作即由集团各职能部门制定考评标准，选定评委到各子公司进行现 场考评找出其管理漏洞并责令整改该项工作已经实施了 7年，但实际收效甚微以HR为例，多年来现场考评工作只是集团对子公司的HR审计而已,所制定的 考评标准也都缺乏实际的管理意义，将重点放在子公司在日常HR管理过程中是 否按照集团相关制度、文件执行，仅仅停留在流程层面，后期整改没有跟进，今 年的错误明年依然存在，屡教不改，造成子公司不配合、集团走过场的局面子 公司HR相关数据对集团采取了向上保密策略，致使集团人力资源部对各子公司HR管理失控，集团子公司HR管理职能愈发微弱二、〃望闻问切〃洞悉需求随着医药流通行业在医药产业中的地位不断提升，集团认识到要实现〃双本业〃战略，利用产业集群优势，就必须加强、完善子公司管控，并于2013 年在集团设立了子公司管控模块，各相关职能部门设立子公司管理岗位相互协 调，深化各职能对子公司的管控程度。

集团人力资源部为配合集团整体行动，在 部门内设置子公司HR管控专职,向组织发展经理汇报作者有幸成为集团首位 人力资源部部子公司HR管控主管，主要负责子集团HR管控体系的建设与优化 工作上任伊始，本人将工作分为四个步骤进行开展，遵循了中医的〃望闻问切〃之术:L望对于多年来子公司管控现状进行观察总结,与主管领导和相关部门负责 人研讨，从第三方的角度观察、了解，形成初步的认识，包括各子公司业务模式、 经营情况、集团管控现状以及未来规划2. 闻主动出击，与各子公司HR最高负责人联系，以学习的姿态向其请教各行归类,主要有以下几点：第一,集团对子公司HR管理不重视，多年来若即若 离集团高管极少与子公司沟通，有些新收购子公司HR负责人甚至不认识集团 HR总监第二，虽然每年都有现场考评，但只是找错误，没有对子公司HR管 理起到指导作用第三，集团缺乏对子公司HR从业人员的培训3. 问在听取子公司HR管理人员的意见后，将集团目前对子公司的重视态度 以及近期的工作计划向子公司进行传达,并询问他们对于集团人力资源部的期望 与要求4. 切积极出差到子公司所在地,与子公司总经理、HR负责人进行会谈，深 入观察、了解子公司HR管理现状，寻找痛点,对各子公司HR管理现状进行总 结。

通过〃望闻问切〃四步走，对各子公司HR管理已经有了较为深入和全面的认识存在的问题主要有以下四点：一是各子公司HR职能独立运营，优质资源配置与共享欠缺；二是HR职能定位不同，管理水平参差不齐；三是与集团管 理黏性较差，战略、执行层面没有实现统一；四是HR管理缺乏标准化建设下一步将根据集团管控方向与各子公司HR情况确立中期集团HR管控方向三、确认管控方向，做到有的放矢集团HR管控体系不是的独立存在的，也无法独立存在，必须依附于集 团整体管控体系，是整体管控体系的子体系，要与其他职能管控体系共同运营, 才能发挥其作用经过与集团子公司板块总经理、其他部门的多次探讨，结合集 团子公司管理战略，最终决定将HR管控体系建设分为两步进行注：集团子 公司管理战略：2013年一2015年建立起基础的子公司管控体系，各职能部门 相配合，快速提升管控水平；2015年一2016年成立二级平台，子公司管控独 立运营,成立集团公司为配合集团子公司管控战略，集团人力资源部将管控体系建设分为两步 进行：第一步，依托现有资源，确立管控纲领，建立基础管控体系,为二级平台 成立做职能储备；第二步,建立基于组织管理的平台化人力管控战略，实现二级 平台成立后的集团HR管控。

首先,落实第一步是重中之重,尤其是确立管控纲领，快速搭建体系：1.以管控模式为核心将治理结构与业务管理相结合，明确子公司管控关系由于之前在收购 子公司过程中集团相关职能分散,资料完整度较低，导致股权关系等相关信息缺 失，要建立集团管控体系就必须明确股权关系，确定公司治理结构2.以组织管理为平台组织管理是集团宏观管控的主要内容，集团人力资源部于2013年开始结合集团总体战略、各公司经营情况与发展方向指导、协调、审批各子公司年度 组织架构设计、人员编制计划以及工作分析与人事流程梳理，从收入、利润、人 均产出、HR成本、HR效益等方面进行核算，形成大数据管理基础3. 以管理制度为保障重新修订《集团子公司HR管理政策》，实行分层管理，把控HR关键点,涉及组织管理、高管招聘与薪酬管理、组织绩效、人事运营以及HR信息化与报 表管理等方面;组织协调集团其他相关部门根据目前工作情况与下一阶段工作规 划，设计集团管控核决权限，涉及HR、财务、销售、采购、信用、信息、质量 管理以及运营管理等职能，推动整体工作发展4. 以标准区分为工具由于营销集团子公司业态不尽相同（主要分为医药商业与零售连锁）,管理经营水平也参差不齐，集团出于规范组织管理、优化薪酬结构、引入竞争机 制、合理分配资源等目的，对各子公司实行了分类管理：第一，设计子公司分类 评价维度:营业收入、利润贡献、员工数量（管理复杂度）；第二，根据集团子 公司管控方向设定各维度占比，依次为：40% （营业收入）+50% （利润贡献） + 10% （员工数量）=100% ;第三，根据组织内部以往数据（决算）与下一阶 段经营预算，计算参数范围，并对每一范围进行赋值，形成评估系数（X ）;第四，计算每一子公司评估得分：总分=Xlx40%+X2x50%+X3xl0%，根据各 子公司得分，利用排序法确定评价范围，分别为A、B、C、D四类（降序），将 分类结果与现行职务序列相匹配，设计各类子公司总经理岗位职务级别以及子公 司各岗位职务级别范围，为后期薪酬管理、人才发展、绩效考评做好基础工作。

5. 以现场考评为途径集团在子公司年度现场考评工作中往往流于形式，对发现的问题只是下达整改意见书，并没有持续跟进，对提高子公司管理水平收效甚微2014年集 团人力加强了对子公司现场考评的管理力度，尤其是在后期跟进方面，做到每月 跟进、验收交付物、改进效果描述，切实落实考评目的与事项整改但是这种现 场考评还是存在较大不足，针对这一现象后文将有详细解决方案的论述6. 以日常运营为纽带在实现了以上工作之后，按照人事运行要求，进一步推进了统一 HR文件格式、信息化建设、劳动风险预防等工作，集团管控基础体系基本建立，切实 帮助子公司解决、协调日常运营中的疑难问题，这一举措加强了集团HR与子公 司HR的沟通交流，对消除隔阂与建立共识起到了积极作用集团人力资源部利用了一年多的时间完成了集团管控体系建设的第一步走，随着集团子公司战略的不断推进，二级平台成立将会如期而至，那么成立 独立的商业集团后，集团人力资源部应该如何实施第二步走，是摆在我们面前的 挑战我想，搭建基于平台战略的管控体系是实现集团HR管控战略的不二之选四、构建平台战略，实现HR管控模式升级 这一管控模式是未来集团HR工作的战略愿景,尚处于规划阶段,如有纹漏还望广大读者予以批评指正。

平台战略管控体系（以下简称为平台体系）是基于集团现有HR管控体系而搭建的，因为所处组织环境与整体战略发生变化，所以在成立二级平台后现 有体系会继续存在一段时间，伴随商业集团整体管理模式确定后再逐渐搭建平台体系平台体系的建立应该分为三个层次进行推进，分别为管控方式、管控内容、 管控平台第一，纵观社会上现在较为流行的集团管控方式，—般分为战略管控、财务管控以及运营管控，选择哪种管控方式是由企业的管理体制、组织文化、经 营战略等因素影响决定的可以选择单一的管控方式，也可以选择两两组合或者1=1三者组合方式,这一方面是没有定律可循的为了配合平台体系的搭建，集团人 力应该选择三者组合的方式来进行管控一是战略管控：各子公司HR战略应该 结合本公司经营情况、管理水平、集团HR战略制定，各子公司可以制定具有特 色的HR管理机制，但是必须符合集团人力战略比如，2015年一2020年集 团HR战略是人才发展战略，计划在5年内培养一批具有国际化视野的集团高管、 子公司总经理，为集团发展与组织并购储备人才作为各子公司应该按照集团整 体战略来制定本公司HR工作规划，将工作重点向人才培训、培养方向转移，在 日常工作中加强本公司基层、中层管理者的甄选、培养，为集团整体战略实现提 供人才后备与输出。

二是财务管控：集团要把控各子公司的HR成本支出,根据 子公司经营情况与集团整体战略，从宏观上监控、指导各子公司薪酬策略、编制 计划、高管薪酬与长期激励等方面，提升集团组织效率，优化资源分配三是运 营管控:运营管控继承了现有管控体系的思想，但所涉及到的方面会更加广泛与 深入，在分层管理与组织管理的基础上推动平台体系的运转在管理实践中这三种管控方式会共同运行与发生作用，但是各自的力度会有所不同，这是由集团整体发展情况与阶段所决定的，对于每种方式力度的调 整兼具管理的科学性与艺术性第二，集团HR管控内容涉及到了 HR管理的诸多方面，主要由组织体系、组织内HR咨询、组织与高管绩效、人才招聘、培训与发展、薪酬管理、HR审计与预算管理、人事运营、HR垂直管理9大模块组成这9大模块将会依据管控方式，借助于平台体系，作用于集团HR战略实施,如图1所示战略管控 财务酩 运E建2 hr管明系图1 9大模块示意图在这9大模块中主要介绍组织内HR咨询这一模块,这一模块在今后的运营中将会是集团HR工作的重点,具有战性意义在前文中曾提到目前各子公司HR管理水平参差不齐，缺乏集团战引导，标准化建设不足，针对这些现状集团必须启动HR咨询工作，对各子公司HR管理从战略上予以引导,从专业 上予以指导，从资源上予以支持。

组织内HR咨询是一个系统的工作，需要。