多管齐下促华谊转型发展.docx

多管齐下促华谊转型发展 上海华谊(集团)公司总裁 刘训峰面临跨国公司、央企和民企的多方竞争，华谊集团必须逐渐形成较强的国际竞争力对于身处化工产业的华谊集团来说， 转型不仅仅是一个发展的问题，更重要的是一个生存的问题；如果不转型，可能就没有生存的机会华谊集团转型的指导思想是高端发展、跨市发展、创新发展、一体化发展所谓高端发展，就是要更加注重高附加值的产品、跨市发展，不仅仅是在上海， 而且要走到各地，成为一个全国性的企业而创新发展、一体化发展， 就是要协同创新近几年来，华谊根据这一指导思想，切实推进企业的转型发展转型过程中有一些战略原则第一，华谊集团是一个企业，虽然过去是从化工局转制而来，但必须按照企业的规范标准要求自己，才能得到市场的认可第二，华谊集团专注于化工，尽管现在赚钱的机会非常多，但华谊集团必须先把自己的事做好如果连化工都做不好，怎么可能在其他行业成功呢？第三，华谊集团的目标是较强的国际竞争力华谊集团是一个完全靠自己的国有企业既没有政府的投资，也没有政府的补助，更没有亏损以后政府给你的支持，一切得要靠企业在市场跟同行业竞争面临跨国公司、央企和民企的多方竞争，华谊集团必须逐渐形成较强的国际竞争力。

双核并进，产业转移华谊集团过去是一个传统制造业企业，企业生产100万吨甲醇，销售的就是这100万吨甲醇的产品但近年来，华谊集团正逐步向以制造业和服务业两个核心驱动的业务模式转变，通过业务整合构建全新的业务模式一块就是化工产业公司为核心的制造业，还有一块则是9个平台业务公司，即围绕化工的服务业，包括化工工程、化工物流，以及财务公司等例如2009年，华谊集团组建新天原集团，并赋予其新的业务模式，即贸易和物流当年大概是5亿元左右的销售收入，而到 2012年可增至45亿元，2013年将达到70亿元，完全体现了现代服务业崭新的活力华谊集团的目标是要建成一个具有较强国际竞争力的化工企业，我们正逐步往这个方向努力在整体布局上，把总部、管理中心、研发中心放在上海，充分发挥上海人才集聚的优势，企业的生产要逐步转移到有资源、有市场的地方我的一个观点是，管不好全国的企业，更没办法管全球的企业华谊集团首先要把全国布局的产业管好全国的发展是为企业今后走向全球做准备，华谊集团现在的转型是完全符合这个定位的这几年，集团陆续关停3 00多家企业， 把整个集团的业务缩减为五大业务， 即精细化工、绿色轮胎、能源化工、先进材料和围绕化工的服务业。

这其中，企业对高能耗、高污染、高风险的工厂全部实行了关停并转，特别是外环线之内的化工厂全部停产老国企转型过程中面临的最大困难就是人的问题，仅上述关停并转就涉及到15000人，经过各方的努力，这些员工全都顺利走向其他的岗位信息平台，提升管控在近年来的转型过程中，信息化起到了重要作用集团这几年推动最多的就是以信息化来提升集团管控水平从切身经历来说，最重要的就是使整个集团讲一种语言，也就是平常所说的管理制度化、制度流程化、流程信息化很多大集团为什么难以管控？因为每一个下属企业讲的都是“方言”，即每个企业有自己的管理体系化工跨国巨头企业到全球任何地方去收购，第一件事就是使自身的信息统一标准，全球互联比如财务软件，企业现在全部统一为SAP，这当然需要投入，但是一旦这个系统建立起来，企业的管控就统一到了一个平台上再者，信息化可以让企业任何人做的任何事情都有痕迹现在很多企业没有痕迹可追溯，决策后就完事了，无法进行评估问责，这要靠信息化来解决我们的各类信息化平台建设从2008年起步第一个是办公自动化系统，保证相关人员在海外出差时所有文件都可以看到；2009年我们完成了生产数据库建设，保证管理层可以实时看到全国工厂的运作情况；2010年又启动了人力资源系统建设，进一步规范招聘等人力资源工作；2011年我们和宝信、石化盈科合资组建华谊集团信息公司，当年启动了集团的ERP项目建设；2012年我们和SAP公司签订了战略合作二期的协议。

这些都是华谊通过信息化来提升企业管控水平的实践开放合作，产融结合企业要转型， 必须要开放合作作为一个化工制造业企业，华谊集团的战略就是一定要做行业的组织者，整合上下游产业链资源其前提就是必须开放，建立战略联盟这方面，跨国公司是我们的榜样华谊集团在发展过程中不断引进跨国公司协作，在产业链中铸就自己的优势比如说，对于集团的气体供应，就引入了该行业世界三大企业之一的普莱克斯（中国）投资有限公司，利用其产品技术优势为我们发展提供帮助又比如，华谊和米其林共同合资成立企业，华谊占6 0 %的股份，米其林占4 0 %的股份，工厂用了11个月建成，2012年已正式投产同时， 华谊集团十分注重与竞争对手的共同发展2012年我们连续第三年召开集团层次的大客户会议，邀请宝钢、杜邦、巴斯夫这些大型企业客户，对市场、产品等进行研讨；另外每年都举行跨国公司CEO圆桌会议，聚首畅谈化工发展方向、在中国的发展战略和彼此之间如何运作管理的经验，对企业发展很有启发帮助华谊集团还和许多国内大型企业建立了战略合作伙伴关系，例如中石化、中化国际等当然，产融结合也是企业近年来的工作重点华谊集团财务公司现已正式开通运作，情况非常好。

还有2011年成立的小贷公司，为我们的供应链和上下游提供服务，到现在没有一笔坏账，其客户要么是我们的供应商，要么是我们的客户而香港公司作为我们在香港市场的融资平台，也运营得也非常好组织转型，注重激励企业要发展、要转型，自身组织不转型是不可想象的近年来，华谊集团逐步建立了一个与战略转型相一致的组织架构具体操作上，首先是明确集团的三级定位，集团是决策中心，二级公司是利润中心，三级公司是成本中心又比如矩阵式管理华谊集团的一个副总裁既管一个业务又管一个功能，业务条线都是矩阵式的从2009年开始，企业把集团总部的层级全都提起来了，总部部门的都叫总经理，因为他管的是集团一条线，这条线上就有几百上千人现在的矩阵式管理一定要这样做，跨国公司也都在往这个方向努力华谊集团逐步建立了集团统一的岗位职级体系国有企业的内部人员难以流动，因为企业太多，有的规模大，有的规模小所以集团通过建立统一的职级体系来解决这个问题，整个体系覆盖至全体员工，每人都有一个标签，根据企业的大小、个人的任职资格等确定其薪酬和岗位层级最后，华谊集团还建立了一系列激励机制国有企业很大的问题就是缺乏动力，要使国企领导和员工都有动力，解决方法未必一定要持有股份。

华谊集团的实践就是：“1+ X + Y”，1即是职级，X是考核，Y是增量，集团以此来考核激励员工这也体现在招聘与培训中，我们以集团形式统一招聘，新人到岗后首先集中进行两周的培训，第一堂课就是集团高管讲集团化的战略，要让新员工相信，华谊集团能够发展这些都是我们组织建设上所做的努力全文完-。