职能部门在医院战略管理中有效发挥作用的实践与探索.docx

职能部门在医院战略管理中有效发挥作用的实践与探索 王蕾 王静 [摘要] 医院战略是医院的高层管理者制定的，有关医院全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对医院的发展具有深远的影响它的实施依赖于职能部门能否推行有效的职能战略，科学地配置资源，协调好内部和外部的各种关系我院主要职能部门推行医院战略的实践表明，职能部门要想发挥好自己在医院战略管理中的作用，推动战略落地实施，必须努力强化自己的战略意识，统筹兼顾，综合协调，提高自身能力[关键词] 医院;职能部门;战略管理[Abstract] The hospital strategy is formulated by the top management of the hospital. The overall development of the hospital， the overall， long-term strategic plan has a profound impact on the development of the hospital. Its implementation relies on the ability of functional departments to implement effective functional strategies， scientifically allocate resources， and coordinate internal and external relationships. The practice of implementing the hospital strategy by the main functional departments of our hospital shows that if the functional departments want to play their role in the strategic management of the hospital and promote the implementation of the strategy， they must strive to strengthen their strategic awareness， make overall plans， comprehensive coordination， and improve their own capabilities.[Key words] Hospital; Functional department; Strategic management医院战略是医院为了实现自己的使命，根据外部环境、内部资源、自身能力，为求得生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对医院的发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。

它是医院的高层管理者制定的，有关医院全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对医院的发展具有深远的影响要想全面实施医院战略，除了要求医院的各个业务部门针对不断变化的外部环境，制定本部门的业务战略，在各自的业务领域中有效地开展竞争，取得相对优势之外，还依赖于职能部门能否推行有效的职能战略，科学地配置资源，协调好内部和外部的各种关系近年来，该院的各个职能部门注意发挥自己在医院战略管理中的作用，积极主动地贯彻医院战略，取得了良好的效果1 对职能部门在医院战略管理中作用的认识职能中层在医院战略管理中的角色是战略性角色和操作性角色的有机组合1.1 职能部门战略的特点具体性、协调性和时限性是职能战略的特点具体性是指对医院战略和业务战略的细化、具体化，对医院战略的丰富、完善、补充，对实施步骤的分解，对不同部门相互关系的描述协调性是指通过科学地配置资源，协调不同部门之间的关系，解决各种矛盾和问题来保证医院战略的实施时限性是指对医院战略实施的总体进度以及不同阶段的工作内容有一个明确的界定1.2 职能中层参与战略管理的方式向上方面上，可以向院领导提出不同的战略备选方案，提供综合的信息为院领导作出战略决策提供依据;向下方向上，可以根据具体的情况对战略做出有弹性的调整以提高战略的适应性，把组织活动和战略意图结合起来实施战略。

实践显示，职能中层参与战略管理的程度与医院的绩效呈正相关1.3 激励职能中层发挥战略管理作用的关键环节在战略决策过程中，院领导要注意充分利用职能中层熟悉本部门情况、掌握医院一线真实信息的优势，把他们纳入战略决策层，赋予其一定的战略建议、评价和决策权;在战略实施过程中，明确职能中层的责、权、利关系，使他们既做好本部门的战略实施工作，又做好协调工作，更要把战略实施的阶段性情况及时反馈给战略决策层，以确保战略的有效实施;在战略变革过程中，要权变性地发挥职能中层战略倡议者、组织者和操作者的功能，提高他们的能动性来增强组织的战略变革能力、减少战略变革的阻力，并给予必要的教育和培训2 该院主要职能部门实施医院战略的具体做法该院是经历了SARS洗礼后，由市政府决定进行整体迁建医院结合内外部环境变化，2007年底及时提出了建设“亚洲一流传染病专科医院”的战略发展目标并确立了“专科特色、综合发展”的业务发展模式，并在整体搬迁后结合新情况新问题及时提出了“以传染病为特色的三级甲等综合性医院”的新战略目标为了实施上述目标，该院的主要职能科室围绕自身的职能积极开展了工作2.1 医院行政办公室2.1.1 积极参与医院战略的制定 为医院领导制定五年发展规划、“十二五”发展规划、“十三五”发展规划、十年发展规划提供了大量的参考信息，包括提炼医院愿景、使命和理念，调研北京市传染病救治体系、医院市场布局，归纳整理医院核心价值链，分析論证“专科特色、综合发展”的业务战略，辅助运用战略工具进行决策选择。

2.1.2 统筹推动医院战略的实施落地 将战略实施纳入到每个年度的工作计划，规定工作内容、目标和时间进度用平衡计分法建设全院绩效考核体系，确定部门层面的年度考核指标，将战略目标分解、细化为各个部门的具体目标，从而保证医院战略得到全面的贯彻2.1.3 持续完善医院规章制度体系，定期组织医院管理调研 组织三轮《地坛医院规章制度汇编》的修订，编制《医院岗位说明书汇编》，制定规章制度管理办法，不断完善制度体系针对医院绩效、国际会议、接收分院、基金会管理、医药分开、等管理领域开展调研，给出实施建议2.1.4 广泛开展国内外交流合作 在国际，与英、法、加3个国家的大学、研究所、基金会建立了长期业务合作关系，发起组建了世界卫生组织艾滋病治疗与关怀综合管理合作中心;在国内，与78家传染病医院建立挂牌合作关系，并筹办每年一次的中国传染病医院院长论坛;在京内，建立并推进与城4区150余家社区卫生服务站（中心）的对口支援关系2.2 医务处2.2.1 稳步搭建综合学科业务框架 十年间陆续组建15个新学科，并做好诊疗科目的准入、新技术准入、质量安全管理、人员的储备培养与引进、空间设计、床位配备、设备购置等工作不断培育医技配套力量，确立院内会诊机制，促进专业间交流互动。

与其他医院的专业建立学科间帮扶和协作关系，在医疗服务技术方面聘请外院知名专家对学科进行支持和指导，不断促进综合业务发展2.2.2 整合传统学科资源 整合相关科室成立感染中心、肝病中心、中西医结合中心、重症监护中心，给予床位资源、梯队建设、岗位系数、职称数、设备配置等倾斜政策，列入冲击国家重点学科和亚洲一流水平的行列组织申报国家重点专科、国家医疗中心和国家感染性疾病医疗质量控制中心，牵头召开分中心主任会，建立了全国质控的大数据2.2.3 规范医疗质量安全管理 完善了《臨床科室关键质量环节管理规范》《全程质控体系实施办法》《医疗负性事件监测管理办法》等规范性文件建立了22项关键环节管理流程，23种临床医技考核量表、10种疾病的临床诊疗路径持续抓好“三基三严”岗位练兵，定期开展疑难病历暨核心技术专题研讨会，形成了医患投诉纠纷处理工作体系2.2.4 加强应急管理体系建设 制定25种重点传染病应急预案，建立应急管理体系，定期组织应急演练，常备管理应急物资参与国家援外应急指南编制，组织新发突发传染病应急救治中心的申请2.2.5 拓展、细化医疗服务 成立北京红丝带之家和社会服务部，通过设立咨询热线，支援社区，组织义诊，开通博客等途径进行多元化的健康宣教，患者互助，普及防病治病知识。

增设专科专病门诊，开展门诊全面预约挂号，实现分时预约，层级就诊2.3 科教处2.3.1 建设“一会五刊百讲”平台 发起筹办千人规模的地坛国际感染病学术会议，成为每年探讨全球感染性疾病防治的品牌项目成立医院编辑部，主编和出版了国家级专业领域杂志5本，全部进入统计源期刊，其中2本成为核心期刊组织传染病诊疗指南的编制，并开展了在全国百家传染病医院的为期10年的大型巡讲2.3.2 构建了立体式转化医学平台 建立首都医科大学传染病研究所，并将其中的感染免疫实验室打造为国家中医药管理局三级实验室，设立了P2+实验室，建设了临床数据与生物样本库、新发突发传染病重点实验室、I期药物临床试验基地，为深化科学研究、促进医学转化打下基础2.3.3 健全了科研管理制度和激励机制 成立了重点专项办公室，推进重大项目落地实施建立了重大科研匹配资金、科研项目申报鼓励基金和以扶持学科发展和培养青年后备人才为目的的院内基金，实施了科技奖励办法，制定了科研教学绩效考核指标2.3.4 着力打造学院型医院 申报成为首都医科大学附属医院和第十二临床医学院和北京大学医学部、北京中医药大学、大连医科大学的研究生培养点，设立博士点3个、硕士点9个、教研室15个。

十年间组织申报国家继续医学教育认可项目72项，培养研究生200余名，接收管理进修医597名2.4 人事处2.4.1 推进人力资源规划，实施分层分类的人才引进、培育、甄选、使用、考核和激励工程 出台了《引进人才管理、考核、激励、实施办法》《学科带头人、学科骨干和学科新星遴选办法》《高级专家延长退休年龄管理办法》《岗位设置晋档任职管理办法》《专业技术职务评定办法》等制度，为人才队伍建设创造良好的制度环境灵活用人方式，着力建设老中青相结合的合理人才梯队积极为新建综合学科招聘人员，十年间招聘人员千余人，招聘学科带头人28人，通过海聚人才项目引才2人，经外专局引智项目引才8人外聘大学客座教授3人，外聘专科技术专家9人，聘请多点执业人员6人，申报建立了首医博士后流动分站，接收博士后研究人员变身份管理为岗位管理，重新设置岗位，全员竞聘上岗，每年常规开展晋级晋档工作，岗位管理常态化2.4.2 加大人员培训培养力度 坚持人才培养与学科建设相结合，对具有较高专业技术水平、突出创新能力和发展潜力的学科带头人和学科骨干给予重点培养，选派青年骨干出国进修、访问及科研合作，鼓励员工攻读博士、硕士学位2.4.3 开展全员绩效管理 组织完成了全院岗位评价，建立了岗位绩效工资体系。

建设了员工KPI指标体系，指导科室结合科室目标任务书，为每名员工制定了绩效考核指标将绩效考核结果与奖金分配合理结合，激励员工为实施医院战略而努力工作2.5 党委办公室2.5.1 推进中层干部管理制度的改革 实行干部聘任制和目标管理责任制，推行公开招聘和竞争上岗不断完善中层干部教育培训制度，坚持每季度培训2.5.2 加强对中层干部的管理考核力度 每季度进行中层干部管理绩效和周边绩效考核，年终对照《任期目标责任书》组织述职、测评和考核变单方面考核为360度绩效考核，使中层干部管理由职务管理为主向职责管理为中心的方式转变2.5.3 积极推进医院的文化建设 提炼出医院文化理念，设计医院视觉识别系统，建。