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推荐服务承诺书模板锦集6篇服务承诺书 篇1　　为全面提高企业自主创新能力，推动县域经济全面发展，实现工业立县、生态立县目标，根据县科技管理部门的职责职能，对企业服务特提出如下承诺措施　　1、加大对企业科技投入力度一是努力促进《科学技术进步法》、《专利法》和《中小企业促进法》等法律法规的落实，认真落实国家、省、市关于科技投入的政策，不断加大对企业的科技投入二是尽快出台专利资助具体办法，设立专利资助发展基金，支持企业技术创新三是制定相应的财税金融优惠政策，扶持引导和鼓励全社会资源投入企业创新活动，形成全社会的科技创新投入机制　　2、加快以企业为主体的技术创新体系建设积极帮助企业加快技术创新机构建设，根据具体情况分别成立相应规格的研究所、技术中心、中心试验室、研发中心等创新机构；积极帮助企业向上申报省级研发中心、工程技术中心、高新技术企业等科技创新机构　　3、不断完善鼓励企业创新的政策体系和服务体系不断完善技术创新政策，加大奖励力度，重奖技术创新成果，促进创新成果不断涌现；制定科技创新工作目标评价体系，把科技创新各项工作如科研经费投入数量、科技新产品数量、发明专利数量等分解成具体指标，列入目标管理，实行严格考评。

要建立完善知识　　产权管理机构，不断提高对科技创新工作的服务能力　　4、大力培养企业科技创新人才建立健全科学合理的人才资源管理和开发体制，形成能够鼓励提高创新能力和创新效率的机制和完善客观、公正的评价体系建立有产业特色的高科技人才库实施专项人才引进工程，建立全县科技创新人才流动平台充分调动科技人才创新和创业的积极性，提高科研成果转化率　　5、全面提高对企业服务质量凡是对企业开展的申报专利、申报科技成果、申报科技项目、科技培训等活动，免收县级一切费用服务承诺书 篇2　　大型超市的经营治理具备的基本特征是：低成本、低利率、大流量它不经营品牌商品和珍贵商品，一般经营的都是大众日常的消费品，利率由市场决定，所以不会高在这种情况下，大型超市想要取得赢利，就只能用低成本的方式经营，如雇佣的人员要比百货少，服务也不如百货多;如不设导购员，没有送货上门等等总之，要想方设法节省人力、财力，降低经营成本另外，就是加大商品在超市内的流量，提高资金周转率　　超市的钱不好赚了，就更加需要精打细算，换句话说，就是更有必要进行数字化的经营超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果，都应该用数字去控制它大型超市的经营者必须有数字化经营的理念，而要支持数字化经营的理念，数字科技即现代信息技术的应用就成为不可缺少的必备条件。

我们统计过，一个万米左右的大型超市，天天产生的数据记录在3万条左右这样的记录靠人脑来采集、统计、处理和分析，是根本不行的，必须借助包括软、硬件在内的数字化设备，帮助我们进行数字化经营　　要想利用信息技术经营大型超市，很重要的一个保障，就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统因为大型超市与百货是不同的，必须抓住并适应与百货不同的大型超市区别性的特征，开出相应的药方，才能使信息技术应用恰到好处，运行顺畅，取得较好效果　　数字化经营的概念　　大型超市数字化经营理念的提出　　回忆一下我们天天耳闻目睹的企业经营情况，不难发现，企业经营的成败皆与企业经营治理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关我们经常听到某某企业在进行“规模经营”、“多元化经营”，某某企业在进行“错位经营”、“低成本扩张”等多元化经营有成功也有失败的，为什么呢?鸡蛋放在一个篮子里不安全，放在多个篮子里就安全了?不!假如对数字没有进行很好的分析和利用，经营治理得不到改善，鸡蛋放在一个篮子里和多个篮子里同样都会碎的!有人说我开10家店不赚钱，开50家就赚钱了!这个对数字的用法是错的假如一家店是亏的，用同样的经营治理办法去开几十家店，每家店都是亏的，负加上负就永远不可能得正!所以说，经营脱离了数字，是一个非常混乱的概念。

　　数字化的字面含义　　这里所说的“数字化”有三个基本含义第一，数字表明精确，它不答应模棱两可、含糊不清和“大概”、“也许”;第二，数字表明清楚，什么事情通过数字表述，就能一目了然，看得明白清楚;第三，数字表明有可控制性，如数字相机，它可以把任何图像固定下来制成照片它可以存储，可以通过电脑输出需要的任何画面，同时还可以编辑，它的可控制性很强，它想截断哪一数字就可截断输出所以大型超市的经营采用数字化这样一个概念，也会使经营的过程和结果变得有可控制性，变得精确、清楚起来　　数字化经营的本质特征　　对于商业企业内部来说，数字化经营就是在最先进的数字科技支持下，做到用数字来指导经营决策，控制经营过程，评价经营结果以科学技术为依托的数字化经营的本质特征：　　第一，它是反主观的不能你觉得怎么样就怎么样，要看看数字是怎么样的，假如主观觉得是“2”，而实际产生的数字是“1”，那就应该是“1”;　　第二，它是反经验的尽管你过去有很丰富的经验，凭经验拍脑袋，觉得这么做效果是好的，可数字出来却表明是不好的你觉得这么做可以赚100万，数字出来却表明是亏20万，那么就应该服从数字，而你的经验应该由数字来考证;　　第三，它是反情感的。

你说超市中哪个职工好哪个职工就好，这不行，要通过数字看看他的业绩说这个人“机灵”，可他采购的东西卖不出去的比例很高，这人业务上就不行第四，它是反模糊的模糊有两层概念，你说这个月的销售额增长了35%，这不行，“3”就是“3”，“5”就是“5”数字不能模糊同样，规章制度和治理使用的语言也不能模糊哪些话不能说，哪些事不能做，一、二、三、四、五列出来假如做了怎么处理?一次怎样，二次怎样，三次又怎样，直至开除假如做得好又怎么奖励，程度不同的贡献给予怎样程度不同的奖励，直至提升等，这些都必须有可以衡量的数字来支撑各种规定见过不少商场的治理手册，大都是厚厚的一本，但几乎没有数字，只有文字，且很模糊，没有控制性说一个部门治理经营得好，说一个人工作积极有成效，凭什么?看不出来这就不是数字化的经营治理　　数字化经营的内涵　　数字支持的经营决策　　超市经营治理者决定一件事情时，应该找到数字的支持，看看数字表明的这个决定是对还是不对首先要有一个决策的对象举例说这个对象就是开店，开一个仓储超市接下来，决策要回答许多问题，并选择解决的办法假如开店就要碰到以下一系列最基本的问题：　　首先，在哪里开，也就是选择最可能创造效益的开店地点;　　第二，开多大，1千平米，还是1万平米;　　第三，经营什么，是卖服装，还是卖百货、食品，洋酒、珠宝卖不卖;　　第四，选择什么业态，是单店超市，单店百货，还是连锁超市;　　第五，是价格定位，开在北京的使馆区，价高点没问题。

假如开在大批工人下岗的工厂区，价位高了就不行;　　第六，什么时间开如何回答摆在眼前的这些问题呢?必须设定以下参数：　　第一，你的商店所覆盖的面积，3平方公里还是5平方公里?要给出个数字来;　　第二，所覆盖区域中的居民人数及其职业构成、收入构成、消费结构;　　第三，四周同行业的状况，包括各种规模业态的商店的经营范围、经营项目、经营情况等把这些所有的参数设定好，填上数字，然后再往返答开店必须面对的这6个问题自然，这其间少不了计算机的辅助，通过信息的采集、分类、统计和分析、比较，经过这样一个数字化的过程，决策就比较有科学依据了假如根据经验和感觉来做决定，那么成功和失败就会各占50%;在你有经验、有灵感、有聪明的基础上，再加上数字化的精确、清楚和控制性，成功机率就可能会上升到90%再看一个采购的例子，需要回答：买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价买等问题，列出的参数有：销售率、贡献度、库存量、再　　订单量、市场进/售价、多个供货商价格比较等有了这些参数再决定买什么商品，就好回答后边一系列问题了比如有的超市采购前先看看同行业这个商品卖什么价，然后再定个保证15%毛利的采购价，这就是由市场的售价来决定采购进价。

采购决策假如有数字支持，就会准确得多、科学得多以及任何一种营销方式等等比如说评价某一个会员商店的顾客在这儿的购买率、购买额，就会发现哪个是重点顾客再接着分析，可发现哪一类的顾客是这儿的重点顾客群当发现购买率高、购买额大的全是单位顾客而不是个人时，服务就应当对这些集体会员有所侧重，通过照顾和其它方法拉住这些顾客，并用数字对顾客在超市的表现进行评价，以此来指导自己的超市改进工作，提高服务水平　　数字支持的行为准则还可举个例子如仓储超市要求理货员“补货及时、准确，保持上架商品清洁”这不是一个指标，不是一个完成额，也不是一个决策，它只是商业企业岗位上一条行为准则这样的准则假如不落实到可以衡量检查的数字上，就会变成一句空话所以，有必要设置一些参数如货架上的商品不能少于50%，假如少了，看出现过几次，要用数字卡住并记录下来，一周或是一个月总结一次货架由清洁变成蒙上尘土和发现污物有几次，商品放错货架有几次，用数字明确规定什么样给予惩罚，什么样给予奖励，这就是对行为的处置把这样的一个行为准则数字化，这个行为准则才有条件得以执行，同样，要求售货员积极主动、热情待客，要求理货的人帐实相符等，都要跟上数字支持，否则就没有可操作性。

　　以上所讲的数字化经营的概念，好象没有直接和计算机挂钩，事实上只有具备了数字化经营的理念，计算机才对超市有用，它正是用好一个计算机信息系统的前提假如一个大型超市的治理者没有这样的理念，看着这一大堆数字就觉得头痛，计算机对于他们就变成没用的东西了　　大型超市区别性特征　　假如把零售业业务循环作一个抽象的描述，百货、超市等各种业态都是一样的，它们都遵循着一个基本的业务循环：计划→采购→库存→销售→分析，中间是财务　　大型超市不同于百货公司和购物中心等其它业态，具有其区别性特征假如抓不住这一点，用的计算机系统张冠李戴，风马牛不相及，系统无法在超市里正常运行，经营上必定会发生混乱就是超市，也有大型和小型的差别，我们常见到，在100平米的小超市中，收款人发现商品没条码，经常喊一声场内的售货员给看看是多少钱假如超市一万平米怎么办?50个出口怎么办?显然，小超市的作法在大超市是行不通的大超市在业务流程上和百货公司有所不同，百货公司是一个多个进销存“子循环”构成的“母循环”，“子循环”为实，“母循环”为虚如百货公司的服装、电器部各有自己的进、销、存循环业务整个业务，则是各个部门汇总的，因而是虚的在百货公司里，有好多部门的微循环，每个微循环的过程控制得非常弱，甚至可以说很多情况下没有控制。

治理好的公司，可以在宏观上控制一下，治理不好的连宏观上都控制不住　　在大型超市里，不存在上面的问题，因为大型超市的业务流程是个单一的循环系统：计划→采购→库存→销售→销售分析，中间是财务由于各个核算单位被打破了，无法搞多个子循环;由于超市的低成本、低利润，资源必须得到充分利用，再到各个环节上去消耗掉一点，那就赔了所以，超市必须在单一的循环中得到严格的控制另外，大型超市在组织结构上和百货公司也不同百货公司是按核算单位来设置的，如设儿童部、食品部、家电部等??以权力为核心，即一个部进销存的所有权力都有;而在大型超市里是按业务流程来设置部门的，如设采购部、支持部、售货部、现场营销部、防损部等，在这些部门中没有任何人有全面的权力，而是以职责为核心的，在这里权力被制约了　　在核算体制上，大型超市也有其区别性特征百货公司大部分是分级核算，个别的也有单级核算、一级核算，但不一定运行得很顺畅，这是由它本身的业务流程和结构特点决定了的，而一级核算恰恰是大型超市最合适的核算体系盘点时发现丢了可乐，让谁赔?也可能是顾客拿了，走到家电柜时不想要了，就扔到货架上你让饮料部赔，他没法赔真丢了，也不能让现场理货员来赔。