虚拟团队领导模式分析.doc

虚拟团队领导模式分析　　一、引言  　　随着信息技术的发展,基于互联网的公司体制与组织创新不断涌现新的模式虚拟团队(Virtual Team)即是这种创新形式的集中体现由于虚拟团队自身的特性,使超越一般意义上公司的跨时间、跨空间和跨文化的管理成为也许,这种以虚拟团队为重要对象的管理在理论上可以大幅度提高公司的效率和灵活性但是在另一方面,由于虚拟团队中成员缺少一般团队所具有的‘公共基本’(common ground,Clark,1996年),使得虚拟团队的领导成为其实践中面临的重要问题之一,也是理论界探讨的焦点本文根据近期国内外学者的研究成果,提出虚拟团队新的定义,并对虚拟团队管理中领导模式进行初步探讨  　　二、虚拟团队的环境要素及其与老式团队的区别  　　虚拟团队是在虚拟公司和虚拟组织之后浮现的新的管理模式,目前国内外的学者对于它的概念,还没有统一的意见Martha觉得但凡对虚拟团队任务的成果有奉献的人都应作为虚拟团队成员国内学者吴秋明觉得虚拟团队是以任务为中心,以互联网为重要沟通手段,由拥有不同知识、技能、信息的一流人才所构成的契约式的方略联盟这些学者们分析虚拟团队的角度不同样,同步对于老式实体团队与虚拟团队的界线的理解也不尽相似。

  　　团队的工作环境有诸多要素构成,其中最重要的是时间、地点、组织边界和文化四个要素毋庸置疑,基于以互联网为主的现代科技的虚拟团队可以实现时间、空间和组织边界上的跨越,因此这也成为虚拟团队与老式团队最明显的区别,但是现实生活中团队的文化差别并存于老式团队与虚拟团队之中,虚拟团队中文化差别的产生上由于时空和组织边界上的跨越,而它自身并局限性以作为老式团队与虚拟团队之间划分的原则此外,金博尔·费西尔与马雷恩·顿肯·费西尔在《远程经理》中,从时间、空间和文化三个维度,对虚拟团队进行分类她们假设时间、空间、文化这三个变量自身都是持续的,从相似(同步间、同空间、同文化)到不同(不同步间、不同空间、不同文化)把这三个持续变量排成三维团,来得到虚拟团队的类型但同步自相矛盾的是,她们即觉得文化是虚拟团队与老式团队相区别的一种要素,又觉得同步间、同空间、不同文化的团队并不是真正意义上的虚拟团队,也就是单纯的文化差别局限性以辨别虚拟团队和老式团队这自身就体现出了这两位学者在文化要素与否可以作为辨别要素上的困惑    　　基于以上的思考,文化不能作为辨别虚拟团队与老式团队的要素之一在对于既有学者有关虚拟团队定义的分析和总结的基本上,我们给虚拟团队以如下定义:虚拟团队是以现代通讯技术作为重要沟通手段,跨越时间、空间和组织边界三个维度的松散的动态的方略联盟,如图1。

虚拟团队与老式团队之间并没有明确的划分,只是随着时间、空间和组织边界三个维度差别性的不断加深,团队虚拟化的特性越来越明显  　　三、团队领导的两种类型——控制领导与自我领导  　　通过对虚拟团队内涵的分析不难看出,虚拟团队与老式团队之间并没有明显的分界线,拿虚拟团队中最简朴的定点跨组织团队来看,它与老式团队之间唯一的区别就是其成员来自于不同的组织因此,作为老式团队在信息时代的发展,虚拟团队的领导模式不也许与老式团队的领导模式之间存在巨大的差别,更多的应当是老式团队的领导模式与信息技术相结合的某种演进并且虚拟团队领导模式的’虚拟’性必然随着虚拟团队“虚拟”特性的不同而不同因此,虚拟团队的团队组织与领导模式应当是老式组织领导模式的综合、创新与动态演进  　　1.控制领导与自我领导的界定  　　Youngjin Yoot和Maryam Alavi对于自我领导作了如下定义:团队的领导者不是由团队的上层直接委任,而是在团队内部随着着团队的成长过程,以其中的一人或数人对于团队的影响和奉献为根据,由团队成员自发的选择和接受与自我领导相相应的是控制领导,即团队的领导者由团队的上级管理层直接任命,并通过这名领导者对团队进行控制的领导模式。

这两种领导模式的典型构造如图2:    　　2.两种领导模式的比较分析  　　从信息的角度可以对于两种领导模式进行分析一方面,将团队中成员之间交流的信息分为两类:公共信息和特质信息公共信息指的是对于全体或大多数成员均有影响的信息,而特质信息是团队内部具体工作的信息,这种信息专业性较强,多为波及到该项工作的成员之间的交流,不具有广泛性  　　①自我领导  　　在自我领导中成员之间的信息交流同步涉及公共信息和特质信息那么,相应于自我领导的网络是组织构造图如图3:    　　通过对上图的研究,我们可以发现:  　　·团队成员的数量每增长一,那么每个成员的信息链的数量增长一这也就是说,随着团队人数的增长,每个成员在信息解决上的规定相应的增长  　　·成员之间的交流信息中涉及公共信息和特质信息,在网络型组织中,由于信息的传播足基于成员之间的自愿的行为而没有明确的引导,将会产生公共信息的反复传播,特质信息的无序传播,从而在增长了信息的传播量的同步减少了信息的运用率,进而影响成员的工作  　　·自我领导充足发挥了每个成员的能动性,但是由于自我领导更多地着眼于团队中短期的运作,在提高组织对于市场环境中短期的变化的适应能力的同步,缺少长期决策的能力。

  　　②控制领导    　　同样的,对于控制领导,如图4,我们可以得到:  　　·由于信息的解决由领导者完毕,因此控制领导在信息解决方面是规模经济的  　　·由于存在明确的领导者,并且其掌握大量信息,使得领导者具有了长期决策的能力  　　·信息的层层上传和反馈过程中会产生信息传播的时滞和失真,从而影响决策和控制  　　·随着信息量的增长,领导者的承当不断增大,当信息量超过领导者的信息解决能力时,将影响团队的决策和绩效  　　以上分析不难看出,控制领导在信息的解决上具有规模效应,并且其领导者由于大量掌握信息,从而有助于做出长期决策但是,随着现代市场的变化,团队需要解决的信息量不断增长,而控制领导自身在信息传播的时滞和失真的特点都影响了团队应对市场变化的灵活性,同步解决信息量的增长也大大加剧了领导者的承当,进而影响团队的绩效  　　四、虚拟团队特性与领导模式分析  　　1.团队——工作队持续流  　　1997年,威廉斯根据她本人在公司中的工作经验,提出了团队——工作队持续流理论在该理论中,威廉斯将团队提成了团队与工作队,这里她的团队是个类似于群体的概念,而工作队更像一种抱负状态下的团队该理论觉得:持续流的一端是一类个人的松散同盟,她们不太需要合伙,不用作出太多的集体决定,甚至于没有集体决定也可以(有固然更好),另一端是紧密结合的工作队,她们的成绩完全取决于成员之间能否有效的合伙,与否紧密结合。

任何的工作团队根据其依赖限度与共性限度两个因素的不同,均处在持续流的两端之间的一种位置    　　通过图5我们可以得出:任何一种现实的虚拟团队,都不会是纯正的团队,也不会是纯正的工作队,它一般同步具有团队和工作队的双重性质;并且,团队在两极之间所处的位置是动态的,它会在团队的不同步期,或者在同一时期由于某些因素的影响而发生变动那么相应的,现实的领导模式也不应当是完全的控制领导或者自我领导,而应当是根据不同步期团队的特性将两种领导模式有机地动态地结合  　　2.虚拟团队生命周期与领导模式  　　根据组织的生命周期理论,任何一种组织都要经历组建期、振荡期、规范期和解散期四个阶段虚拟团队在其生命周期的不同步期,其团队特性会发生变化,那么不同步期对虚拟团队的领导模式也应当作相应的调节  　　①组建期由于虚拟团队自身缺少像老式面对面团队那样,具有较多的交流方式和机会,使得团队内部共享目的的确立和形成需要耗费较长的时间,同步由于团队内部成员之间的交流有限,互相比较陌生,由此产生的例如信任等问题使得团队成员开始的工作更多的是基于个人责任而不是对于团队的责任由于这时候整个团队更多地体现出类似群体的特性,因此在虚拟团队的组建初期,对团队采用控制领导为主的方式,更加有助于提高团队的效率。

  　　②振荡期随着团队成员之间互动的不断增长,在团队组建期隐藏的矛盾开始暴露由于团队成员之间,成员与环境之间的磨合,这个阶段整个团队的运作会产生一定限度的混乱,但是同步,成员之间互相信任开始成形,彼此协作的态势开始显现,团队的目的也开始逐渐明确的确立此时,由于团队自我领导的条件已经逐渐成熟,应当采用参与领导的方式,既放松控制,给团队成员以更多的自主权  　　③规范期此时团队已经形成了明确的目的,通过振荡期的磨合,团队成员已经可以找到自己合适的位置,同步团队内部也已经形成了基于信任的非成文的协作准则,团队成员之间的协作与交流达到整个生命周期的高潮此时的团队更多地呈现出工作队的特性,因此这时应当充足发挥团队成员建立在广泛协作基本上的共同决策的优势,予以团队成员管理团队的自主权,采用以自我领导为主的领导方式  　　④解散期由于团队的目的逐渐完毕,团队工作逐渐收尾,团队成员之间的协作与交流逐渐减少同步团队成员也许已经开始为了下一种筹划进行打算,因此团队互相间的协作性有所减少,其团队性增强,因此在团队的解散期应当加强对于团队的控制  　　结合团队——工作流理论、生命周期理论以及团队领导模式的分析,将虚拟团队在整个生命周期中领导模式的转变总结见图6:  　　通过以上的思考,可以看到虚拟团队的领导模式应当是控制领导与自我领导的有机的动态的整合,那么如何充足将既有两种领导模式有机地结合,以重新构造适应虚拟团队的领导模式,将是本文分析的要点。

    　　3.领导模式的动态整合  　　由于虚拟团队特性的动态变化,结合自我领导的灵活性和控制领导的规模效应,本文觉得虚拟团队的领导模式应当采用吸取控制领导特点的自我领导构建其组织构造图如图7:    　　这个模型表白了这样的含义:  　　①这是一种三维的锥形网络图,构造中吸取控制领导的特点保存明确的领导者其中顶点是团队的领导者,而下面是团队成员  　　②与老式的领导者地位不同的是,这里的领导者将团队的中短期控制权下放到团队内部,由团队成员自我控制,而领导者仅作为一种长期的决策者和公共信息解决的节点  　　③实行信息分类管理其中黑色线代表公共信息流,而白色的线代表特质信息流这样的设立,可以通过领导者对大量的公共信息进行有效地解决和加工,并过滤无关信息;团队成员之间存在的是有关特质信息的交流这样保证了团队信息解决的规模效应,减轻团队成员的承当,同步保证团队的长期决策能力并有助于增强团队在工作中的灵活性  　　④这是一种动态的构造作为领导者的角点根据团队不同的时期,或者同一时期由于外部因素影响而产生的团队特性的变化,而不断浮动领导者的角点上浮,意味着控制的加强;角点的下沉,意味着注重自我领导。