《人力资源成为战略性业务伙伴》 前言.doc

《《人力资源成为战略性业务伙伴人力资源成为战略性业务伙伴》》 前言前言“人力资源（HR）工作只有更加紧密地和我们的业务运作相结合，才能为组织创造价值每个人都应按照战略性业务伙伴的方式去工作，这对我们是至关重要的我需要你们每个人都能成为客户‘周围’最可依靠和最可信赖的业务伙伴 ”在过去的十几年中，类似的说法已经广泛地影响到各种各样组织的 HR 部门在杂志报道、书籍、演讲和学术研究中，HR 部门关系到业务成败的论述已经得到广泛的重视在最近埃森哲的一项研究中发现，绝大多数公司的高管已经将 HR 部门视做继销售部门和客户服务部门之后，排在第三位对公司发展起到“突出重要”作用的部门 （2002/2003，p.12）由此引起共识：HR 部门必须成为业务部门的战略性业务伙伴（SBP） ，任何行动都要与业务活动紧密相连在有关 HR 的各种报告中，你都会看到，50%～90％的 HR 部门“正在向这一方向转变” ，然而埃森哲的研究报告显示的实际结果却让人失望，只有 13％的公司高管对整个 HR 部门的工作表示“非常满意” 其中的一个原因是：很多的 HR 部门依然以比较初级的事务性工作和战术性工作为主的运作模式进行。

洛杉矶南加州大学“高效组织中心”的两位研究人员爱德华?劳勒三世和苏珊?莫尔曼表示：“虽然我们对 HR 部门成为SBP 的共识给予很多关注，但研究结果却让我们感到十分意外我们发现 HR 部门的日常的工作行为和组织架构方面并没有就此而发生大的改变 ”HR 部门向战略性角色迈进的速度比较缓慢的原因之一是 HR 的“战略性 HR”角色定位和“业务伙伴” 角色定位不是很清晰目前这些角色定位还不成熟，只是停留在概念层次，吸引着人们的眼球本书所描述的 SBP 是指那些能与公司管理层一起制定、协同和实施相关的 HR 战略行动的、帮助企业成功的群体这类群体成为伙伴关系要达成的理想状态是：在公司层面的战略制定中和业务计划的制定中要做出贡献但是，实际情况中 SBP 每天都在做什么呢？这个角色和其他 HR 角色、学习部门的角色以及组织发展（OD）部门的 HR 角色有什么区别呢？SBP 应当采取什么样的有效行动才能赢得与公司领导一起探讨业务问题和业务发展方向的权利呢？一旦 HR 业务伙伴能与公司领导层肩并肩工作，能够给公司提供什么样的增值服务呢？这些问题都是本书要回答的问题本书涵盖的内容在 1995 年，我们曾经出版过一本书叫《绩效咨询》（Performance Consulting） 。

从那时开始，我们就与数以千计的人力资源工作者、企业学习部门的负责人和 OD 部门实践者一起工作，担当起企业业绩顾问角色的作用我们经常向他们提出的一个问题是：“如何让公司领导层更愿意在战略层面与你们合作？”关于这个问题的回答包含在这本书中我们在实际工作中用自己的行动履行我们的主张在《绩效咨询》这本书里，我们给读者提供了如何让绩效咨询角色成真的建议在本书中，我们会用同样的方法告诉大家如何在 HR 部门中发挥 SBP角色的作用我们认为“战略性”和“增值”说法完全是概念性的，在实际中无法落地在本书里我们将从实际的角度出发，从五个角度探讨履行 SBP 角色所需的行为和行动：? 澄清以战术为导向 HR 部门和以战略为导向 HR 部门的不同;? 提供 SBP 的职责模型;? 探讨与客户形成战略合作关系或成为客户战略项目伙伴行之有效的做法;? 明确 SBP 在与管理层面“肩并肩”合作时可能带来增值内容;? 对那些希望在组织当中在战略层次上发挥作用的 HR 部门，给出了需要采取和必须采取的行动指南本书值得注意的是：这是一本关注 SBP 角色的书这和市面上很多就 HR 部门进行战略性运作的要求进行论述的书籍不同。

但不可否认，后者的确是一个重要的话题虽然我们在最后一个章节探讨了人力资源部门如何运作、如何设计架构更好地支持 SBP 角色，但其他的章节都是从你作为 SBP 的角度出发，探讨你应当采取哪些行动我们关注的目标是如何回答这样一个问题：“作为一个 SBP，你每天都应该做些什么才能使你成为真正的 SBP？”这本书为谁而写？你会注意到本书的目标读者不仅限于 HR 工作者我们是从更广泛的角度来定义本书的读者的，这些读者包括 HR 部门工作成员、培训与学习部门的工作人员和 OD 工作从业者等从本质上来说，这本书是写给在任何领域从事和人相关工作的人，无论是营利组织、非营利组织还是公共事业单位这本书从组织内部工作者的视角进行编写，不受制于组织大小本书所提及的大部分的技术和实践都对从事顾问式角色的个人有帮助如果你的工作职位和角色和下面列表中的内容相关，也适合成为这本书的读者个人贡献者角色 领导角色福利顾问 首席学习官薪酬分析师 HR 总监或副总裁HR 顾问 HR 经理HR 业务伙伴 HR 专业中心经理HR 通才 组织发展或组织效能部门经理HR 专员 培训和发展部门经理组织学习策略师OD 顾问绩效顾问招聘专员培训师这本书同样适用于那些希望将职业生涯转换到 HR、要承担起战略性 HR 角色的人员。

这本书就“SBP 每天应该做些什么” 、 “如何识别战略性工作机会和挑战”和“SBP 应当具备什么样的能力”等方面提供切实可行的意见和建议内容纵览本书分为四个部分第一部分我们讨论了支撑战略性 HR 实践方法的四个重要概念另外，对 SBP 的职责也作了介绍第二部分重点介绍 SBP 在与一线客户建立战略性伙伴关系时的成功实践，也就是说一个 SBP 要履行的基本职责本章你将学到成功 SBP 应用的独特实践方法――ACT（即获得参与、建立信誉和赢得信任） 这三个要素是获得战略性伙伴关系的必要基础，也被看做衡量个人是否能给公司带来增值的标准这三个要素是开启获得战略性机会大门的钥匙第三部分介绍了 SBP 如何识别战略性机会和支持战略性项目的技能实际上参与战略性项目的工作是 SBP 另外一个重要责任本章就“用正确的问题问正确的人”的逻辑进行了探讨，我们将这种逻辑看做一种主动或被动的获得战略性项目和机会的战术第四部分重点介绍了 SBP 的第三个职责，即 SBP 与公司高管们一起议事时，如何真正做到为业务增值它的重要性具体体现在：SBP 如何为战略性业务计划制定作贡献；如何将 HR 战略计划和 HR政策与战略性业务计划整合起来。

在本章最后，我们也指出了 HR 领导者必须采取哪些行动，才将 HR 部门建设成支持公司战略性的工作部门，才能使 HR 团队成员能像 SBP 那样工作SBP 经常使用的工具和实践事例我们写这本书的初衷是希望能让这本书成为一本实用的教材，同时给读者提供一些切实可行的方法为此，我们在书中提供了很多工作列表和行为建议，比如：我们给出了在与客户合作中的提问列表从这个角度来说，这本书既可传递内容信息，也是一本教科书以下是本书中你可能会感兴趣的其他要素：?你可以尝试去做：这个练习你可以有选择地去做，把它当做你消化、理解本章的重要概念去尝试应用SBP 实践案例：本书贯穿了很多 SBP 实践案例，讲述了本书方法在实际中的应用无论是成功的案例还是失败的案例，你都能从中学到很多东西SBP 的常用工具：在本书最后部分，我们给出了你可以复制，应用于你战略性工作的访谈提纲和模型参考资源：我们给出了一系列参考书籍，这些书可以支持你对SBP 角色的持续学习。