某公司考核管理制度的实施.docx

★jimi中顺纸业集集团有限限公司考核管理制制度目 录第一部分 考核核管理制制度 1第一章 总则 1第二章 考核的的组织管管理 3第三章 考核办办法 5第四章 业绩合合同 10第五章 申诉及及其处理理 一三第六章 附则 14第二部分 考核核实施细细则 一五第一章 高高层管理理人员考考核实施施细则 一五表2-1--1 高层管管理人员员能力考考核评分分表 16表2-1--2 高层管管理人员员年度考考核总分分表 17第二章 总总部部门门考核实实施细则则 一八第一节 总部部部门及部部门经理理考核 一八表2-2--1-11 总总部部门门周边绩绩效考核核评分表表 21表2-2--1-22 总总部部门门周边绩绩效考核核关系表表（表中中为权重重%） 22表2-2--1-33 总总部部门门经理年年度能力力考核评评分表 23表2-2--1-44 总总部部门门年度考考核评分分统计表表 24第二节 总部部部门员工工考核 25附表1 业绩合合同 28附表2 业绩考考核表 31附表3 能力考考核指标标定义表表 33附表4 周边绩绩效考评评指标定定义表 38附表5 评分标标准 39附表6 部门门、部门门经理、员员工评价价等级表表 39附表7 总总部部门门经理、员员工考核核系数的的确定 39附表8 总总部高层层考核系系数的确确定 40附表9 申诉流流程图 41附表10 员工工申诉表表 42第一部分 考核核管理制制度第一章 总则第一条 目的为了充分发发挥每位位员工的的积极性性和创造造性，提提高中顺顺整体经经营业绩绩，实现现中顺纸纸业集团团有限公公司（以以下简称称“中顺”）的战略略目标而而制定本本管理制制度。

第二条 适用范范围本制度适用用于中顺顺集团总总部全体体员工第三条 考核目目的（一） 基于未来业业绩的持持续改进进，考核核的目的的不仅仅仅在于根根据结果果奖优罚罚劣，更更重要的的是在于于不断地地引导员员工持续续地改进进工作；；通过对对考核结结果的合合理运用用，营造造一个激激励员工工奋发向向上的积积极心理理环境；；（二） 建立良好的的价值评评价体系系，努力力实现科科学评估估价值，合合理分配配价值，从从而驱动动员工积积极创造造价值，形形成良性性循环；；（三） 通过客观评评价员工工的工作作绩效和和能力，帮帮助员工工提升自自身工作作水平和和能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实实现公司司发展战战略与人人力资源源战略；；（四） 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间相互互协作，增增进团队队合作精精神强强化管理理者的责责任意识识，不断断提高他他们的管管理艺术术和管理理技巧，提提高组织织的管理理绩效；；（五） 通过正确的的指导，强强化下属属已有的的正确行行为；克克服在考考核中发发现的低低效率行行为，不不断提高高员工的的工作执执行能力力和工作作绩效；；为晋升升、薪酬酬、奖金金分配、人人事调整整等人力力资源管管理活动动提供可可靠的决决策依据据；（六） 为员工的职职业生涯涯发展提提供公平平的机会会，使他他们始终终保持不不断发展展的能力力。

第四条 考核原原则考核工作遵遵循以下下原则：：（一） 战略一致性性（二） 绩效导向性性（三） 指标多元性性（四） 平等公开性性（五） 利益相关性性第五条 考核用用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：（一） 人力资源规规划；（二） 招聘和选择择；（三） 薪酬分配方方案的设设计与调调整；（四） 正确处理内内部员工工关系；；（五） 职务升降；；（六） 岗位调动；；（七） 员工培训第二章 考核的的组织管管理第六条 薪酬考考核委员员会及职职责薪酬考核委委员会是是公司考考核的最最高决策策机构，由由董事会会相关人人员组成成，其在在考核管管理上的的职责为为：1. 议定公司总总体考核核方案；；2. 决定公司的的总体绩绩效目标标；3. 决定总部各各部门和和各分子子公司年年度业绩绩合同内内容；4. 考核投诉最最终裁定定；5. 考核方面的的其他重重要事项项第七条 考核领领导小组组及职责责考核领导小小组是总总裁办公公会领导导下的非非常设机机构，由由公司总总裁、副副总裁、总总经理、人人力资源源部经理理组成，其其职责如如下：（一） 负责组织公公司具体体的考核核工作；；（二） 负责中层季季度及年年度考核核的评定定（通过过述职会会议进行行）；（三） 最终考核结结果的审审定；（四） 考核投诉的的初步调调查。

第八条 公司人人力资源源部职责责作为公司考考核工作作具体组组织执行行机构，主主要负责责：（一） 起草、修改改公司考考核管理理制度及及相关制制度；（二） 各项考核工工作的培培训与指指导，协协助建立立各岗位位考核标标准、目目标值的的商定、变变更和管管理；（三） 对各部门的的考核过过程进行行监督与与检查；；（四） 组织公司总总部员工工、分子子公司负负责人的的考核数数据收集集，指导导分子公公司的考考核数据据收集；；（五） 汇总统计总总部员工工和分子子公司负负责人的的考核评评分结果果；（六） 调节、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作；（七） 对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；（八） 建立考核档档案，将将公司所所有员工工的考核核结果备备案并作作为薪酬酬调整、职职级调整整、岗位位调动、培培训和奖奖惩的依依据；（九） 收集公司内内部对考考核工作作的反馈馈意见，并并加以分分类、汇汇总、分分析第九条 公司总总部部门门经理职职责（一） 本部门考核核工作的的整体组组织实施施及监督督管理；；（二） 提供部门考考核数据据；（三） 帮助本部门门员工制制定工作作计划、考考核指标标和对所所属员工工的考核核评分；；（四） 本部门员工工考核评评分；（五） 协调处理本本部门员员工的考考核申诉诉；（六） 本部门考核核工作的的整体组组织；（七） 本部门员工工的绩效效面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；（八） 部门间的横横向周边边绩效评评价；（九） 本部门员工工的考核核结果反反馈，并并帮助员员工制定定改进计计划。

第三章 考核办办法第十条 考核周周期考核周期分分为季度度考核和和年度考考核普通员工的的季度考考核为业业绩考核核；能力力考核为为年度考考核；年年度考核核为四个个季度业业绩考核核结果的的平均值值与能力力考核得得分加权权后确定定中层领导的的季度考考核，即即为中层层领导的的业绩考考核，通通过述职职会议的的形式进进行；能能力考核核为年度度考核，在在年终述述职会议议上进行行评定；；年度考考核是年年度业绩绩考核与与能力考考核得分分加权后后确定年年度业绩绩考核以以前四个个季度考考核结果果为依据据通过年年度述职职会议确确定，能能力考核核也通过过年度述述职会议议确定年年度考核核与第四四季度考考核在第第二年度度第一月月通过述述职会议议合并进进行部门的季度度考核，是是通过部部门业绩绩考核与与部门周周边绩效效考核得得分加权权后确定定，部门门季度业业绩考核核得分即即为部门门经理的的季度业业绩考核核得分；；部门的的年度考考核为部部门年度度业绩考考核与部部门周边边绩效考考核得分分加权后后确定，部部门的年年度业绩绩考核即即为部门门经理的的年度业业绩考核核部门门的年度度周边绩绩效考核核得分即即是前四四个季度度周边绩绩效考核核结果的的平均值值。

公司高层领领导只进进行年度度考核，考考核业绩绩、能力力两个维维度，通通过述职职会议形形式进行行第十一条 考核维维度考核维度是是考核对对象考核核时的方方面和角度包包括业绩绩、周边绩绩效和能力三个个维度每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标一） 业绩考核（）业绩指被考考核人员员通过努努力所取取得的工工作成果果指标分为关关键业绩绩指标（简简称）和和工作目目标设定定完成效效果评价价（简称称）具体体指标定定义见《中顺顺纸业集集团有限限公司业业绩绩效效指标体体系》其中指标为为量化指指标，部部门/员员工指标标完成情情况由财财务部门门或相关关部门负负责提供供相应数数据指指标为主主观评价价指标，普普通员工工由被考考核者的的相关上上级依据据标准评评分得到到，中层层及以上上管理人人员由相相关上级级通过述述职会议议评定部分岗位或或部门的的业绩指指标中有有“一票否否决”项，此此类指标标旨在杜杜绝重大大违规和和风险责责任事故故的发生生在考考核中如如此项指指标得分分为零，直直接涉及及的部门门或个人人最终考考核总分分（年度度考核包包括周边边绩效或或能力考考核项的的总分）按按照0分分计。

此项指标可可结合《中中顺纸业业集团有有限公司司业绩绩效效指标体体系》中中岗位业业绩考核核指标选选项由人人力资源源部与各各部门以以及分子子公司研研究确定定二） 周边绩效考考核体现对相关关部门或或相关岗岗位服务务的结果果周边绩绩效的考考评指标标定义参参见附表表4周边边绩效考考评指标标定义表表）周边绩绩效考核核指标为为季度考考核指标标在季季度述职职会议上上，由相相关部门门相互打打分确定定三） 能力考核能力指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力依据不不同岗位位性质，选选择不同同的考核核内容，具具体考核核内容根根据公司司在不同同发展阶阶段的实实际需要要由人力力资源部部做出相应应调整能力考核指标为年度考核指标能力考核指指标主要要包括以以下几类类：1. 人际交往能能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策策能力6. 计划和执行行能力7. 知识和技能能能力维度的的考核指指标定义义参见附附表3 能力力考核指指标定义义表第十二条 指标设立的的要求（一） 可控性：指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，必须须是考核核对象所所能影响响或改变变的；（二） 关键性：指指标项不不宜过多多，注重重对于业绩绩有直接接影响的的关键指指标；（三） 挑战性：目目标应综综合考虑虑历史业业绩、未未来发展展预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩、客户户特征、个个人能力力经验确确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力可可以达到到；（四） 一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准；（五） 民主性：所所有考核核目标的的制定均均应由考考核对象象与其直直接上级级共同商商定。

第十三条 考核关系系除公司高层层、中层层由上级级通过述述职会议议进行考考核外，其其余人员员均由上上级对下下级进行行考核第十四条 考核指标标的权重重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标针对不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度第十五条 考核形式式对于公司中中高层（包包括公司司高层管管理人员员、各部部门经理理）的业业绩考核核采用业绩绩合同的的形式进进行（关关于业绩绩合同的的详细规规定参见见本制度度第四章章）其其他员工工的业绩绩考核采采用考核核表的形形式进行行周边绩效和和能力考核核以考核核表的形形式进行行第十六条 考核程序（一） 业绩合同签签订。