变革管理-高潜学员.ppt

变革管理,Bian ge guan li,,2013.03.22,,变 革 管 理,,---不是最强的物种才能生存， 也不是最聪明的，而是那个最 适应环境变迁的 ---it is not the strongest of the species that survive，nor the most intelligent，but the one most responsive to change. 查尔斯.达尔文 英国博物学家,,变 革 管 理,,什么是变革,字典定义： 变革：改变事物的本质（多指社会制度而言） 变化：事物在形态上或本质上产生新的状况 转变：转换改变,,变 革 管 理,,什么是变革,我们的定义： “变革”是指为了达到某种目标而进行决策、规划，进而采取“变化”+“转变”的整个过程变 革 管 理,,转变中的情绪曲线,,,,Reconcile 平缓过渡,Recommit 重建承诺,Endings 告别过去,Exploration 探 索,New Beginning 新开端,Reorient 逐步适应,Undirceted Energy Creativity 不知所措,Denial,Anxuety,Shock,Contusion,Resignation,Anger Approach-Avoidance,Confusion,Conflict 冲突,High Stress 高压,Reaiization of Loss 意识到损失,Acceptance 接受,Impationce 不耐烦,Hopeful/Skertical 希望,Rellef/Anxiety 放松,Excitement 兴奋,Trusting 相信,否定,焦虑,吃惊,茫然,放弃,愤怒,躲避,茫然,Enthusiasm 激动,,变 革 管 理,,为什么要变革,“变革就像粪肥一样虽 然闻起来臭，但它能让 植物茁壮成长。

变 革 管 理,,为什么要变革-变革的外部驱动力,,变 革 管 理,,为什么要变革-变革的内部驱动力,,变 革 管 理,,为什么要变革管理-管理成功变革要素,程序,沟 通,,变 革 管 理,,为什么要变革管理-管理成功变革要素,沟 通,保证业务目标,,变 革 管 理,,变革管理模型,领导者,推进者,参与者,变革流程,,变 革 管 理,,变革管理三个角色,,变 革 管 理,,变革领导者的职责, 领导变革 理解/定义整个变化范围 定义商业利益和战略 实施变革所需的变化（角色等） 跟踪变革目标的达到 与变革推进者紧密合作，相互配合 承担变革结果的责任 资源提供者 提供相应的资金、物品、人员等支持 决定变革项目的资源分配,,变 革 管 理,,“21世纪的文盲不是那些不知道如何读写的人， 而是那些不会学习，不会改变，不会再学习的人 ALVIN TOFFLER 美国未来学家,,变 革 管 理,, 与变革领导写作 “销售”变革领导的想法 计划变革 全盘计划和部署 跟踪进展 推动变革 了解个人和组织变化需求 排除变革障碍,变革推进者的职责,,变 革 管 理,,变革推进者的众多角色,教练 指导，帮助,老师 指出方向，教授实施技能,心理医生 倾听，分析,啦啦队长 加油，起哄，激励，赞美,家长 责令他人去做对的事情，就算他人不愿意,行为榜样 用榜样来领导,说客 推销变革项目及变革行为,秘密代理人 幕后工作者,,变 革 管 理,,变革参与者的职责, 了解变革目标及愿景 将个人的目标和利益与组织目标和利益相结合 遵守变革所强调的价值观 接受培训，使自己具备新的技能 按照变革计划履行自己的职责 及时反馈信息,,变 革 管 理,,变革参与者情绪曲线,,,,Reconcile 平缓过渡,Recommit 重建承诺,Endings 告别过去,Exploration 探 索,New Beginning 新开端,Reorient 逐步适应,Undirceted Energy Creativity 不知所措,Denial,Anxuety,Shock,Contusion,Resignation,Anger Approach-Avoidance,Confusion,Conflict 冲突,High Stress 高压,Reaiization of Loss 意识到损失,Acceptance 接受,Impationce 不耐烦,Hopeful/Skertical 希望,Rellef/Anxiety 放松,Excitement 兴奋,Trusting 相信,否定,焦虑,吃惊,茫然,放弃,愤怒,躲避,茫然,Enthusiasm 激动,,变 革 管 理,,变革管理三个角色的转换,,,,,变 革 管 理,,案例研讨-冰山在融化（一 ), 分析案例中的角色，归纳出三个变革角色 他们到目前为止做了哪些事情，起了什么作用？,冰山要融化了！相信我！,案例,变革流程,,变 革 管 理,,变革模型：（变革前）,步骤一、决策,,变 革 管 理,,决策分析,,变 革 管 理,,工具,决策分析-变革本质性问题,,变 革 管 理,,决策分析-人员问题,工具,,变 革 管 理,,决策分析-环境问题,工具,,变 革 管 理,,变革流程,变革模型：（变革前）,步骤二、动员,,变 革 管 理,, 愿景： - 构建了一个非数字性，非财务性的目标 - 说明组织在市场上的策略或独特优势 - 激励所有员工 价值观 - 追求愿景的一些态度、想法、信念及规范 - 决定了工作如何完成 - 员工彼此与客户如何互动的方式,什么是愿景和价值观,,变 革 管 理,,工具,什么是愿景和价值观,愿景目的地,价值观共同遵守的原则,,变 革 管 理,,价值观的例子,超我目标 健康 公开 平衡 给与 爱 创新 尊重 有意义的 财富 关爱 成就 工作 忠诚 激情 友谊 慷慨 责任心 政治 信任 诚实 善良 同理心 公平 家庭 勤奋 和谐 倾听 快乐 认可 效率 竞争 自由 权利 决策力 理解 和平 合作 理性 道德 智慧 双赢 速度 责任,,变 革 管 理,, 在此次并购中，决策层是否有清晰的愿景？这个愿景是什么？ 为实现此愿景，需要强调怎样的价值观？ 决策层的愿景是否适用于变革参与者？案例中出现的问题可以如何预防？,案例探讨-1+1 2,,变 革 管 理,, 利用愿景动员 -从变革参与者的角度考虑 -也许需要制定不同层次的愿景和价值观 对于利益相关者 -事先沟通 -单独沟通,如何动员,对于不同层次的人，用他的利益去动员。

变 革 管 理,,变革流程,变革模型：（变革前）,步骤三、计划,,变 革 管 理,,计划的主要内容,变革整体/局部实施计划 危/机分析,,,,变 革 管 理,,变革流程,变革模型：（变革中）,步骤四、内化,,变 革 管 理,,内化就是-落实变革计划,,变 革 管 理,,“ 变革过程中永远不会存在不明朗的局面 “Uncertainty will always be part of the taking change process --Harold Geneen 美国国际电信公司（ITT）前CEO,,变 革 管 理,,变革流程,变革模型：（变革后）,步骤五、持续改进,,变 革 管 理,,持续改进,。