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绩效管理体系的路径策略研究论文 绩效管理体系的路径策略研究论文 　　1、战略导向的绩效管理体系的定义 　　战略导向绩效管理体系是由组织与职工之间建立共同的愿景，将组织的战略目标层层分解、传递到部门和职工，通过组织与职工制订绩效计划，共同开展绩效实施，并在执行过程中对存在的问题进行持续有效的沟通与修正，最终达到改进组织与职工的绩效、实现双赢的目的其出发点和归宿是实现组织的战略目标，同时全面提升职工的素质水平；实质是通过动态双向的沟通，从而提高绩效、实现战略目标 　　2、建立战略导向的绩效管理体系对组织发展的作用和意义 　　（1）从组织的角度看，有利于组织获得竞争优势，实现其战略目标建立战略导向的绩效管理体系，既是构想描绘组织愿景和使命的过程，又是把组织战略纳入绩效管理的过程这一过程能有效地阐释与传播组织的战略，使得职工的个人目标与组织的战略目标相契合，使个人的努力方向与组织的一致，从而提高组织的竞争力2）从管理者角度看，有利于管理者真正了解职工，实现有效管理通过战略绩效管理，改变了管理者与职工之间对立的关系，而是在组织的战略目标和职工的工作之间建立起沟通的桥梁管理者通过与职工共同制订绩效计划传递组织战略，同时通过绩效反馈及时了解职工的工作状况和想法，促进了组织战略和个人目标的有机结合，使管理者和职工间的关系变得和谐统一，调动个人的工作积极性。

3）从职工的角度看，有利于职工提升个人绩效，实现自我价值战略导向的绩效管理体系，一方面使职工在明确组织战略目标的基础上，更好地理解自身岗位工作的内容与要求，另一方面可以看清自身表现与组织需求之间的差距，从而促使职工根据组织的战略目标，充分发挥主观能动性，努力提升绩效、实现价值 　　1、G单位的整体概况 　　（1）业务发展情况近年来，G单位业务发展迅速、成果显著一是战略研究服务重大决策，承担开展广东省“十三五”科技发展规划研究以及各市、县、镇各类规划的研究与编制任务；二是以统计分析研究为重点，开展科技形势分析和撰写科技统计分析报告，服务管理决策科学化；三是以高新区管理决策研究为重点，服务高新区创新发展；四是公益性科技文献服务多项指标位居全国前列各项业务的开展为促进地区科技进步和经济社会发展起到了重要的推动作用2）人员结构G单位拥有一支水平高、专业门类较齐全、研究咨询力量雄厚的专职科技队伍G单位在职人数共91人，按学历分类，硕士研究生以上学历35人，本科学历40人，本科以上学历人员占比为82%；按资历分类，高级职称以上33人，中级职称36人，初级职称9人，中级职称以上人员占比为76%可见，G单位的业务范围主要是开展科技领域基础性、前瞻性、战略性、公益性方面的研究，为国民经济和社会发展提供科学的理论、方法、数据和决策，解决综合性和重大的科技问题。

G单位吸纳并拥有一大批高学历、具备专业知识背景的高层次人才，属于知识密集型科研单位 　　2、G单位绩效管理的模式 　　G单位的绩效管理基本上等同于绩效考核G单位在年中、年末会各召开一次由中层以上人员参加、由全体职工参加的总结会，会议将提出并布置下半年、下一年度整个单位的和中心任务绩效考核方式分为每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核两种，即一年共考核5次G单位开展季度考核所使用的《季度考核表》已经沿用十多年时间了，各科室、各职位的人员使用同一套的考核指标体系，各指标所赋分值也一直未变该考核体系总分为100分，由工作态度（20分）、工作能力（35分）和工作业绩（45分）3个考核维度组成；相应维度下设责任心、专业知识、沟通能力、工作效率等共15个测评指标各科室负责人根据职工的季度总结和一季度以来的工作表现评定考核分数和等级，并对其季度工作撰写简要评语及建议奖金发放比例、系数、数额年度考核则按照上级的文件要求，采用广东省人社厅统一的表格撰写年终总结，主要以“德、能、勤、绩、廉”5个方面为考核内容，没有设定考核指标，仅以部门为单位采取自评和互评的方式评定优秀、称职两种考核等次无论是季度考核还是年度考核，G单位均没有使用过战略导向的绩效管理所使用的关键绩效考评和平衡计分卡等绩效考评方法。

　　1、绩效管理与发展目标脱节，个人与组织目标结合度不高 　　在绩效管理过程中，能否将战略目标层层分解落实到每位职工身上，是保证组织战略实施的关键但是G单位各部门的绩效目标很多时候不是逐层分解自单位的战略目标，而是部门为了完成工作任务、个人为了提高自身绩效而设立的；尤其是个人对于组织目标不甚了解，认为组织目标高高在上，与个人目标关系不大这就使G单位的绩效管理与其战略目标发生了脱节，造成了单位绩效与个人绩效“两张皮”的现象这将无法引导所有职工趋向单位的战略目标，也难以促使每位职工都为单位战略目标的实现承担责任 　　2、将绩效管理等同于绩效考评，不利于实现组织目标 　　绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价，关注的是已发生或已形成的绩效；而绩效管理是一个系统，更关注的是未发生和将来的绩效，绩效考核好比是绩效管理这条链条上的一个结点，它只是绩效管理的其中一个环节G单位的绩效管理基本上仅限于绩效考核，职工被动接受工作任务，甚至不了解该项工作的目的中高层领导即考核者通过季度考核和年度考核两种考核方式对职工进行评分和评定等级，从而使其获得相应的财务报酬，那么考核结束对于表现一般或者不好的职工只能拿到较低的报酬，这对于他们认清差距、提高绩效并无很大帮助。

将绩效管理等同于绩效考评，缺乏对职工行为的引导，对于个人来说，不利于改善个人绩效；对于单位来说，也难于实现其战略管理目标，违背了绩效管理的根本目的 　　3、绩效考核指标设计不合理，难以发挥考核的激励作用 　　G单位的绩效考核指标沿用十多年未变，且各岗位的考核指标完全一样其问题主要表现在：一是没有根据单位不同阶段的战略目标和科研人员的工作特点来进行定性和定量考核指标的设计；二是未根据单位内外部环境的复杂变化形势尤其是没有结合近些年来事业单位面临的各项重大改革来对考核指标做出相应调整；三是没有针对人员不同的岗位类别、工作性质和责任大小等设计不同的考核指标体系这种未能与时俱进和因岗而异的考核指标体系没有从组织战略的维度来设计，不能准确评价职工的业绩和能力，不利于激励职工和培养人才 　　4、绩效考评方法简单，绩效考核流于形式 　　G单位的考评长年采取主管打分、同事互评的方式，没有采用现代的绩效管理工具以年度考核为例，参加考核的人员基本上年度考核等次都在称职以上，大家凭主观印象、个人喜好得出科室民主测评结果，上报领导层后还将再次研究讨论并得出最终的考核结果，这期间情面因素、轮流思想、平均主义、主观评价等因素均对考核结果有不同程度 ___。

G单位的季度考核和年度考核均存在考评方法传统简单以及考核的公平、公开程度不够的问题，主要依靠主观和定性评价，缺乏科学的衡量机制 　　5、绩效沟通不到位，绩效管理缺乏反馈环节 　　绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程，它是绩效管理的核心G单位制订绩效计划的方式，还属于传统的行政命令式，即自上而下、逐层施加，科室负责人与职工之间缺乏对目标如何设定、如何实施以及如何实现进行充分沟通绩效监控和不够及时和有效，上级领导由于工作繁忙等原因缺乏对职工工作情况保持持续的关注度，也疏于对职工进行及时、到位的指导G单位的绩效考核也是单向评价，职工的年终考核不管获得哪个考核等次，也只是被动地知悉结果；而对于季度考核，很多职工每个季度的评分几乎都是一样的，分数成为一种惯例和形式；有的职工甚至连科室负责人给自己打了多少分、评为哪个等级都不知道，同时出现科室负责人不说，职工也不好意思去问的现象，反馈环节严重缺失可见，在绩效管理的各个环节，G单位的绩效沟通都做得不够，绩效反馈则最为薄弱，这必将不利于职工了解自身的优劣势，也不利于共同总结经验教训，从而提高绩效水平 　　6、对绩效管理的重视程度不够，疏于对考核者的绩效管理培训 　　G单位非常重视单位业务的发展和对市场的开拓，但却缺乏就绩效管理对单位发展所起重要作用的认识，因此不够重视绩效管理工作。

在绩效管理中，管理中层即各部门负责人是实施的主体，起着桥梁和纽带的作用，一方面要对单位的绩效管理目标负责，另一方面要对部门职工的绩效改进负责他们在工作中需要扮演合作伙伴、员、记录员、公证员四种角色，促使单位的绩效管理方案落到实处但是G单位过于集中精力追求业务成绩，各部门尤其是业务部门的考核者极少参加有关管理方面的培训，就连人力资源部的人员也少有机会参加绩效管理方面的培训课程从管理层的不够重视到执行层的缺乏专业素养，必然不利于建立有效的绩效管理体系 　　1、与职工共同制订绩效计划，提高职工的参与性 　　绩效计划是整个绩效管理过程的.起点，它要求管理者与职工共同讨论考核期内需要完成的工作任务和绩效目标并最终达成共识，而职工参与是绩效计划制定的前提G单位的中高层管理者应该在制订各项绩效计划时，充分考虑职工的参与性，就职工的工作职责、任务的重要性等级、管理者需要提供的帮助、可能遇到的困难及解决方法等一系列问题进行深入探讨，在此过程中一方面帮助员工找准路线、认清目标，另一方面提高职工对绩效计划的认同感和工作积极性另外，G单位正处于各项事业单位的改革中，其绩效计划应根据单位内外环境的变化而适时调整，部门和职工的绩效目标也应随之有所改变。

　　2、持续进行绩效监控和，帮助职工改进个人绩效 　　在明确绩效计划后，只有持续不断的监控绩效和进行，才会有好的结果G单位的管理者进行绩效监控，一方面是通过不断的沟通给予职工工作上的支持，另一方面是记录职工工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效考评提供信息这样才能保持职工工作的积极性，同时也避免绩效考评时管理者的评分过于主观或惯性，而是有事实和数据作为依据的在绩效监控的同时，G单位的管理者还要根据绩效计划，对职工进行持续的指导，一方面使其工作不偏离组织的战略目标，另一方面在的过程中不断提高职工的工作能力和水平 　　3、认真组织开展绩效考评，采取科学合理的考评 　　指标和考评方法首先，设立科学的绩效考评指标其一，有效的考核指标是以“发展”为目的和有助于单位改善内部管理的因此，考核指标应于组织战略目标的分解，要从组织战略的角度来确定绩效是“考什么”其二，根据不同的岗位性质和责任大小对考评对象合理分类考评就G单位而言，其属于科研类事业单位，可以将人员分为科研型、管理型和服务型，分别对应专业技术岗、管理岗和工勤岗，根据每一类型的岗位特点设置具体的考核目标和指标如科研型人员应侧重于科研能力和素质，管理型人员应侧重于管理能力和效益等。

其三，指标的设置应注意定性和定量相结合，尤其应注意科研工作不易量化的特点，具有可操作性和可实现性其四，指标设置要密切结合G单位知识密集型组织、高层次人才集中的特点，要能充分激发和调动科研人员的工作积极性和能动性其次，G单位要结合自身的单位性质、考核目的、工作内容、人员特点、执行成本以及文化氛围等方面进行综合考虑，例如可以选取以提取重要性和关键性指标为核心的关键绩效指标法进行考评 　　4、及时进行绩效反馈，有利于职工认清差距和找准努力方向 　　绩效考核结束后，职工有权利了解在这一考核周期内自己的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合标准要求，这便于使职工对自身的绩效表现有清楚、客观的认识前面提到G单位的绩效反馈环节严重缺失，这是个不容小觑的问题就G单位现有考核方式来说，即季度考核和年度考核，考核者都应在考核结束后，主动与职工进行绩效面谈，将一个考核期以来职工的工作行为和表现、优缺点、进步与不足、下一阶段的行动方向和目标进行充分交流和沟通，有针对性地指导职工，面谈应保持开放性和互动性绩效面谈要注意一方面要向职工传递单位的战略目标，另一方面要结合战略目标及时提出下一阶段的工作目标，这样才能使职工找。