丰田精益管理系统经验.pdf

实用文案文案大全目录一、 丰田生产方式简介4 二、 丰田生产方式产生的背景4 三、 丰田管理方式的理论框架5 1.“一个目标” 5 2.“两大支柱” 5 准时化生产6 人员自动化6 3.“一大基础” 的三层含义6 含义一6含义二7 含义三7 四、丰田管理方式的精髓7 五、推行丰田管理方式的关键原则8 原则一： 建立看板体系8 原则二：强调需求为王9 原则三：标准作业彻底化10实用文案文案大全原则四：彻底消除浪费11 原则五：重复问五次为什么11 原则六：生产平衡化12 原则七：充分运用“活人和活空间”12 原则八：养成自动化习惯13 原则九：弹性改变生产方式13 六、丰田管理方式推行中存在的问题13 1. 关于准时化的问题14 2. 关于推行丰田生产方式的条件14 持续改善是丰田生产方式的基础14 全员参与是丰田生产方式的保证14 工业工程是丰田生产方式的根基15 3. 关于质量管理16 七、对丰田管理方式存在的几种误解16 误解一16 误解二17 误解三18 八、 丰田管理方式给我们的几点启发18 实用文案文案大全1. 丰田管理的基本思维方式19 2. 突破西方模式20 3. 不同于精英文化的 “员工智慧”21 4. 把少数“奖励”分给多数人23 实用文案文案大全丰田管理经验一、丰田生产方式（Toyota Production SystemTPS ）简介丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的一种全新生产方式。

这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革， 被美国学者和管理专家深入研究后称之为精益生产方式，并被誉为了“改变世界的机器”，开始风靡全球二、丰田生产方式（Toyota Production SystemTPS ）产生的背景20 世纪后半期， 世界汽车工业进入了一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践“嫁接”的产物2O世纪 50 年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的机质量不稳定，问题较多麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企实用文案文案大全业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP ( 中级管理技术 ) 和 JIS( 基层督导员相当于主任或班组长 ) 两套培训教材， 借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS 。

三、丰田管理方式的理论框架丰田管理方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”1. “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等现代企业追求“效率” ，就是为了达到企业的根本目标“降低成本、提高利润” 不只是丰田汽车工业公司， 所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，对现代企业而言是行不通的因为，消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津对制造企业而言，为了在市场中存活下来，在尽一切努力降低成本的同时提高产品质量、最大限度地使顾客满意才是上策实用文案文案大全2. “两大支柱”是准时化与人员自动化准时化 (JIT-Just in time)即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品， JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。

平准化是指工件在被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产人员自动化人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动3. “一大基础”是指改善这里的改善包括三层含义：含义一：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地实用文案文案大全在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高含义二：消除一切浪费丰田式生产管理哲理认为不能提高附加值的一切工作( 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费这些浪费必须经过全员努力不断消除含义三：持续改善是当今国际上流行的管理思想它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果四、丰田管理方式的精髓精益生产是丰田管理方式的精髓。

早在1996 年，美国学者James PWomack和英国学者Daniel T. Jones就在精益思想：消灭浪费，创造财富一书中诠释了丰田生产方式就是“精益制造”的先进理念其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对丰田生产方式的赞誉之称实用文案文案大全精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式同时，它又是一种理念、一种文化实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，丰田生产方式才能在企业实施到位五、推行丰田管理方式的关键原则原则一：建立看板体系丰田生产方式所运用的手段之一就是“看板” “看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡这种纸卡大致分为两类： “取货指令”或“搬运指令” ；“生产指令”它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用使用“看板”还必须注意以下几条规则：没有看板时不运送、不制造； 看板一定挂在作业的相关实物上； 必须保证生产百分之百的合格品；保证各个工序“刚好及时”地生产；逐步减少看板的数量等等。

如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件 “看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误“过实用文案文案大全量生产” 为了达到“必须保证生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统： 倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统” “不合格”的意义不仅限于“不合格零部件” 假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是百分之百的合格品” 的含义，就更加明确了这也是“看板方式”的又一独特作用所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生， 后面工序必须立即停止生产并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生由此我们知道，建立看板管理体系的过程就如同是对整个流程进行重新改造，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求， 后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式， 这种方式不仅能节省库存成本( 理想状态时达到零库存 )，更重要是将流程效率化。

原则二：强调需求为王依据顾客需求，在必要的时候，生产必要量的东西，这种丰田独创的生产管理概念，在80 年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例今天，改进丰田汽车工业实用文案文案大全公司的现场工作， 依然是根据需求进行的 对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影， 就是改进的效果达不到投资的预期目的需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键例如，在丰田，“后一道工序去前一道工序取工件” 的构思就是这样产生的 过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去， 造成下一道工序工件堆积成山而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产因此，若想排除这些浪费， 则必须控制前面工序的生产 正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想又如，在机械加工车间对机器的排列次序进行变革，建立了流水线， 不仅杜绝了积压产品所造成的浪费， 而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术，就是实现了“一人负责几道工序”。

这样，能成倍的提高生产效率的有意义的变革便形成了应该来讲，这种变革不光在丰田有强烈的需求在其他任何企业也是同样需求是等不来的， 必须每时每刻主动去抓 有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求那么，在经济缓慢增长的今天， 我们的企业最大需求是什么呢？应该就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题实用文案文案大全原则三：标准作业彻底化丰田对生产过程中的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几个步骤、 需要几分几秒钟 但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率原则四：彻底消除浪费消除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源即消除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间及人力的浪费这是丰田生产方式最基本的概念原则五：重复问五次为什么要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务这样做，说来容易， 做起来就难了！ 比如，一台机器不转动了， 你就要问：(1) “为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。

”(2) “为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够 ”(3) “为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来 ”(4) “为什么吸不上油来呢？”实用文案文案大全“因为油泵轴磨损，松动了 ”(5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑 ”反复追问上述 5 个 “为什么”就会发现需要安装过滤器 如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个 “为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的就生产现场而言，当然需要重视“数据” ，但是更应该重视的应该是 “事实” 一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效因此，必须反复提出5 个“为什么”这构成了丰田式科学态度的基本精神原则六：生产平衡化丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最。