集团战略规划思辨.docx

巨化战略规划的哲学思辨（提纲）一、战略规划的总体论述战略规划是什么？是有系统地跳出“昨天的圈子”用有组织的“回 馈”来验证所期望的决策成果战略规划从根本上讲是一个过程，一 个体系1、 对未来、方向的感悟：本质才能塑造未来，实现未来目标 可以明确发展方向，解决主动权问题，可以应对不确定性2、 开放整合的思路：开放融合（建构性），集聚和优化，科学艺 术3、 科学发展的利器：决策效能的体现，能力提升的通道，协调 各方的标准二、论战略战略是什么？通用的解释是取舍、是定位、是布局我的观点是 站在明天的角度规划今天，用今天的行动来塑造未来在战略研究上 务必确立环境背景决定方向，阶段决定性质，结构状况决定品质的理 念而战略内涵的深刻认知是团队思维方式的创新，其核心是形成团 队思维能力：1、 一个完整体系一一战略思想和战略协同2、 一个转化过程战略是一个有机体、生命体，是一个运动的 创新过程；战略是产业的、行业的商业模式；战略是深化环境认知而 进行的主动调整过程；战略是一个产品和商业模式不断创新的过程， 更是一个审视自我，发挥与提高团队能力的过程3、 一次方法创新战略研究的方法要从传统的分析性战略转变 为现代的构建式战略。

把握“把大局、高起点、成体系、重过程、抓 筹划、求实效” 18个字4、 一场深刻变革5、一种高端对标三、论产业产业是什么？产业是宽泛的产品产业的本质是由产业的基因决 定的，它根本上决定了产业发展的模式，其意义在于产业链的升级， 其核心是产业要素的整合、创新和创造对于制造业来说，产业战略 是整个发展战略的核心，决定着企业发展的未来1、 优化产业组合观点：“产业机遇+产业基因二产业选择”巨化所选择的产业组合模式以及对它的哲学思辨：构筑化工为 主，适度多元的业态，积极培育发展生产性服务业和金融投资业务， 形成“一主两翼、三环互动、同心多元”的产业组合模式2、 推动产业转型感悟方向和市场的理念和方法不断地清晰和明确产业转型发展规划一一有目的的取舍产业战略在业务单元的清晰和落地3、实施集约发展——推行集群发展、循环发展、特色发展、延 伸发展、精益发展、规模发展6种模式四、论空间空间是什么？空间是一种公共资源，空间战略的本质就是提升空 间发展品味1、 开放对标、破旧立新一一贵在谋划2、 高点定位、构建体系一一重在开放3、 对外拓展、融合互动一一赢在感悟五、论组织组织是人类生存的基本方式，是管理学中最古老的问题，它表示 一种结构，代表一个过程，表示一个实体。

企业组织管理活动包含组 织设计和组织变革两大内容杜拉克说，企业机构的设计，必须以配 合企业使命和策略的主要业务为中心组织的目标是为实现企业绩效 而设置，组织必须尽可能减少管理层次，形成短指挥链，使组织成为 “承受负荷”的主体单位优秀的组织和失败的组织只有一步之差，那 就是组织架构是否和使命、时代、环境相匹配1、 明确转型方向一一架构一一顶层设计2、 形成自身特色一一渠道和方法论：先业务后机构3、 营造组织氛围一一人才、机制六、论治理治理就是国有企业的法人治理机制问题其主要涉及治理理念、 组织构架、领导体制、流程制度当前国企法人治理中普遍存在着一 种困惑，就是权力如何制衡，其核心是董事长和总经理的关系问题， 党政的关系问题从120家现代企业制度试点十点情况看，基本是 形同虚设，制衡机制形似神不似巨化在企业治理上进行了新的探索1、创建有巨化特色的法人治理机制核心内容：（1）、专题议论，会议决策，分头执行；（2） 、重视开头，监管过程，结果反馈；（3） 、统一理念，发挥特长，形成合力；（4） 、科学决策，高效执行，有效监督2、构建“四维五度''的内部治理结构四维五度”（即四维 管治构架，五重风险防范体系）在巨化的应用改进。

第一维，股东大 会由省国资委代行国资监管权第二维，董事会由内部董事和外部独 立董事两部分构成同时，董事会通过三大常设机构（审计委员会监 督管理层的合法合规运营、战略与投资决策委员会辅助重大投资项目 决策、人力薪酬委员会决定对管理层的激励和人事任免）来实现董事 会与管理层之间的相互制衡第三维，管理层由专业委员会及专业职 能部门两个层级构成管理层主要受董事会委托进行公司业务的日常 管理，专业委员会凌驾于职能部门之上，以发挥监督与制衡作用第 四维，全面的风险管理框架设置五重风险防范体系：法律体系确保 公司运营的合法合规；风控体系进行事前防范；内审监督体系进行事 后监督；外部审计监督体系杜绝当期风险；国资委外派监事体系防患 长期战略风险七、论文化科技是第一生产力，人才是第一资源，如果缺失了优秀的文化， 科技和人才就难以发挥作用所以，文化是第一竞争力，甚至是核心 竞争力的观点被越来越多的人所接受从企业的感受看，文化就是气 场、是氛围、是企业的团队合力老企业的深厚积淀与时代文化元素 的高度融合，要求我们必须实施文化的重塑战略1、 从自发走向自醒 文化审计、理念引导2、 从自醒走向自觉一一文化重塑、文化对标、纲要引领3、 从自觉走向自强一一新文化表述、融合时代特征八、巨化未来的战略裂变和升级之展望新一轮转型升级的环境背景和特征分析：高端化、高融合度化、 高加工度化、去产能化。

1、 国际化学习的谦虚精神高端定位的品牌战略高瞻远瞩的战略路径一一三临，空间战略，两翼三环的深度发展高度立体的对标学习2、 品质至上的创一流目标模式创新复制，内功修炼等3、 世界一等的战略选择先见、先手、先制、先占偏执狂般的危机意识一等的人才和文化(1) 形成国际化视野国际化是企业走向高端化的必由之路国际化就是 开放视野在新的历史时期，要重新认识合作，企业内部要强调产权的高度单一 化，提高内部资源整合的能力下一步要在对外合作与外部资源整合上加以突破， 加强合作对象、合作方式等方面的研究2） 加强对产业本质的理解产业的本质决定了产业发展的模式，巨化实 际已经形成多元化发展的产业格局，化工领域中也形成了多个产业板块不同的 产业板块之间本质特征完全不同公用、环保、物流板块最大的特征是垄断性、 政策性、规模性、排他性和技术性，是利润的稳定性和持续性要研究不同产业 的要素支撑、市场营销、产业形态，走出特色之路巨化要解决循环不经济的问 题，没有经济效益的社会责任是不可持续的3） 研究模式的创新与可复制性模式的创新是各种不同方式的要素资源 组合巨化要走出去发展，就应该搞基地建设，同时要研究模式的可复制性。

要 形成统一成熟的生产、经营、管理模式，尤其是化工行业，更要形成统一管理的 理念与方法，其他不同行业形成不同的管理模式，但总体保持一致巨化一定要 到适合的地方去发展化工产业，解决“三临一靠”即临海、临江、临港，靠近资源 地的问题，形成可复制的管理模式，否则将是死路一条对战略规划编制方法的创新不断深化构建式是战略规划编制方法中一个十 分重要的方法这个过程实质上是一个开放视野、把握趋势、理解政策和本地发 展阶段有机融合的过程没有对外部环境深刻的判断，就没有战略规划的前 项是战略、是构思，是策划，后项是项目是为体制机制的改革服务的，也为企业 管理的创新服务的组织格局转型要完成一年半前，公司提出组建八大事业部，通过实际运行， 事业部格局将产生变化，公司要形成十大事业部，包括ODS替代品、高分子材 料、功能性材料、氯碱新材料、石化材料、电子级化学品、精细化工、物流、环 保、装备制造等组建事业部不拘泥于一定的模式，组织的转型要循序渐进，有 的实际就是将二级单位做大，是自下而上的业务系统整合要深刻理解业务单元 融合的意义，实践证明整合效果很明显比如两个宾馆与兴化公司的整合、巨泰 与清泰的整合，工作力量得到增强，运营发生了很大的变化。

我们还将进一步推 进业务单元的整合，充分发挥每个单位的优势和特长，实现优势互补建立六大中心：营销、商贸、物流、信息、科创、资本运作中心信息中心 要进行整合和顶层设计，实现企业信息化，信息企业化科创中心的体系要做统 一梳理资本运作中心以巨控为主，对整个资本运作进行统一筹划，战略布局以组织结构调整为支撑事业部制和直线职能相结合的组织构架完全符合 巨化当前的发展阶段巨化以往组织构架的特点是工厂制，分子公司多，管理幅 度过宽如何推进事业部制，要把握好几个因素：其一不能增加新的管理层级； 其二坚持成熟一个推出一个，因企制宜，因产业制宜；其三推进办法分为自上而 下和自下而上这两年来，氟化工二期和三期、工程和轧钢、电化和电石进行了 有效整合，再适当延伸，就是一个事业部锦纶和硫酸的整合，巨泰和清泰固废 环保资源的有效整合要由分管领导牵头、有关职能部门参与，加强对各业务板 块的协调和沟通，根据不同产业板块发展态势去研究，不增加管理层级，实事求 是，循序渐进推进事业部制，而不是为了事业部而事业部组织构架当中，总部的职能进一步明确值得一提的是营销体系的变革通 过一年的努力，试点先行，稳步推进，形成了新的营销体系，对固有的模式进行 了全面的整顿，实现了营销人事制度的改革，这种变革，使营销由坐商变行商， 充实一线，更好为大客户、经销商提供服务。

当然，在变革中不可能一步到位， 有些问题需要逐步加以解决在转型中，组织的支撑非常重要，要根据发展的不 同阶段增加组织的柔性化，这是个不断完善优化的过程三是对战略管理内涵的认识不断深化二是我们要着力去构塑有巨化特色的规划编制体系巨化的规划是个系统 工程，我们要着力构造一个巨化自身特色的规划体系，第一步，我们应该干什么？ 巨化产业体系第一就是化工板块，这是我们的本，我们的根随着我们巨化产业 的发展，形成了支撑我们化工板块的要素支撑，这些要素支撑本身就是一系列的 产品，这些现有产业如何有效的进行梳理，比如说基础设施产业，水电污水等等， 这些板块如何从产业的视角上去思考，关键是做大做强，要渗透到高新园区，要 渗透到衢州去，关键是渗透，融为一体就是效益第二物流平台如何打造？巨化 是有潜力的城市化产业是巨化未来发展稳定的产业，我们如何去做？ 土地资源 如何使用？资产如何有效盘活？第三多元化相关产业如何运作？如装备制造业 如何用杭州设计中心以工程总承包形式，发挥优势作用；环保产业作为一个产业 安环部是管不好的，产业是产业，管理是管理，是有区别的；经贸产业、资本经 营等如何运作，这些都要从战略的高度来研究思考。

第二步，我们在哪里干？这 是一个空间体系问题，要解决好巨化与衢州、宁波、西部之间的关系，首先要立 足巨化，要和衢州经济发展融为一体，具体体现在产业和基础设施要为主，要在 有效益的基础上，如张教授所说的固本、东进、西移策略应该探讨关键是要把 4平方公里的老厂区要在产业的指导下形成循环经济生态化改造一个平台，做出 我们的精品，我们的产业布局和高新园区的产业布局和基础设施的专项规划，包 括我们的管网规划我们去承担，要抢占高新园区规划的制高点，为产业的进入高 新园区奠定良好的基础要优化空间布局，氟化工氟聚合物、氟致冷剂等如何科 学布局？特别是精细化工的布局，有的产业该整合的要进行体制整合，要有利于 产业的结构发展，看准的要先干，要形成先易后难逐步推进的局面，以规划为导 向第三步，我们应该怎么干？除基础设施之外，很重要的是项目体系，有一个 好的规划以后，要形成自身规划体系和项目体系，产业性的项目两大块，第一类 是短平快技术改造项目如何运作？第二类是事关产业发展的重大建设项目如何 做？两类项目的管理方法是不一样的，要区别对待，要做出我们的特色特别是 项目体系和空间布局体系要有机融合，厂与厂技术部门的限制要打破，要坚持专 业化服务、专业化生产的理念。