浅谈建筑工程的成本管理.docx

浅谈建筑工程的成本管理 建筑工程的成本管理是多年困扰业内的老问题，本人集二十多年的管理经验，总结了几点心得，在此愿与业内同仁一起分享工程成本就是项目实施过程中各种费用支出的总和成本管理的目的就是通过对标前分析、施前计划、购前组织、过程控制、支付核查及竣工核算等工作，通过施工技术手段、项目经营办法、工程管理措施等具体方法的落实，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至保修期满，全过程对成本的管控,以保障完成预定的“人、财、物、时”的成本目标下面以建筑总承包工程为例： 一、成本分析与预测——用以确定项目成本控制的目标 成本分析与预测是成本控制计划的基础，目的是为制定科学、合理的成本控制目标提供重要依据主要依据中标价（数据），考虑各项目的实际条件、材料机械设备状况、人员素质，再结合时下的市场价格等因素，对项目成本目标进行分析与预测 1.成本的预算收入与预测支出可分为直接费、其他直接费、间接费、其他间接费四大类： （1）直接费包括：即“人、材、机”，人工费包含各专业作业人员工资；材料费包含主材、辅材（含耗材）、周转材料等；机械费包含大型垂直运输机械与其他中小型机械。

（2）其他直接费包括：工程水电费、成品保护费、工程试验费、冬雨季施工费、抢工夜施费等 （3）间接费包括：企业管理费上缴；规费（即：政府行政收费）、各种保险、税费；垫款（或现金融资）利息；业务人员的提成 （4）其他间接费包括：临时设施费，其中包含临时生活与管理用房费用、临时给排水、消防、电气（含设备）、道路等设施建设与拆除费用、临时用地租费、生活用水电费等方案性费用；安全文明施工费，其中包含安全文明施工用品购置费、现场垃圾外运、销纳费用、项目评优费用等实施性费用；现场经费，其中包含现场管理人员与临时水电工工资、保安保洁员与项目部食堂厨师工资、现场活动经费、现场办公用品费及其他费用等周期性费用；不可预见费属经验预设费用 所谓成本分析就是针对同一个工程项目，打破单位工程各个专业的界限，根据中标价各专业横向的统计出以上四大类费用的预算收入成本预测就是结合实际，根据市场价格、历史经验值或预计发生额来推算出相应可能发生的费用总支出 2.直接费的预测： （1）劳务费多采用建筑面积综合单价包干，根据劳务分包的市场行情以及参考《信息价》指标，结合建筑面积数量分析该项工程合同价中人工费是否包得住，如包不住时还要考虑到用哪项预算收入合理的去补贴。

为了方便指导劳务分包，建议结构、装饰、机电等专业分别统计与预测 （2）材料费占建安费的比重大约在总造价的50%以上，应分别对主材、辅材与耗材、周转材料（脚手架与模板造价要结合施工方案和市场价格）进行逐项汇总分析，分析收入价格与实际采购价格的盈亏 （3）机械费：报价中的机械费一般是采用定额子目套算出来的，与实际迥异，要测算机械费，就要根据实施性施组或专项方案，结合计划使用周期计算出将发生的机械各项费用应将大型垂直运输机械（商砼泵送可计入大型垂直运输机械里）与其他中小型机械费用分别统计与预测，以便指导大型垂直机械分包、扩大劳务分包（包含中小型机械费）等专业分包工作 3.其他直接费的预测： （1）工程水电费根据常年对各类工程项目的历史数据统计，定额预算收入（按《信息价》或地方价格调整后）与实际支出基本持平如遇无水源需打水井、高价买水、自发电等特殊情况，应考虑相应的“施工索赔”等经济补偿 （2）成品保护费根据常年对各类工程项目的历史数据统计，实际支出不到定额预算收入的50% （3）工程试验费根据试验室确定的合同价格，经验价格1.5元/㎡左右（环保消防检测复测另计） （4）冬雨季施工费根据常年对各类工程项目的历史数据统计，实际支出不到定额预算收入的60%。

（5）抢工（夜施）费根据施组设计出的主要施工阶段的劳动力计划，夜施抢工人工降效20-30% 4.间接费的预测： （1）企业管理费上交：是按上级或公司的考核指标以及上交办法来确定的相应比例所得出的 （2）规费:各种行政收费、保险等，按相应公布的缴纳标准来预计发生金额 （3）法定税费：暂按税前造价的3.4%计算 （4）利息：要结合垫款与融资方案、合同付款方式、法定民间贷款利率以及施工周期来综合考虑 （5）业务开发人员的奖金：按事先约定的方法（比例）计算奖金或佣金 5.其他间接费的预测： （1）临时生活与管理用房（含标养室及设备）费用，以考虑建设临时活动房为主，根据施工周期有选择的确定租赁或购置的方式，如现场周边有建筑物可利用时，要考虑改造装修及租用的费用 （2）临时给排水（含洗车池及喷洗设备）、消防、电气（含设备）、临时道路等设施建造与拆除费用，应根据实施性施组中临设布置图编制直接费预算，适当考虑临设材料、设备的折旧 （3）临时用地租金，指现场过于狭小，需场外另行租用场地的租金及材料加工后的二次运输费用也可根据实施性施组按利用施工作业面多次转换加工场地，计算反复搭拆的劳务费补偿 （4）生活用水电费根据施组计算或估算出施工现场及办公生活区用电用水量，乘以施工水电费单价得出。

建筑总承包工程施工水电费收入基本上可以包得住生产、生活及办公用水电费 （5）安全文明施工用品购置费，要结合实际考虑标示、横幅、工装胸卡、CI使用、安全防护、现场监控、遮盖苫布、劳保用品、环境卫生等支出，总承包工程一般为每平方米建筑面积4—6元安全文明示范工地、结构杯（金、银奖）、鲁班奖等评优费用，历史经验值在建安造价1—3%不等的直接投入 （6）现场施工及生活的垃圾外运、销纳费用，一般为每平方米建筑面积1—4元不等 （7）现场人员工资，按现场实际人员构成、施工周期及相应的工资标准（含社保、住房基金）计算 （8）现场活动经费，按项目部与公司约定的月标准结合施工周期计算不可预见费预留金：经验值常规设定为工程直接费的0.5—1%，如有结余将直接转换为利润 （9）现场办公用品费，可按现场配备办公设备、家具实际采购价3—4次摊销，装修或园林项目可适当考虑增加摊销次数，耗材文具按月包干标准结合施工周期计算 （10）现场其他费用：话补、话费（含网费）、饭补、办公用车油(维修)费，按月包干标准或预算发生额结合施工周期计算公司投入到项目部专用车辆按施工周期以10年折价率折旧摊销 通过对以上预设的成本子目的分析与预测，可以得出各个成本子目在施工成本中所占的权重与单方造价水平，也就找到了成本控制的关键点。

从而可以进一步推算出项目计划利润、毛利率等重要的成本控制目标，这样就可以“有的放矢”的制定出成本控制计划 6.施工方案实施费用的预测： 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况编制技术上先进可行、成本上经济合理的实施性《施工组织设计》，结合项目所在地的环境条件、工艺规范标准，选择机械设备，安排合理工期，比对实施性施组所采用的施工方法与《技术标》的不同或与定额中施工方法的不同，据实作出正确的调整与预测，所以实施性施组及时准确的编制对成本预测是十分重要的 7.辅助工程费的预测： 辅助工程是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而施工中又是不可缺少的非永久性建筑工程，例如：大型工程的临时混凝土搅拌站、机井（含打井费用）泵房、现场试验室、临时发电、变配电室等，这些都需要根据实施性施组编制直接费预算来预测 8.专项临时设施费的预测： 专项临时设施费的预测应采取实地的详细调查研究，充分比选论证，从而确定合理方案，如：基坑支护与围护、基坑降水排水、土方深坑开挖、场外加工厂、标养室、防砸棚、护头棚等 9.常规临时设施费、迁场转移费的预测： 常规临时设施的搭设需根据工期的长短和拟投入的人员以及设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按预计发生并参考以往工程施工中包干控制的历史统计数据确定目标值。

工地转移费应根据转移距离和拟转移人员、机械、设备的数量来核定预测目标值10.成本风险的预测： 项目成本目标的风险分析，就是对项目实施过程中可能影响成本目标实现的因素，进行事前的研究与分析，通常可以从以下几方面来进行分析： （1）对工程项目特征的认识，如：结构特征可以反映出施工难易程度、三材含量等；地质特征可以反映出土壤结构、恒水位等；建筑面积及地上地下层数可以反映出施工周期；质量安全评优可以反映出应对检查的措施级别等等，这些都需要有针对性的进行资金投入 （2）对建设单位有关情况的分析，包括业主的信用评级、融资能力与资金到位情况、组织协调能力、对施工环境因素的影响力，如遇开发商，还要考虑其预销售回款等企业的软硬实力 （3）对项目内外部的分析，内部包括实施性施组设计、资源配备、管理人员与作业队伍素质等方面，以确定方案性及周期性投入；外部包括工程所在地管理部门对安全、质量、文明施工规定与监督的干预力度以及我方的承受度，以明确我企业软实力的投入 （4）对项目所在地的交通、能源、电力、通讯、水源、场地、扰民与民扰、行政部门的干预程度、职工食宿条件及生活办公区距工地现场远近等进行分析，预算克服各种环境因素的费用支出。

（5）对项目所在地近五年水文与气候资料的分析，用以预计克服其影响所加大的投入 （6）对主要人材机价格在施工周期内的走向趋势进行判断当然，也要参照合同及行业规定，考虑到预算收入中风险承担的范围等可调因素所起的作用 二、成本控制与降低——围绕项目成本目标确立成本控制原则 成本控制就是在实施过程中，对资源投入进行控制、对阶段性成果进行考核与监督，并采取有效措施确保项目成本目标的实现，目的就是要合理使用“人、财、物、时” 1.主动节约：节约就是项目施工用“人、财、物、时”损耗量的节省，是成本控制的基本原则节约绝对不是被动的控制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前组织与计划、过程控制与监督、实施中检查与考核积极的优化施工方案，要从提高项目的科学管理水平为着手点主动开展节约，想在前头，做在前头，主动出击，迎难而上，化繁为简 2.全面控制：全面控制原则包括两层涵义，即全员控制和全程控制 （1）项目成本全员控制 成本控制涉及到公司所有部门、班组及员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性真正树立起全员控制的观念，成本控制绝对不仅仅是预算、分包、财务部门的事，全员都应设置成本“管理目标”。

（2）项目成本全程控制 项目成本的发生涉及到项目的整个周期和项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，甚至达到结构“终身制”因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如：在施工准备阶段制定最佳的施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出施工中减少工程返工率、安全事故处理费、工程移交后的保修费用工程验收移交阶段要及时追加合同以外价款，以设计变更、工程洽商、索赔报告、工程量确认单等为依据，主动及时办理工程结算，加强项目成本的全程控制 （3）目标管理 目标管理是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、项目组甚至个人。