情境领导模型(赫塞和布兰查德).doc

情境领导模型 : 赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于 探讨具备什么素质才可以当领导 20 世纪，随着管理学的诞生和发展， 开始了对领导行为的研究但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱 在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献保罗赫塞(Paul Hersey) 一生致力于领导力研究1969年，他同 肯布兰查德(Ken H. Bianchard，也译为布兰佳)合著《组织行为学》 (Management of Organizational Behavior ：Utilizing HumanResources) 一书，提出了情境领导模式这本书在工商界与学术界反 响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播借助这一东风， 1975 年保罗赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导( Situational Leadership R )这一商标所以，人们也把情境领导模 型称为“赫塞－布兰查德模型 ”赫塞曾经两次来华， 2005年 6月，还在 北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道 据说，在他的研究中心里， 培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是 他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼 “首席精神官 ”，他的公司不 断推出一本本的快餐式管理读物畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约 翰逊，就是布兰查德的合作者之一作为管理咨询业的成功人士，赫塞 和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查 德则是一位世界著名的管理畅销书作家， 他善于用传神的故事介绍管理 学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物 莫过于《一分钟经理》( The One Minute Manager )这本小册子影响 了无数经理人的领导风格当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他 的领导力研究中心就得关门赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀 的通俗读物可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在 管理实践方面从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多 学术上的创新，但在管理实践中影响巨大经过数十年的时间考验，情 境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用， 而且在组织行为学中占 据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关情境领导模型的基本内容 情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适 应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而 要根据环境及员工的变化而改变。

情境领导模式与管理方格模式类似， 都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论， 而且情境领导模式与双 因素理论的四象限表述更为接近其分析模型如下图所示(图中的领导 者行为与被领导者状态垂直对应)这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格识别对员工的任务和要求这是进行被领导者准备度研究的前提， 因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备 度往往也会处于不同的水平为了更准确地评估被领导者的准备度，一 个有效的方法就是对工作进行细分比如一位实验室的研究人员，对实 验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然 在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的， 领导者应予以不同 的工作支持诊断被领导者的准备度 准备度是指被领导者完成某项特定工作所 表现出来的能力和意愿水平其中能力是指表现出来的知识、经验与技 能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机根据员工能力与意愿的高 低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平准备度一（R1）:无能力，无意愿并无信心准备度二（R2）:无能力，但有意愿或有信心。

准备度三（R3）:有能力，但无意愿或无信心准备度四（R4）:有能力，且有意愿并有信心关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断比如，一个对工作 并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件作为新手， 缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他 就处在准备度一的水平上而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训 练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水 平上一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑 剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水 平上而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干， 则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上对于这四种不 同的员工，领导行为显然是不能一样的情境领导理论的重点，在于与 员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键必须注意，判断员工的准备度，依据是 表现”而不是 潜质”表现来自于行为，不是言论和思想赫塞特别强调对 表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是 表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的 雄心壮志”如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了 这个亏。

两千年前孔老夫子也强调看人要 听其言观其行”，道理是一样的这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意 愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判 断更为准确不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽 象；有人偏重于直观，有人偏重于数据员工个性模式这一维度，会影 响到领导人沟通方式的选择选择合适的领导风格在准备度研究之后，接下来的任务就是确定 领导风格现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重 和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格 工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做, 以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为而关系行为是一一 种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直 接命令工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模 型，示意图中的 X 轴显示的是工作行为，由低到高； Y 轴显示的是关系 行为，也是由低到高 通过高低组合， 可以把领导风格简化为四种模式： 第一种是高工作低关系（S1）;第二种是高工作高关系（S2）;第三种 是低工作高关系（S3）;第四种是低工作低关系（S4）。

人们心里通常会预设一个最佳的领导风格， 但是事实上不可能找到 一种万能式的最好的领导风格在这一点上，情境领导理论与管理方格 理论有着重大差别赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格 领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效 他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来， 以帮助领导者 选择高效的行为模式风格一（S1）:告知式由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么 做这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通过多的支持行为会 使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不 佳表现而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又 提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至 增加思想负担比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被 领导者对工作指令的理解为目的 这一阶段最佳的领导风格就是高工作 低关系行为因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为 “告知式 ”， 接近于通常所说的命令式风格二（S2）:推销式对于处于 R2水平的员工，他们虽然缺乏 必要的知识与技能， 但具有工作的意愿和学习的动机， 由于能力的不足， 领导者要进行较多的工作指导。

而且该阶段的被领导者自我状态很好， 有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般 都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让 他们产生挫折感，认为得不到信任这一阶段要采用高工作高关系行为 的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导 者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作 “推销式”由于领导 者要有全面的指令或指导，又称为 “教练式”风格三（S3）:参与式处于R3水平的员工具备足够的能力，但 缺乏信心和动机他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领 导者在心理和氛围上予以支持和鼓励 这一阶段的领导风格是低工作高 关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓 励员工参与决策激发其工作意愿， 建立信心这种方式强调部下的参与， 所以称之为 “参与式 ”风格四（S4）：授权式达到R4水平的员工有足够的能力、意愿 和信心对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治在工作实 践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什 么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓 励与沟通领导者对他们要做的， 主要是对其工作结果进行合适的评价。

这种领导风格是低工作低关系行为 由于领导者对这类员工要给予充分 的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为 “授权式”情境领导模型的灵活应用任何模型，都会简化现实世界正如歌德的名言：理论是灰色的， 生活之树长青情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因 素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导 人的关系行为但事情往往没有这么简单准确使用情境领导模型，需 要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题领导的有效性问题领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、 同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互 作用，构成了错综复杂的领导活动情景每一种因素都是至关重要而且 相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量但是，领导者不可能控 制组织内的所有因素赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因 素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系赫塞给领导下 的定义是：领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力 ”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，被领导者不打算 服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了所以，领导的有效性主 要是通过对被领导者的影响程度来实现的。

在这种思路下，赫塞和布兰 查德简化了对领导活动的分析框架， 使领导情景单一化并程式化这样, 抓住了有效性问题的核心但是，有一利必定有一弊有效的领导者好 比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照 相机，二者的不和谐是显而易见的所以，领导情景模型更适用于理论 功底不足的经理人员发展与领导风格调整 情境领导模型提供了一种帮助领导者确 定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果即使把领导 情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中领导者 应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备 度的改变，应该随之改变领导风格对此，赫塞和布兰查德在后续研究 中进行了一定的修正他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为 的微调，来推动员工准备度的提升对处于 R1、R2 准备度水平的员工， 领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展 第一步是随着部下技能 的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，如果他 们的表现达到了领导人的预期， 第二步就要增加关系行为的数量 （ 见示 意图左图 ） 这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后， 员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。

在这里，领导人的关系 行为可以看做是一种对员工成长的奖励， 奖励当然要在有令人满意的表 现之后才给予对处于 R3、R4 准备度水平的员工，领导行为微调的方 向不同随着人们的成长，需求会发生变。