【素质模型与职业生涯规划】国美的3L人才培训模式.pdf

国美的国美的 3L3L 人才培训模式人才培训模式 【关键词】企业培训【关键词】企业培训 国美电器国美电器 家电行业家电行业 到 2012 年 3 月底，以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团(以下简称国美)已经拥有 1711 家门店、45 家分公司、20 万名员工(包括促销员、物流、售后等)，并覆盖 567 个城市和地区经历 25年发展，国美已经被视为行业内的标杆企业之一 3L 平台：平台：SOL 与与 E- Learning 国美的培训项目非常多，但是所有培训都基于一个大平台，那就是“3L”组合培训模式 零售培训店模式起源于英国阿斯达百货不过，阿斯达百货后来被沃尔玛收购，它所创造的培训模式则被沃尔玛国际部保留，之后又被引进沃尔玛(中国)，并进行了中国本地化改造伴随着国美人才引进，沃尔玛的这套模式和思想也被引入到国美，被国美再次结合自身实际改造应用，并覆盖至少 15 万人 零售培训店模式的最大特点便是理论和实践的结合，也即“前店后校”的组合方式前店”就是国美正常运营的商场，主要用于接待顾客经营;“后校”则意味着提供销售理论、商品知识、测试测验等内容的培训，由老师讲授。

学员可能上午接受培训，下午就能进入到商场柜台服务顾客，或者进入操作系统、熟悉商品知识这也是国美实战性培训原则的体现 国美的优势之一，是由每一家门店点滴积累起来后形成整体优势的，因此，国美实施店长岗位负责制每家门店的强弱很大程度上取决于店长，店长带团队，店长强则门店强，门店强则国美强，店长一定是最重要人群，也是零售培训模式必须首先覆盖的重点人群此外，国美每家门店会有 1~3 名副店长，他们也构成国美运营中非常重要的群体但国美零售培训其次会重点关注的人群，不是副店长或主任，而是庞大的营业员群体，因为顾客体验对品牌影响力非常关键，营业员则是直接影响顾客体验的因素 国美电器是家电行业的标杆企业之一，在竞争激励的家电行业，国美能够由弱变强成长壮大， 与其科学的人才培训模式密不可分那么，国美是怎样培训人才的呢？ 国美集团人力资源总监王晓红表示，对于成立一家 SOL，国美有一套严格的标准，首先是培训师的挑选，国美 SOL 实行“一徒二师 ”制其次，国美的 SOL 已经形成了完善的组织架构，除讲师和教练之外，还包含校长、 副校长、 教务主任， 不同岗位任职资格也各有标准 再次， 国美对于开设 SOL 的门店也设立了系列标准(如图 1)。

目前，国美在全国五个大区分别都有自己的 SOL 群，共计 103 家分布在全国各地，每一家都会覆盖一定门店数量，以实现培训本地化和就地解决问题(如图 2) E 学院并不是一个陌生概念，自 2009 年在国美就已经运行了，3 年时间成为了培训体系非常成熟和重要的学习平台在国美，使用培训系统可以实现 20 万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性，有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师在国美，重量级的面授课程会在短期内快速转换成 E 化课程供全员学习几乎只在两年左右的时间， 就将原来培训的费用缩减一半(1.5 亿元)， 而整个 E-Learning 持续投资已达 1000 万元左右 “四上四下”“四上四下”行动学习行动学习 经过 3 年多的体系搭建和平台建设，国美培训中心实际上已走完了体系孵化、初步成长阶段目前，我们正进入快速成长期，距离成熟期仅有一年之遥国美集团培训中心总监赵克欣曾对媒体说，“希望一年之后，我们可以称自己为名副其实的‘国美大学’，一个遍布全国 80 个城市、拥有 200 家分校、教学本地化率达 80%、培训内容同步率达 100%、超越传统校园集成意义的不一样的企业大学 也就是说，国美将这个目标设定在 2012 年。

现在看来，国美在实现这个目标的道路上按部就班前行，虽然依然存在培训师资和能力提升等软实力的压力，以及新增培养骨干电商人才的挑战，但对国美而言，总体来讲均是时间问题除前述两种模式之外，国美的培训实力更可以通过其行动学习来证实 行动学习也不是新鲜名词，如今开展行动学习的企业亦是越来越普遍但是，赵克欣指出，目前大多数企业的行动学习还是偏重解决单点式问题 这种一个问题一个问题解决的做法， 对于国美来讲基本上不能解决任何问题，因为作为一家庞大的集团公司，国美发现问题与问题之间联系复杂，真正解决问题是需要一条线、一个面的思维，是网络式的行动学习 赵克欣称，具体而言，国美的行动学习是问题导向型的综合能力发展项目，其出发点是企业难题，以问题解决为落脚点，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，这个过程要经过一系列规定步骤国美行动学习路线图是从具体实践开始，发现问题之后进行质疑、反思和学习，然后再行动、再反思，这是一个不断上升的循环圈，实现公司经营管理层级提升 具体过程如国美的行动学习课题， 最初是从全国各大区、 分部和门店搜集上来的 460 多个在现实业务中存在的问题，汇总到总部培训中心后进行粗加工，包括去伪存真、去粗取精、合并同类项等，形成 165 个课题后再发给总部各职能中心，经进一步优选变成 135 个课题，这些课题再提交到公司决策层，结合战略选定最紧急、重要的 109 个课题。

最后的这 109 个课题，会按照总部的、大区的、分部的、门店的分成四个层级，交由各个层级的学习小组解决， 结果还要由高一级的评审单位评审， 分部级评审门店级， 大区级评审分部级， 总部级评审大区级 经历这样“四上四下”的过程(如图 3)，所有问题通过横向和纵向的内在联系，共同构成一个有机整体，即网络化的题库，还同时会产生三个主要的组织过程资产： ——是经过实践验证逐渐积累、适合国美使用的知识库，也是国美从浩瀚知识海洋中筛选出来的知识体系 ——特别是非职务影响力学习行动的特点是，学习小组成员来自业务相关人与利益相关人的各方代表，大家都有平等的话语权，即便是来自最基层的员工，同样可以凭借立场、信息、眼光和智慧建立起自己的影响力，也就是领导力; ——这也是一个长效收获，也被国美视为行动学习的一个重要目标，期望它有三个方面的文化贡献，即平等开放沟通、大局整体思维、跨部门的无边界合作 换句话说，行动学习的价值，是不仅实现将器物化(比如书本、、硬盘上)的知识，转化为制度化、标准化的知识，最后升华为内化的知识，融在行为方式和思维习惯里，还通过实现及创造员工价值(包括薪酬、职业通道、培训提升等)，完成了企业价值循环中最基础的价值环节，即员工价值。

如果把人力资源的工作堪称组织、能力和动力系统建设三件事，行动学习做的就是能力建设工作而从企业平衡计分卡的四个指标(财务指标、顾客满意指标、营运指标、培训与发展指标)看，行动学习影响着一个关键指标 国美培训体系的“实、效、全、廉”四字方针国美培训体系的“实、效、全、廉”四字方针 国美在建设培训体系之初，首先确立的“四项基本原则”：实战型培训、网络化发展、全岗位覆盖、低成本驱动，如今来看，E 学院已经践行了这四大原则 其一、实战型培训要求培训必须具有现实意义，能够在实践当中驱动业绩提升，或是员工心智或行为得到切实改善 其二、网络化发展原则的确立，首先源于国美广泛覆盖全国各个城市的网络化的运营系统，因此需要借助网络来满足培训需求 具体来说，国美培训的网络化体现在两个方面，一个是物理的网络，包含 72 所零售学校构成的大学网，另一个是虚拟的网络，即国美 E 学院(E-learning 远程教育平台)网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞，完全可以灵活选择学习时间，同时也可以为公司节省不少差旅费用 其三、全岗位覆盖原则让培训覆盖所有岗位成员其必要性基于木桶效应中的“短板理论”而如果视国美为一部完整的商业机器，每个岗位便是机器上的零部件构成，不能因为任何构成出问题而损害整部机器运转。

其四、低成本转动是零售业众多安排不可忽视的要求，因为这是一个微利行业，长期以来依靠低利润生存 也因此，低成本驱动是国美各项业务的宗旨，培训业务也不例外不过，国美培训的低成本依靠优化成本结构实现，最显著的优化就是培训网络化，比如原来开展培训可能花在交通、食宿上的成本，实施网络化培训后这部分费用就不存在了，在预算不变的情况下，完全可以用于其他培训项目 也正是基于这样的原则，国美总部培训中心完成了组织架构的搭建，成立了规划、组织、协调、管控和评价国美整体培训业务运行与发展的六个部门，纵向一体化垂直管理此外，六个部门构成的中心之下，国美华北、华东、华南、西部四个大区各自设有大区级培训部，45 家分公司也各设分部级培训部，形成总部、大区、分部三级培训机构，包含专职培训人员 300 名，兼职讲师及教练达 9300 多名 国美的员工培训形式多样、 覆盖面广， 对推动国美的发展起到了不容忽视的作用其中，零售店培训体现了国美实战性的培训原则，有利于员工技能在实践中的应用和学习而 E -Learning 的学习方法使得学习时间和学习地点有了很大的灵活性，节省了公司成本这些创新的培训手段都值得其他企业学习。

华恒智信认为，企业员工的培训不仅要从企业成本的角度来考虑，也要考虑员工的需求要先了解员工的需求，然后将员工发展所需要的能力和企业发展对员工的要求结合起来，制订完备的培训计划 此外，员工培训想要获得成效，还必须注意以下几点： 一、培训必须具有系统性在根据需求制订出培训计划之后，企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排 二、培训必须具有针对性在培训之前，建立分层分类培训体系，不同岗位的员工具有不同的需求，不能漫无目的的培训，培训要主题突出，目标明确 三、培训要重视反馈和交流每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础 人才是企业发展的基石，而培训则是获取人才的重要方法重视培训，就是重视企业的未来和发展，完备的培训体系有利于实现企业发展和员工个人发展的双赢。