[精选]知识资产1.pptx

本方案严格保密，只对代用名开放2010-09-27,知识资产,知识管理三个起源：,美国的信息、人工智能 日本的知识创造、创新 瑞典的战略、测量,知识管理组织视野,利用存在的知识 消减成本,创造新知识 增加收入,知识=物件 投资IT,知识=过程 投资人力,新的财富无形资产 资本市场：无形资产=市值-净账面值,解读无形资产 员工能力：在各种条件下创造有形资产和无形资产的能力 内部结构：与人一道构成所谓的组织，包括专利、概念、模型、流程、文化等 外部结构：企业与客户和供应商的关系，还包括品牌、注册商标及公司的声誉或形象无形资产负债表,有形资产,现金,应收账款,电脑，办公场所,外部结构,内部结构,员工能力,可见的资金,短期负债,长期贷款,股东可见的资产净值,可见,股东不可见的资产净值,负债,不可见（隐藏在表面之下）,无形资产,不可见的现金,知识组织的到来 知识组织的特征： 1、雇员是知识工作者，高资历、高学历、专业性人才； 2、外部结构主要依靠无形资产所创造的知识流动，而不是经济往来； 3、知识组织成长快速而持续，雇员人数已超过制造业人数； 知识组织的产品： 1、收益递减规律失灵； 2、知识增长来源于共享和转化； 3、知识产品的质量依靠交流和人际关系； 4、信息与知识的区别：产品方式出售和过程方式出售； 管理知识组织： 1、从工业范式到知识范式； 2、老板掌控一切到员工知道的比老板多； 3、自组织、自我管理、经理人的定位；,从工业范式到知识范式,从工业范式到知识范式,什么是知识？什么是能力？ 知识是隐性和显性的； 知识是面向行动的； 规则支撑知识：规则作为认知过滤器，经理人的定位； 知识在不停地改变； 从知识到能力：显性、技能、经验、价值判断、社会网络； 从普通能力到专家水准：基本能力、知识能力、专家技能；,知识组织中的关键活动传递知识 信息传递 混乱的信息、信息的爆炸、信息噪音 信息的低价值； 传承传递 1、专业知识传承：专业人员 2、组织知识传承：经理,知识型组织的四组权力角逐者,专业人员,领导者,辅助人员,经理人,专业能力,组织能力,管理无形资产,专业人员： 全身心工作 专业自豪感 讨厌因循守旧,经理人： 拥有组织和管理能力，懂得如何通过他人来完成工作并且乐于这样去做。

辅助人员： 担当专业人员和经理人助手，没有地位领导者： 前任专家：明确自己的前进目标以及说服其他人一道朝目标努力开发和利用专业能力的关键因素 目的：减少对专家的依赖 面向竞争性人力资源市场的招聘 1、招聘新员工是投资决策； 2、人才取得就像竞争客户； 3、专业人才是创收者，而不是成本； 管理专业人员：领导者的任务是为专业人员创造能最大程度发挥他们创造性的条件 1、保障其职业； 2、劳动的垂直分工；师傅带徒弟 3、无形奖赏激励士气； 开发专业人员 1、当专业人员不再进步时名利场、形只影单、公司选择 2、专业人员的三类生命周期：超级明星、政治家、普通专业人士职业开发战略 1、年龄分布：老带新，接班人 2、可替换的职业模式：策划合适的职业生涯 3、解决地位问题,构建支持知识传递的内部结构 管理张力 1、共鸣：理解、体验专业人员挫折和失败 2、专业人员和经理之间的价值冲突 3、“双首长”领导模式 4、角色互换 5、放任张力的后果：专家会接管整个组织 知识型组织的生产 1、知识转化：收集、清除、表达显性化知识产品通常呈现信息形态 2、搭配专业人员和顾客：和谐要素 关键时刻、人际相融、衡量交流状况 3、良性循环和恶性循环 4、知识组织的经营杠杆：产能利用,用于改进知识传递的结构 1、外化知识 2、利用开放办公室间的社会化 3、利用老带新合团队方式社会化 4、利用仿真的知识内化,通过内部结构改善效率和效益 组织规模：大不一定好 专业竞争能力：必须拥有高素质专业人才 聚焦知识：实现有机增长，专业价值标准衡量 外包和内包：细胞分裂，先遣团队,通过管理外部结构实现知识资产最大化 管理外部结构就是管理来自客户关系、供应商关系中的外部知识流。

知识型组织,人才市场,能力,供应商,知识 能力 推荐 企业形象,客户市场,解决方案,金钱,知识 能力 推荐 企业形象,利用和管理外部结构（客户）带来的三类无形收入,知识战略和信息战略比较,案例：麦肯锡以知识为核心战略,测量无形资产,一个测量新视角 1、财务变量，用货币度量； 2、人力资源会计 3、无形资产测量 对无形资产投资 1、对设备的投资与启动一个研究项目对比：资产负债表 2、投资与经济价值确定 3、培训和教育：付费人与资产断裂 测量产出 1、利润率和利润与附加值之比 2、效率和效果 如咨询公司向客户收费的时间与工作时间 ROI，测量附加值,为什么要采用非财务测量 1、实践促使概念产生 2、平衡计分卡 客户关系：客户满意度 案例：WM-Data 监控无形资产实现财务成功 、总部：很少人组成的高层管理团队 下属公司每个工作单位不超过50人 2、高层建立了一个非财务指标系统，按周，月，年进行运营管理 3、核心控制因素是每个员工创造的收入以及价值增加值，非直接创收人员比例不能超过10%，人员流动控制在7%-10%，年龄中值，男女比例，每周产能利用,确定测量目的 两类人关注测量结果：外部利益相关者和内部管理层 应该注重发展水平还是发展方向？特定时间价值还是变化和流动状况？,无形资产指标,确定测量哪些人 以雇员类别分类：专业人员和支持人员 根据责任度对专业能力进行分类 1、只承担部分项目的人 2、对项目承担全部责任的人（项目经理） 3、对某个客户承担全部责任的人(客户经理） 4、发现者、看护者、打磨者 将专业能力按领域分类 案例：一家技术工程公司 技术员、咨询顾问、项目领导人 、部门经理、支持人员,测量员工能力 成长/更新 1、从事专业的年头：专业技能和经验，人均专业经验； 2、受教育程度：平均受教育程度； 3、培训和教育支出：支出和收入比，培训天数； 4、等级：职称，任职资格； 5、人才流动：新招聘人员能力，员工离职损失的能力，替补人员得到的能力； 6、增加能力的客户：员工能力开发有贡献的客户所占比例； 效率 1、专业人员在企业员工中所占比例 2、杠杆效应：通用效率指标，销售效率指标，全员效率指标，杠杆指标； 3、专业人员人均价值增值：收入，外部采购，租金，设备租赁，价值增值；,稳定性 1、平均年龄：年龄越高越稳定 2、年资：同一个企业工作年限 3、相对薪资位置：行业市场水平和企业比较 4、专业人员流动比例：5%，20%，活力，出问题,测量内部结构 成长/更新 1、向内部结构投资：销售额百分比，价值增值的百分比； 2、向信息处理系统投资：公司使命的推进手段； 3、客户对内部结构的贡献：大项目，创新型项目； 效率 1、支持人员的比例：企业内部结构是否变得更加有效； 2、支持人员人均销售额：指标变化可以反映效率是否改善； 3、价值和态度测量：员工对工作场所、客户、和上级的态度； 稳定性 1、 组织的年龄：文化基因，信赖； 2、支持人员的流动：3%-7%； 3、新手比例：流动性，效率低；,测量外部结构 客户分类 1、可以为企业带来利润的客户； 2、可以增加专业人员能力的客户； 3、可以帮助企业建立和提升内部结构的客户； 4、可以加强企业形象和帮助与其他客户建立联系的客户； 成长/更新 1、客户平均创利能力：2-8现象 2、有机成长：测量商业概念在多大程度上得到了市场承认的指标； 效率 1、客户满意度指数：定期的采用相同过程和相同定义； 2、得失指数：客户对企业的态度，价格策略； 3、客户平均销售量：客户网络有效性，提高利润率；,稳定性 1、大客户所占比例：最大的5个客户占收入比，收入50%来自多少客户； 2、客户驻留期 3、忠诚客户的比例：来自5年以上的老客户占销售比； 4、重复订购的频率：客户满意度；,案例：一家瑞典公司，从事设计和销售培训工具。

19941995年无形资产监控表,知识战略带来的新课题,价值链,价值网络,从组织角度：与价值链相反，知识传递一次，价值网络中的无形价值就增长一次倍增概念 从个人角度： 导致失去个人机会，失去个人竞争力 从管理角度：利用知识机制以及如何避免阻碍新知识创造和共享的障碍 关键在于：知识传递和转换的效果知识战略导图,十个重要的知识战略 专业人士之间的知识传递、转换 战略问题：知识传递?合作氛围？组织内部诚信？ 管理活动：信任建立，团队建设，入职培训，岗位轮换，师徒制度 从个人到外部结构的知识传递、转换 战略问题：组织的员工怎样帮助客户、供应商和其他利益相关方改进其业务能力？ 管理活动：员工授权，与客户交换岗位，举办产品研讨会，给客户提供教育培训，知识产品的社会化； 从外部结构到员工个人的知识传递、转换 战略问题：怎样利用组织的客户、供应商和其他外部利益相关方来帮助改进员工的业务能力？ 管理活动：客户关系管理，供应商产品培训，对客户的需求管理，无形收入衡量、管理,从个人到内部结构的知识传递、转换 战略问题：我们怎样才能有效地把员工个人拥有的业务技能转移到系统、工具和工作模板中去？ 管理活动：关注工具、模板、流程和系统的建立和开发活动，使得组织员工能够容易和有效共享和利用他们。

从内部结构到员工个人之间的知识传递、转换 战略问题：怎样利用系统、工具和模板来改进员工的业务技能？ 管理活动：人与知识系统转移设计，基于行动的学习过程，模拟及交互环境的构建； 外部结构内的知识传递、转换 战略问题：怎样促进客户、供应商和其他外部利益相关者之间的对话和交流，以便提高他们更好地服务于各自客户的能力？ 管理活动：关注合作伙伴和战略联盟、改进组织形象以及产品和服务的品牌价值、改进供货质量、举办产品说明会和用户联盟等活动；,从外部结构向内部结构传递、转换 战略问题：怎样利用来自客户、供应商和其他外部利益相关者的知识改进组织的系统、工具和流程以及产品？ 管理活动：客户服务中心收集处理客户的抱怨，建立产生新产品创意的联盟以及建立研发联合体等 从内部结构到外部结构的传递、转换 战略问题：组织的系统、工具和流程、产品怎样才能帮助客户、供应商和其他利益相关者提高他们的业务能力？ 管理活动：售后服务，互联网，产品跟踪，电子商务，企业内刊 内部结构内的知识传递、转换 战略问题：怎样才能把组织的系统、工具和流程、产品有效地集成起来？ 管理活动：优化数据库，集成内部IT系统，改进办公空间设计和布置； 最大化价值创造-整体化战略,36,谢谢大家,。