石墨烯项目工程运营分析（范文）.docx

石墨烯项目工程运营分析xx有限责任公司目录第一章 工程项目的管理模式 4一、 工程项目承发包管理模式 4二、 工程项目管理模式的选择 8第二章 项目团队建设 10一、 项目团队与精神 10二、 项目团队的发展过程 15第三章 工程项目施工招标投标 19一、 编制工程标底或最高投标限价 19二、 组织踏勘现场与投标预备会 19第四章 工程项目施工合同管理 22一、 施工合同履行 22第五章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排 54一、 工作顺序安排 54二、 进度管理过程 66第六章 工程项目施工阶段的投资控制 68一、 投资偏差分析 68二、 合同价款调整 73第七章 工程项目准备阶段的质量管理 89一、 勘察设计质量管理的依据 89二、 勘察阶段质量管理的工作内容 90第八章 工程项目环境管理 94一、 工程项目环境管理的含义 94第一章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计—招标—建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。

该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式目前我国大部分工程项目采用这种模式这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理2)缺点：1)项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。

2.DB(Design—Build,设计—建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》（银皮书）。

EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等4.DBO（Design—Build—Operate，设计—施工—运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产该合同期满后，资产所有权移交给公共部门该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合同条件》（金皮书）相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。

DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入二、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例这些模式还在不断地得到创新和完善每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。

一个项目也可以选择多种项目管理模式当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务第二章 项目团队建设一、 项目团队与精神(一）项目团队项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标，按照一定的分工和工作程序，协同工作而组成的有机整体团队可以是现有组织中的一个组成单元，也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元构成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各自的目标；团队内有一定的分工和工作程序上述两项条件缺一不可，否则只能称为群体，不能称之为团队团队构成的要素，包括：①团队目标；②人员，一般为3人以上；③团队定位，包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；④团队的职权与规模，包括整个团队拥有的决定权，以及组织的规模与业务等；⑤团队计划，包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动二）团队精神团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。

团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成，并使之影响和扩展到整个团队培养团队精神，关键是项目经理要率先垂范，倡导和推动团队精神的形成团队精神总体来说是相同的但不同的团队，其团队精神是有差别的，有其自身的文化特色因此，在培养团队精神时要注意与本国、本民族、本地区的传统文化特色相结合，紧跟时代步伐不断创新，使团队精神更加具有生命力三）团队精神的层次团队精神包括三个层次：团队的凝聚力，互信合作意识和团队士气1.团队的凝聚力团队凝聚力也称内聚力，是指一个团队之中的成员围绕在团队，尽心于团队的全部力量团队凝聚力有着多方面的内容，具体来说，包括团队成员对团队的向心力、团队对其成员的吸引力以及团队成员之间的相互作用和相互信任的氛围团队凝聚力的测量对团队凝聚力的测量有多种方法心理学家莫里诺提出的社会测量法，是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方法团队凝聚力的表现团队凝聚力表现在：归属意识，亲和意识，责任意识，自豪意识四个方面影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素包括外部因素和内部因素，其中内部因素主要有：团队的规模、目标、激励方式和团队的成功经历成员互信意识团队成员间的信任，是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品格的认同，这是团队合作的前提与基础。

信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：①正直即诚实、可信赖即具有技术技能与人际交往能力对团队与伙伴忠诚、实在④一贯性即可靠，行为可以预测，在处理问题时具有较强的判断力即愿意与别人自由地分享观点和信息团队合作意识团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件团队规则要培养团队成员的合作意识，就首先需要制定团队合作的规则，即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准管理专家们指出，最有价值的团队规则包括以下七个方面：支持（Backup)规则明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的责任与义务沟通（Communication)规则明确团队成员之间准确、及时的信息交换方式方法与注意事项协调（Coordination)规则保证团队成员能根据团队的目标要求来规范个人的行动反馈（Feedback)规则团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求等及时提供信息和建议，并予以正确的消纳监控（Monitoring)规则团队成员有观察合作伙伴的义务，并在必要时提供反馈与支持团队领导（TeamLeadership)规则用以保证对团队成员的有效组织、指导和支持团队导向（TeamOrientation)规则。

用以保证团队成员对团队规则、默契、团队精神、文化等的认同和支持建立长久的互动关系要打造一支强有力的团队，成员之间不可或缺的是换位思考无论是发布信息的人还是接受信息的人，都应当理解这些信息的内涵对于团队领导者来说，同团队成员之间的沟通、理解尤为重要要经常且持续的创造机会，使团队成员们融为一体，如。