人力资源管理师考试资料完全版.doc

人力资源管理师考试资料完全版第二部分 招 聘 与 配 置第一节 招聘需求分析² 组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响） 组织人力资源配置状况分析：五方面的分析内容²（1）人与事总量配置分析2）人与事结构配置分析.  它是指不同性质、特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用3）人与事质量配置分析  它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系人与事质量配置不符主要有两种情况：a、人员素质低于岗位要求—进行职业培训，降职b、人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位4）人与工作负荷是否合理状况分析  若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作 （5）人员使用效果分析▲针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：a、对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；b、对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；c、对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；d、对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。

招聘需求产生的三种情况：²1、组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要3、现有人力资源配置情况不合理第二节、招聘准备工作分析方法的选择•工作分析的基本方法：1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、典型事件法•应根据具体的目的和实际情况，选择工作分析的方法：1、根据目标进行选择2、根据岗位特点进行选择3、根据实际条件进行选择•工作说明书的编写要求：1、清晰2、具体3、简短•编写工作说明书应注意的事项：1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责2、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语3、应该表明各项职责所出现的频率² 招聘策略•招聘策略包括：1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法的选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略的选择•招聘计划一般包括（选择题）：1、人员需求清单2、招聘信息发布的时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者的选择方案5、招聘的截止日期6、新员工的上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿•招聘的人员策略：1、企业主管应积极参与招聘活动2、招聘人员的标准之一是热情3、招聘人员应该是一个公正的人。

4、招聘人员的其他要求具备专业知识、心理学和社会经验，有良好的职业道德、举止儒雅、文明、办事高效•招聘的地点策略：1．选择招聘范围2．就近选择以节省成本3．选择地点应该有所固定•招聘时间策略：1．在人才供应高峰时招聘2．计划好招聘的时间招聘渠道分析▲内、外部招聘的优缺点：内部招聘优点•对人员了解全面，选择准确性高•了解本组织，适应更快•鼓舞士气，激励性强•费用较低缺点•来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”•可能会因操作不公等造成内部矛盾 外部招聘优点•来源广，有利于招聘高质量人员•有利于组织创新缺点•筛选难度大，时间长•进入角色慢•了解少，决策风险大•招聘成本大•影响内部员工积极性•内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供提供新思想的并具有不同背景的员工至少保留10%的中、上层岗位供外部招聘▲不同招聘方法适用的招聘对象招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员————一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员•发布招聘信息媒体的选择根据1、根据各种媒体的特点进行选择。

根据2、根据媒体的受众特点进行选择根据3、根据媒体的广告定位进行选择▲发布信息媒体的特点和适用范围： 报纸优点：发行量大，信息传达快；广告大小可以灵活选择缺点：阅读对象复杂，很多读者不是岗位候选人；保留时间短；纸质和印刷质量会对广告设计造成限制适用范围：适合在特定地区招聘；适合候选人数量大的岗位；适合流失率较高的行业或职业杂志优点：接触目标群体概率比较大；便于保存；纸质和印刷质量相对报纸好缺点：广告预约时间长；申请岗位的期限也比较长；发行的地域可能较为分散适用范围：寻找的岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广情况广播电视优点：有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻印象缺点：广告时间短，不便保留；费用昂贵适用范围：适用招聘大量人员，易引起求职者关注，宣传企业形象-网络优点：信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便；不受时间、地域的限制缺点：信息过多，容易被忽视；有些人不具备上网条件或没有使用计算机的能力适用范围：适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才的招聘•猎头公司的工作程序1、分析客户需要2、搜寻目标目标候选人3、对目标候选人进行接触和测评4、提交候选人的评价报告5、跟踪与替换•猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%—35%。

•与猎头公司合作的注意事项1、对猎头公司进行资质考察2、约定双方的责任与义务3、选择猎头公司最好的顾问为你服务第三节  招 聘 实 施•人员选择常用的方法及其特点1、笔试通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性2、面试 应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求3、情景模拟测试 将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质4、心理测试 通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定心理测试具有客观性、确定性、可比较性等特点心理测试分为能力测试、人格测试和兴趣测试三种类型• 面试中的常见错误及改进1、面试目的不明确2、 不清楚合格者应具备的条件3、面试缺少整体结构4、 偏见影响面试分四类★a、第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。

b、对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向c、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面d、录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成• 行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：1、一个人过去的行为能预示其未来的行为；2、说和做是截然不同的两码事• 结构化面试知识*结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问1、 优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少2、 缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制• 人员选择时应注意的问题 1、 简历并不能代表本人2、 工作经历比学历重要3、 不要忽视求职者的个性特征4、 让应聘者更多地了解组织5、 给应聘者更多的表现机会6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8、 慎重做出决定9、 考官要注重自身的形象n  招聘特殊政策•禁止未成年人就业的法律：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。

•照顾特殊群体就业的政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人•招聘台、港、澳居民及外籍员工符合的两个条件：（1）、用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；（2）、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员•招聘外国人需具备的条件：（1）、用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；（2）、除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出 招聘应变方案n •招聘备选方案的提出：1、将其他部门的人员调配过来2、加班3、转包4、寻找大学生等兼职人员5、租赁员工6、工作的重新设计工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）•当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：1、外部招聘2、内部招聘3、内部晋升4、技能培训•当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：1、招聘冻结2、提前退休3、增加无薪假期4、裁员第四节  离职面谈•员工离职的原因分析1、个人原因〈内因〉2、 组织内部原因〈外因-推力〉3、 组织外部原因〈外因-拉力〉•员工离职面谈通常由人力资源专业人员来进行• 离职面谈的内容：一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。

 ▲ 离职面谈的技巧：1． 离职面谈的准备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料），时间以20—40分钟为宜2． 离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录）3． 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议•有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象•处理员工辞职申请的注意事项：1、快速做出反应（表现员工的重要性）；2、保密（为员工改变主意留有余地）；3、 为员工解决困难把他争取回来n  降低员工流失的措施（一） 降低员工流失的物质激励措施1、支付高工资2、改善福利措施二） 降低员工流失的精神激励措施1、 满足员工对事业发展的需要2、 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）3、 诚心诚意留员工4、员工不同时期企业的留人措施★：（1）、引入阶段：注意使员工尽快适应环境2）、成长阶段：除了应给以工作上的肯定以外，还须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度3）、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升4）、衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。