企业战略管理.doc

精品文档 你我共享第一章 战略管理概述第一节 战略管理的性质一、战略管理的性质1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论2、战略管理是企业高层管路人员最重要的活动和技能3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展第二节 战略管理理论的演进一、企业战略管理理论的演进过程演进过程长期规划理论战略规划理论战略管理理论各时代开始的时间20 世纪 50 年代初开20 世纪 60 年代初开20 世纪 70年代初开始出现始出现始出现管理的重点以对环境的预测和制以适应环境变化、制以主动应对环境突变定长期计划为重点定长远发展战略为重及出现的机会和威点胁、制定和实施战略并重为重点前提认为过去的情况必将认为环境发展趋势和认为单纯周期性计划持续到未来，未来是变化均需预测和了不能完全满足环境变可以预测出来的解；环境变化的主动化的需要，企业能力权在企业是个变数管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序并存第三节 战略管理的概念与特点一、战略管理的概念战略管理： 企业确定其使命， 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

二、战略管理的特点1、 战略管理具有全局性2、 战略管理的主体是企业的高层管理人员3、 战略管理及企业大量资源的配置问题4、 战略管理从时间上来说具有长远性5、 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性6、 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会7、 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第四节 战略管理过程战略管理过程腹有诗书气自华精品文档 你我共享企业环境 责任与目标 资源与能力战略分析战略选择 战略实施公司战略 职能战略竞争战略 国际化战略 组织结构 领导一、战略分析战略分析： 是指对企业的战略环境进行分析、 评价，并预测这些环境未来发展的趋势， 以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向1、企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府 -法律因素、经济因素、技术因素、社会 -人文因素以及企业所处行业的竞争状况分析外部环境的目的： 是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会， 以及所存在的威胁和挑战，做到“知彼” ，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会避开对企业产生威胁的因素。

2、企业的内部环境是指企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质，包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力，以及企业核心竞争能力等分析内部条件的目的： 是为了企业的优势或弱点， 以便在制定和实施战略时扬长避短， 发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源，发挥出企业的核心竞争能力和竞争优势3、企业的战略目标就是企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，可以看做是企业经营活动在一定时期所要得到的结果二、战略选择战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择三、战略实施三方面推进一个战略的实施： 其一是制定出具体的企业职能战略， 如市场营销战略、 生产（运营）战略、 研究与发展战略等； 其二是对企业的组织结构进行构建，使构建出的机构能够适应所采取的战略； 为战略实施提供一个有力的组织环境； 其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案第二章 企业外部环境分析第三节 产业竞争性分析波特的五种竞争力模型腹有诗书气自华精品文档 你我共享潜在的进入者新进入者的威胁供应商的讨价还价能力行业内的竞争者 购买商的讨价还价能力供应商 购买商现有企业间的竞争替代产品或服务的威胁替代产品一、行业新加入者的威胁决定进入障碍大小的主要因素1、 规模经济2、 产品差异优势3、 资金需求4、 转换成本5、 销售渠道6、 与规模经济无关的成本优势二、现有竞争者之间的竞争程度企业之间的竞争变化激烈的因素1、 有众多或势均力敌的竞争者2、 行业增长缓慢3、 行业具有非常高的固定成本或库存成本4、 行业的产品没有差别或没有行业转换成本5、 行业中的整体生产规模和能力大幅度提高6、 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别7、 行业对企业的兴衰至关重要8、 退出行业的障碍很大三、代替产品的威胁下述的替代产品应引起该行业的注意1、 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品2、 替代产品产自高收益率的行业四、购买商讨价还价的能力购买商有较强的讨价还价能力1、 购买商相对集中并且大量购买2、 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重3、 从该行业购买的产品属标准化或无差别产品腹有诗书气自华精品文档 你我共享4、 购买商的行业转换成本低5、 购买商的利润很低6、 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买7、 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要8、 购买商掌握供应商的充分信息五、供应商讨价还价的能力购买商有较强的讨价还价能力1、 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度2、 供应商无需与替代产品进行竞争3、 对供应商来说，所供应的行业无关紧要4、 对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素5、 供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有较高的转换成本6、 供应商对买主行业来说构成很大的向前一体化的威胁第五节 竞争对手分析竞争对手分析要素竞争对手的动力是什么？ 竞争对手能做些什么以及正在做些什么？长远目标 现行战略各管理阶层的目标和综合目标 企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设 能力关于自己以及关于产业的假设 优势与弱点一、竞争对手的长远目标1、经营单位的目标2、母公司与经营单位的目标二、竞争对手的假设1、竞争对手对自己的假设2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设三、竞争对手的现行战略非常有用的一种方法是， 把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和， 以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。

四、竞争对手的能力重点考察竞争对手以下能力：1、核心能力腹有诗书气自华精品文档 你我共享2、增长能力3、快速反击能力4、适应变化的能力5、持久力第三章 企业内部条件分析第一节 企业资源分析一、企业资源的分类1、按是否容易辨识和评估划分（ 1）有形资源（ 2）无形资源资源主要特征有财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能形力决定了企业的投资能力和资金使用资的弹性源实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力员工的适应能力影响企业本身的灵活性员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法无技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专形有知识和技术储备、创新开发能力、资科技人员等技术资源的充足程度决定产企业工艺水产品品质，决定企业竞争优势的强弱商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境2、按维持竞争优势可持续性的不同划分企业资源可持续性层次主要的评估内容资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的用途员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益；全体职工中研究开发人才的比重、创新能力品牌知名度、 美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、 支持性的双赢关系、交货方式腹有诗书气自华精品文档 你我共享持续水平高（难以模仿） 低（容易模仿）长周期的资源： 标准周期的资源： 短周期的资源股：◆专利、品牌 ◆ 大规模标准化生产 ◆ 容易被模仿的技术◆强有力的保护屏障 ◆ 达到有效生产的过程 ◆ 一定的市场知名度3、按暂时性或可否及时调整划分流量资源是暂时的， 可以及时调整； 存量资源 （如品牌等） 则是经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。

二、企业资源分析过程1、分析现有资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析第二节 企业能力分析以资源为基础的战略分析。