全员人力资源管理（草稿）.docx

全员人力资源管理（草稿）一一人力资源管理的新思路一、公司人力资源管理现状SWOT分析一）优势（S）：1. 公司对人力资源管理的重要性有清楚的认识，己经将人力资源管理提升到战略管理 的高度，把人力资源管理当作实现公司战略的重要支持和保障2. 战略性的人力资源管理体系已初步建立起来工作分析、素质测评、招聘体系、绩 效管理体系能较好地与公司战略结合起来3. 公司员工年龄结构较合理员工大部处于青壮年时期，具有较强的学习能力和创 新能力，善于接受新鲜事物总部年龄结构图50岁以上2%41-5()岁9%31-40岁30岁以下46%43%□ 30岁以下□ 31-40岁□ 41-50岁□ 50岁以上莒业部仆龄结构图50少以上0%41-50^71 3931-40^47%30少以下40%□ 30少以下□ 31-40岁口 41一50岁 口 50少以上4 •员工从业经验较丰富具有6・2（）年工作经验的员工人员工总数的66%（总部）和73%（营 业部）总部工龄结构图21年以t5年以下12%22%□ 5年以下11-20 年■ 6-10年□ 11-20年6-10 年□ 21年以上32% 1营业部丁•龄结构图21年以上14%5年以下13%11-20名42%6-10 年31%□ 5年以下□ 6-10年□ 11-20年□ 21年以上5.对员工培训有一定程度上的重视，成立了培训管理总部。

二) 劣势(W)：1. 公司战略与人力资源管理结合不够紧密体现在操作层面上，如公司战略没有很好 按照科学的方法分解、落实到各个业务单元、各个部门、各个岗位，致使员工工作抓不住重 心，KPI绩效考核不能对战略1=1标的实现形成有力的支持2. 公司管理层对人力资源管理的认识不够人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门 的工作，而应该是所有肓线主管的一项H常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，不能 主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题非人力资源管理部门的经理认为人力资源管 理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的 指导、、督导、制度、政策制定工作误为人力资源管理的所有工作由于缺乏全员人力 资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的衿项职能 工作典型的，公司备管理层不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的 准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理Z中3. 很多部门绩效管理重视程度不够，在考核目的的认识上有偏差大部分部门负责人 将考核当成对员T进行奖惩的手段，而不是从公司发展和员工发展的角度出发，总结目标完 成情况，查找自身存在的不足，制定改进绩效的计划，并在下一个考核阶段监控需改进的方 面，从而更好地实现公司目标。

有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所丿应致力追求的那座圣杯从 这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至老总，下到 基层员工，包括公司所有的人既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不 应该嫌麻烦，怕阻力而是积极站到前台，积极参与其中，给予人力资源部充分的领导支持, 让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事, 真至成功在绩效管理的实践过稈中，许多金业的高层领导所能给予的支持大多停留在做 指示的层曲，许多的指示还是人力资源部请求才做，被动地应付这种的乏力的领导支持在 很大稈度上助长了阻力，减弱了推动力4. 公司薪酬水平低于行业市场平均水平，已不具激励性激励方式也不够多样化5. 员工培训目前不能满足公司发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员 工的H我发展需求培训的不足使得公司不能報体提升员T知识和技能，无法起到增强企业 竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势6. 企业文化建设不够员工对公司的企业文化模糊不清，企业文化的培育一直停留在 表层和形式上，没有在内化为员工自身价值观、改变员T•思想方法和行为模式上下功夫。

结 果是较多基层员工并不清楚企业文化到底是什么，一些员工认为企业文化就是搞搞活动另外，金业文化建设轻视形成机制，缺乏公司领导层的以身作则和一以贯Z企业文化建设及 其形成依赖于反复的侣导、训练、灌输和强化7. 员工学历结构有待进一步改善总部博士人数有4人，占总部员工总数的3%,高 级专业人员缺乏营业部专科以下人员占一营业部员工总数的54%,硕士以上学历仅占6%, 营业部的员工素质有待提高营业咅E以 士 I科专专 瞎硕本人大 口口 □口 ■10% 0%6%8. 公司业务部门的管理层，大都精通业务，管理知识和技能缺乏，没有很好地从业务 角色向管理角色转变这也是他们对人力资源管理的重视和认识不足的原因(三) 机会(O)：1. 证券市场正在走向成熟，市场秩序的规范程度也有了很大的提高2. 证券市场正处于整合、重组时期，小的证券公司经营不善正在或将被有实力的公司 吞掉，南方证券、华夏证券等几个大的证券公司因为违规操作被接管，前景未卜这在一定 程度上为金信证券的发展捉供了一个很好的发展机会3. 在证券市场重组Z际，会加大高级专业人才的流动，我们应该借机引进一批在行业 内有较强影响力的高级专业人才和管理人才。

4. 相当一部分证券公司的人力资源管理水平还处在较低阶段，我们应趁此机会加强人 力资源管理，提升管理水平，打造自己的核心竞争力四) 威胁(T)：1. 国家相关产业政策的不确定性2. 股市低迷，投资者对股市缺乏信心3. 刚公布的上市公司的信任度指数为35.6,这说明目前国内上市公司总体信任度处于 较低的水平我国证券市场已经步入信任度时代，上市公司的信任度开始成为其股票价格的晴南表上市公司信任度指数的如此Z低，对股市造成了较大的冲击综上所述，公司从上到下对人力资源管理有不同程度上的重视，而高层虽然思想上重视, 但在实际操作过程中，落实到行动上的与思想上的重视程度有比较大的偏差因此，虽然人 力资源管理体系初步建立起来，但没有很好地发挥它应有的作用某些中层以下人员，由于 对人力资源管理认识上不足，在执行人力资源管理的某些职能时，与要求有比校大的偏差证券行业，H前正在进行市场整合、调幣，监管部门出台备种政策进一步规范行业秩序, 外部环境瞬息多变在这样的情况下，公司要做好自身管理，以应对备种不可测因素证券 公司的核心竞争力，不是备种设备，也不是高科技公司财富的创造，主要依靠员工的专业 知识、技能，及良好的执行力。

所以，人，便成了我们公司发展的第一要素而人力资源管 理正是为公司配置备种合适的人才，充分调动员工的积极性和主动性，发挥员T的专业水平, 挖掘员工的潜能，将员工日标和公司日标有效结合起来，实现公司价值最大化和员工价值报 大化鉴于此，提出全员人力资源管理的方案全员人力资源管理，主要包括三个层瓯：公司层瓯，人力资源部职能层瓯，备部门层面 全员人力资源管理模型如下：高层领导（公司层面）I」价值与前景（战略管理和金业文化）1.3企业文化 132基于事实和瓯则的行动1.2中层管理人员绩效管理 1.3.1模范行为作用 1.3.3环境和社会责任人力资源管理（人力资源部职能层面）2」人力资源计划和配备 2.3绩效管理 2.5员工规划与发展平台2.2人力开发平台 2.4薪酬和激励 2.6企业文化部门人力资源管理经营流程管理5」绩效管理3.1经营流程管理原则5.2员工培训3.2管理流程5.3员工激励,3.3运营流程5.4员工职业生涯■ 93.4使能流程规划▼客户和市场核心4.1客户第一 4.4客户和市场交流4.2客户知识和市场需要 4.5客户关系和伙伴关系4.3市场细分和覆盖 4.6竞争性和技术于段结果6」客户满意:度和忠诚6.4财务结果6.2员工激励和满意度6.5竞争力6.3市场份额6.6可获利的收入增长一、公司层面：1. 公司战略的制定和调報。

公司战略要经过科学的研究和论证，由专业人员提出方案, 由董事会讨论通过后，按照一定的流程将公司战略日标分解落实到各个部门以致各个岗位 人力资源战略要随着公司战略的调整而变化公司战略规划可从两个方面进行，分别是战略 发展计划和现有运营计划战略发展计划”落实突破性发展的行动发展行动计划”落实新市场、新产品或改 进产品、新渠道发展行动计划将为公司在未来1一5年内创造新的收來源战略运营计划程序”落实改进现有经营的行动运营行动计划”专门处理在现有产 品和现有渠道基础上减少成木，增加业务量运营行动计划将在未来1—2年内提高公司业 绩把战略计划稈序一分为二，一个以利润为中心，一个以发展为中心这样做，必须要有 两个分开的程序，计划的时间跨度不同，参与的人员也不同，形成两个截然不同的战略行动 计划2. 对中层管理人员的绩效管理作用有以下儿个：一是可以将公司总目标分解到各部 门；二是对各部门目标完成进度进行检杳、监督，发现问题，分析原因，寻找解决方案，从 公司全局上控制公司年度计划的进展；三是为公司未来发展提供参考信息3. 公司文化建设企业文化，从另一个角度上说是企业家文化，即企业的价值观与企 业家的价值观是一致的，企业家的思想和行为影响看一整个企业的思想和行为，公司高层领导 要以身作则，并一以贯Z,对员工反复地倡导、训练、灌输和强化。

企业文化建设的执行部 门是人力资源部核心价值：以客户为中心，安全、诚信、互利客户是广义的概念，包括内部客户和 外部客户各部门都要木着安全、诚信、互利的原则，为公司、全体员工及外部客户提供优 质服务二、人力资源部职能层面：I. 人力资源管理体系框架的建立，包括每个模块启动和完成的时间表以后每年可根据情况滚动调報2. 组织结构的优化：（1） 合并后纟H.织结构和管理模式的调整、优化公司管理模式有战略计划型、战略控 制型、财务控制型2） 管理层级和汇报关系的明确3） 部门责、权、利的统一部门负责人负责制，在制度上明确，公司舆论上侣导， 勇于承担责任，不推诿适当授权4） 关键管理流程的规范，如公司战略规划流程等3. 人力资源战略人力资源战略要和公司的战略和公司在证券行业中的定位紧密结合, 若金信证券要成为行业领头羊，人才战略要把引进和培养的人才要定位在高端人才，薪酬战 略要把薪酬水平要定位在市场领先水平等人力资源的相关战略必须要和公司战略相匹配4. 主要职能：（1） 基础工作:根据调整的组织结构,调整人员编制、部门职责和岗位说明书,制度 建设、素质测评体系的建立等2） 招聘体系：建立多种招聘渠道，各种招聘工具的使用。

3） 培训体系：多种目的的培训，如激励、发展、员工储备等总Z,是为了实现公 司和员工的共同发展培训体系的三个层面，即资源、运营、制度三个层面资源层面包括 讲师队伍建设、课稈的编制、培训场地、培训设备等；运营指需求分析、培训计划、实施、 效果评估等；制度包括培训预算制度、讲师管理制度等等在培训课程的设置上，应该针对 中层管理人员、业务人员等开发不同的有层次的课程。