《般竞争战略》PPT课件.ppt

企业企业战略战略管理管理主讲人：尚晓燕主讲人：尚晓燕浙江树人大学管理学院浙江树人大学管理学院22企业一般竞争战略（业务层战略）企业一般竞争战略（业务层战略）CHAPTER 3Ø低成本战略低成本战略Ø差异化战略差异化战略Ø集中战略集中战略 迈克尔迈克尔·波特在波特在《《竞争战略竞争战略》》和和《《竞争优势竞争优势》》中提出了企业中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论波特认为企业的基本战的一般竞争战略或基本竞争战略理论波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略异化战略和集中战略 成本领先成本领先 差异化差异化成本集中成本集中 差异化集中差异化集中 竞竞争争范范围围全全行行业业成本成本 独特性独特性 特定特定 细分细分 市场市场 集中战略集中战略最佳价值最佳价值战略战略 竞争优势竞争优势41 1成本领先战略成本领先战略含义：努力使本企业的某项业务成为含义：努力使本企业的某项业务成为该行业该行业所有竞争者中所有竞争者中成成本最低者本最低者的战略。

的战略l目的目的：：ü因低成本而有相对高利润（因低成本而有相对高利润（而非与竞争对手展开价格而非与竞争对手展开价格撕杀的肉搏战撕杀的肉搏战）；）；ü即使价格战也有持续竞争优势即使价格战也有持续竞争优势 低成本低成本高市场分额高市场分额高利润高利润更新快更新快一、成本领先的概念一、成本领先的概念“薄利多销薄利多销” 成本领先战略成本领先战略一般适用在市场竞争中一般适用在市场竞争中““价格竞争占主价格竞争占主导地位导地位””的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有具体言之，在下列环境因素下，采用成本或几乎没有具体言之，在下列环境因素下，采用成本领先战略较容易展现绩效：领先战略较容易展现绩效：ü现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；ü市场需求具有较大的价格弹性市场需求具有较大的价格弹性ü所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。

定了企业的市场地位 二、成本领先的适用条件二、成本领先的适用条件---whenü实现产品差异化的途径很少实现产品差异化的途径很少ü多数客户以相同的方式使用产品多数客户以相同的方式使用产品ü用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品ü该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济，该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济，这这 样才能有低成本样才能有低成本 成本优势的获取途径：成本优势的获取途径：三、成本优势的建立三、成本优势的建立---Howl控制成本驱动因素控制成本驱动因素l重构企业价值链重构企业价值链学习曲线规模经济规模经济学习曲线学习曲线标准化产品时机选择垂直一体化生产能力利用生产能力利用投入成本投入成本组织政策成本驱动因素成本驱动因素范围经济价值链联系对现有价值链进行再造的主要方式有：对现有价值链进行再造的主要方式有：1.1.简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化）；简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化）；2.2.削减附加削减附加值值，只提供基本的无附加的产品或服务；，只提供基本的无附加的产品或服务；3.3.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；4.4.采用采用““直接到达最终用户直接到达最终用户””的营销渠道策略，减少支付给的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。

批发、零售商的高昂成本和利润5.5.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本；少入厂和出厂物流成本；6.6.利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系与客户建立保持联系 格兰仕前身是梁庆德在格兰仕前身是梁庆德在19791979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂年成立的广东顺德桂洲羽绒厂19911991年，年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业经过市场调查，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域初步选定家电业为新的经营领域( (格兰仕所在地广东顺德及其周围地区格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地已经是中国最大的家电生产基地) )；进一步地，格兰仕选定小家电为主；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向攻方向( (当时，大家电的竞争较为激烈当时，大家电的竞争较为激烈) )；最后确定微波炉为进入小家电；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品行业的主导产品( (当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4 4家，家，其市场几乎被外国产品垄断其市场几乎被外国产品垄断) )。

案例：格兰仕案例：格兰仕的成本领先的成本领先• 1993 1993年，格兰仕试产微波炉年，格兰仕试产微波炉1 1万台，开始从纺织业为万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为自主转向家电制造业主为自19951995年至今，格兰仕微波年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第炉国内市场占有率一直居第1 1位，且大大超过国际产业、位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线学术界确定的垄断线(30(30％％) )，达到，达到6060％以上，％以上，19981998年年5 5月市场占有率达到月市场占有率达到73.573.5％格兰仕频频使用价格策略％格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位在市场上获得了领导地位19961996年到年到20002000年，格兰仕年，格兰仕先后先后5 5次大幅度降价，每次降价幅度均在次大幅度降价，每次降价幅度均在2020％以上，每％以上，每次都使市场占有率总体提高次都使市场占有率总体提高1010％以上案例：格兰仕案例：格兰仕的成本领先的成本领先• 价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。

仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个得较好的效益格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格当自己的规模达到台阶，就大幅下调价格当自己的规模达到125125万台时，就把出万台时，就把出厂价定在规模为厂价定在规模为8080万台的企业的成本以上此时，格兰仕还有利万台的企业的成本以上此时，格兰仕还有利润，而规模低于润，而规模低于8080万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异当规模达到手能够形成显著的品质技术差异当规模达到300300万台时，格兰万台时，格兰仕又把出厂价调到规模仕又把出厂价调到规模200200万台的企业的成本线以上，结果规模万台的企业的成本线以上，结果规模低于低于200200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%61.43%的创举。

的创举案例：格兰仕案例：格兰仕的成本领先的成本领先 由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有能的即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有7070％的％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的力就会超过市场总需求的4040％，结果必然是两败俱伤％，结果必然是两败俱伤案例：格兰仕案例：格兰仕的成本领先的成本领先 　　 格兰仕每一次降价都是它主动发起的之所以能一次又一次地主格兰仕每一次降价都是它主动发起的之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力格兰仕动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。

因此格兰仕的降价不仅不会造成价可图，劣质产品也就自动退出因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式格兰仕格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定汰劣质企业通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固位不断巩固 案例：格兰仕案例：格兰仕的成本领先的成本领先 微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%60%左左右的市场份额，欧洲右的市场份额，欧洲35%35%的市场份额可以说是一个的市场份额可以说是一个““寡头垄断寡头垄断””行业格兰行业格兰仕的成功取决于三条：仕的成功取决于三条：ü1. 1.规模化优势规模化优势其年产其年产12001200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。

而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难ü2. 2.上游资源的打造上游资源的打造格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条ü3. 3.以超低价格终端市场以超低价格终端市场，并通过，并通过““价格战价格战”“”“清理门户清理门户””当其生产规模达到当其生产规模达到125125万台的时，就将出厂价定在规模为万台的时，就将出厂价定在规模为8080万台的企业的成本价以下，这样，万台的企业的成本价以下，这样，8080万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300300万台时，又将万台时，又将出厂价定在规模为出厂价定在规模为200200万台的企业的成本线以下万台的企业的成本线以下视频（视频1：格兰仕的低成本战略：格兰仕的低成本战略 ））问题： 格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？案例：格兰仕案例：格兰仕的成本领先的成本领先ü成本领先战略的企业往往会采用成本领先战略的企业往往会采用低价策略低价策略来吸引顾客购来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。

为此，必须买，因为其成本较低，但这样会减少收入为此，必须增大产量以保持甚至增加收入增大产量以保持甚至增加收入ü 成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将的市场份额，而将价格价格定得定得与竞争对手大致相当与竞争对手大致相当，以提，以提高毛利率进而增加总利润高毛利率进而增加总利润ü总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利收入，最终实现赢利三、成本领先战略的定价三、成本领先战略的定价四、成本领先战略的优势四、成本领先战略的优势1.1.在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；提高市场占有率；2.2.对用户讨价还价来说，压力小；对用户讨价还价来说，压力小；3.3.对供应商讨价还价的承受能力强；对供应商讨价还价的承受能力强；4.4.在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；壁垒；5.5.在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。

在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求五、企业实施成本领先战略存在的问题五、企业实施成本领先战略存在的问题1.1.低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾 出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产面广的共同需求，进行大批量少品种的生产成本领先企成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向ü如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险ü但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。

产生严重问题2.2.低成本与高质量难以兼得低成本与高质量难以兼得 低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和鱼和熊掌不可兼得熊掌不可兼得”企业在努力降低生产成本的同时，能企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题其实在价格和质量的选择上，这是消费者所关心的问题其实在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量例如，在大部分的消费者会更重视质量例如，在“杀人奶粉杀人奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，而一些廉价货反而无人问津所以，企业必须在成本和而一些廉价货反而无人问津所以，企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本否则，低价不但不能为企业赢得市场，结果还可成本否则，低价不但不能为企业赢得市场，结果还可能失去原有的消费者能失去原有的消费者3.3.为取得成本领先地位，需要进行大量投资为取得成本领先地位，需要进行大量投资。

ü为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备但这效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备但这并不能保证企业一直取得成本优势而竞争对手可能采并不能保证企业一直取得成本优势而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时ü值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中——船大掉头难！船大掉头难！4.4.降价可能引发本企业与同行之间降价可能引发本企业与同行之间“恶性竞争恶性竞争” 低价占领市场是实施低成本战略的重要手段然而，现低价占领市场是实施低成本战略的重要手段然而，现代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都会引发竞争对手一连串的连锁反应一个企业宣布降价可能会引发竞争对手一连串的连锁反应一个企业宣布降价可能引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有赢家。

例如，自赢家例如，自“高路华高路华”彩电引发中国彩电业价格战后，彩电引发中国彩电业价格战后，近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普通彩电的毛利竟然跌到仅有通彩电的毛利竟然跌到仅有100 100 元左右当众多奉行成本领元左右当众多奉行成本领先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率就会大幅下降，这对于企业的发展是十分不利的据资料显就会大幅下降，这对于企业的发展是十分不利的据资料显示，示，20052005年年1-91-9月份，我国轿车的产量达到月份，我国轿车的产量达到211 211 万辆，同比万辆，同比增加了增加了17.717.7％，销量同比增加了％，销量同比增加了1818％，但整车行业销售收入％，但整车行业销售收入同比仅增长同比仅增长0.40.4％％, ,利润大幅下降利润大幅下降52.952.9％，这也是我国汽车行％，这也是我国汽车行业价格战的结果业价格战的结果5.5.如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。

业很有可能对此进行模仿 成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性而成本优势的持久性又取决于获取成本势的持久性而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性优势的途径和方式的可模仿性 不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的是不同的252 2差异化战略差异化战略ü含义：含义：提供与竞争对手不同的产品与服务，提供与竞争对手不同的产品与服务， 并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值　　一、差异化战略概念一、差异化战略概念原因：原因：企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要，企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要， 为顾客创造了额外的价值为顾客创造了额外的价值关键：顾客为关键：顾客为什么愿意支付什么愿意支付高价来购买你高价来购买你的产品？的产品？若能对产品收取若能对产品收取很高的单价很高的单价企业可以赚取企业可以赚取丰厚的利润丰厚的利润即使销量不太高，成本有所上升即使销量不太高，成本有所上升 提供与众不同的产品和提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势求，从而形成竞争优势但不是说企业可以忽但不是说企业可以忽略成本，而只是说此略成本，而只是说此时企业强调的战略目时企业强调的战略目标不是成本问题标不是成本问题 为了形成差别化，很多为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的时候需要放弃获得较高的市场份额市场份额二二、、采用差异化战略的条件采用差异化战略的条件----Whenl市场特征市场特征( (需求需求) )ü标准化产品？ü顾客使用产品方式大多相同？ü价格弹性大？ü价格是竞争主要手段？l企业条件（供给）企业条件（供给）ü特殊技能研发能力营销能力（差别的传播）ü相应组织结构（良好的管理和激励机制）三、怎样实现差异化三、怎样实现差异化— HowHowü产品产品差异差异ü服务服务差异差异ü品牌品牌差异差异企业差异化的企业差异化的主要方面主要方面产品产品服务服务渠道渠道China University of Petroleum产品差异化产品差异化 产品差异性是在市场细分的基础上，使本企业产品要有别产品差异性是在市场细分的基础上，使本企业产品要有别于其它产品。

企业可以采取新技术开发、引入新的功能和于其它产品企业可以采取新技术开发、引入新的功能和特点、改变产品形状或者颜色外观，更换材质和改变结构特点、改变产品形状或者颜色外观，更换材质和改变结构和产品生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体和产品生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体的选择等等，所以的选择等等，所以产品差异化是差异竞争的重点产品差异化是差异竞争的重点 ü技术创新策略技术创新策略 通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机商的绝好时机开展技术创新所需的研究和开发不仅是开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势，从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。

根基实现产品差异化的主要策略实现产品差异化的主要策略ü广告策略广告策略 广告是重要而有效的产品差异化手段一般说广告广告是重要而有效的产品差异化手段一般说广告具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能对前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒能对前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、电视等，而后者主要是通过广体如杂志、报纸、广播、电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能，告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他与之有替代关系的产品分割开来广告与产品差异化具与之有替代关系的产品分割开来广告与产品差异化具有极密切的关系，如下表所示：有极密切的关系，如下表所示：广告密度广告密度 差异化程度差异化程度 ≥≥3.5% 3.5% 极高产品差异化极高产品差异化 1.0%~3.5% 1.0%~3.5% 高产品差别化高产品差别化 ≤≤1.0% 1.0% 中度差别化中度差别化 •泰国东方饭店泰国东方饭店的差异化服务的差异化服务•推门推门------电梯门电梯门------餐厅门餐厅门”老位子老位子”俞先生，去年俞先生，去年4 4月月1717号你来过这里，坐在号你来过这里，坐在湄南河旁边第湄南河旁边第2 2个窗口。

是吗？喜不喜欢个窗口是吗？喜不喜欢老位子老位子？？”------“俞先生，俞先生，老菜单老菜单吗？吗？” “早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面……” •……三年后，居然收到他们三年后，居然收到他们一封信一封信：：“亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐！亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐！” ……“您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您 服务差异化服务差异化China University of Petroleum海底捞差异化服务•海底捞服务的段子苹果公司的差异化苹果公司的差异化l产品差异化产品差异化 由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能区别于其它同类电子产品苹果的电子产品善于把握时尚引区别于其它同类电子产品苹果的电子产品善于把握时尚引领时尚除了外观，苹果产品的功能也独具特色苹果产品领时尚除了外观，苹果产品的功能也独具特色苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统无论是电脑的采用全新的足以与微软抗衡的系统无论是电脑的MAC OSXMAC OSX系统，还是等产品的系统，还是等产品的IOSIOS系统，都使得其产品的稳定性系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。

并且由于当前的病毒只攻击及响应能力特到提升并且由于当前的病毒只攻击PCPC等老系等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦营销差异化营销差异化 苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段，它像一场魔术一样使它的产品充满神秘何产品的营销手段，它像一场魔术一样使它的产品充满神秘感，令人期待苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到感，令人期待苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节 服务差异化服务差异化 苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的专属服务购买产品以后，你就同时享受到了个人的专属服务——itunesitunes为顾客提供的服务为顾客提供的服务ItunesItunes不仅是网上音乐、影视、不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。

关键附加特性增加了消费者价值 苹果公司如何避免差异化战略带来的风险苹果公司如何避免差异化战略带来的风险 苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持“一直被模仿，从未被超越一直被模仿，从未被超越” 的状态 目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多款款“首个首个”产品，进一步对电子产品进行着细分不断的进产品，进一步对电子产品进行着细分不断的进步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的风险风险 四、差异化战略的优势和风险四、差异化战略的优势和风险优势优势 风险风险难以模仿难以模仿难以替代难以替代提高进入门槛（顾客忠提高进入门槛（顾客忠诚度很难被夺走）诚度很难被夺走）降低顾客敏感度降低顾客敏感度增强讨价还价的能力（增强讨价还价的能力（ INTELINTEL芯片）芯片）创新压力大、成本高创新压力大、成本高差异化陷阱差异化陷阱难以在价格和差异化上两全难以在价格和差异化上两全市场份额相对较小市场份额相对较小讨论：你认为什么时候应该采取成本领先、讨论：你认为什么时候应该采取成本领先、什么时候采取差异化？什么时候采取差异化？五、差异化战略的误区五、差异化战略的误区（（1 1）没有意义的差别化。

会跳舞、转屏的））没有意义的差别化会跳舞、转屏的）（（2 2）把差别化混同于高档化特殊的属性，高档化不明确））把差别化混同于高档化特殊的属性，高档化不明确）（（3 3）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节 （可以寻找其他环节的差异化）（可以寻找其他环节的差异化）（（4 4）成本过高增加了其他成本，丧失溢价收益））成本过高增加了其他成本，丧失溢价收益）（（5 5）忽视顾客需求差异化要对症，不是想像））忽视顾客需求差异化要对症，不是想像）393集中化战略集中化战略 集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的商战略的区别在于集中化战略的注意力集中于整体市场的一注意力集中于整体市场的一个狭窄部分个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标其他战略则以广大的市场为目标 企业既可通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以企业既可通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种形式：一种是形式：一种是成本集中化战略成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本，即在细分市场中寻求低成本优势；一种是优势；一种是差异集中化战略差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化，即在细分市场中寻求差异化优势。

优势l指导思想：指导思想：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位及其市场地位l逻辑依据：逻辑依据：同一行业内存在有差异性的细分市场同一行业内存在有差异性的细分市场 企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是客群服务企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值价比（即价值与价格之比）较高的产品或服客户提供值价比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域l适用情形：适用情形：中小型企业适用中小型企业适用M1M4M3M2P1P4P3P2 市场集中化市场集中化注：注：P=P=产品产品 M=M=市场市场ü集中化战略便于集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源集中使用整个企业的力量和资源，，更好地服务于某一特定的目标。

更好地服务于某一特定的目标ü将将目标集中于特定的细分市场目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到手等各方面的情况，做到““知彼知彼””ü战略战略目标目标集中集中明确明确，经济成果，经济成果易于评价易于评价，战略管理，战略管理过程也过程也容易控制容易控制，从而带来管理上的简便从而带来管理上的简便 根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略二、集中化战略的意义二、集中化战略的意义三、采用集中战略的条件三、采用集中战略的条件市场特征市场特征购买者群体间在需求上存在差异购买者群体间在需求上存在差异目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业战略的企业目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力的吸引力企业条件企业条件资源实力有限，不能追求更大的目标市场资源实力有限，不能追求更大的目标市场 在选择目标市场时，必须确认：在选择目标市场时，必须确认：1.1.在行业中有特殊需求的顾客存在，即购买者群体之间在需在行业中有特殊需求的顾客存在，即购买者群体之间在需 求上存在着差异；求上存在着差异；2.2.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

面具有相对的吸引力3. 3. 没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；略；4.4.企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；5.5.行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施集中战略行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施集中战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势案例：美国西南航空公司案例：美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司•飞机飞行时不向顾客提供正餐，只提供花生与饮料飞机飞行时不向顾客提供正餐，只提供花生与饮料•飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机•公司不提供集中的订票服务，也不办理行李的转运输公司不提供集中的订票服务，也不办理行李的转运输 综上所述，我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽综上所述，我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车 避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势。

来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势 即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，是企业处于一个竞争的缓冲地带竞争对手正面冲突，是企业处于一个竞争的缓冲地带ü经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；ü精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；ü针对竞争对手最薄弱的环节采取行动针对竞争对手最薄弱的环节采取行动四、集中战略的优点四、集中战略的优点ü消费者偏好变化的风险及时偏好未发生变化，但狭窄消费者偏好变化的风险及时偏好未发生变化，但狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失此时集中化战略的优势就会被削弱或消失ü竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化战略。

即企业选择的细分市场非常具有吸企业的更集中化战略即企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润ü市场狭窄、产量减少、成本增加的风险市场狭窄、产量减少、成本增加的风险集中战略的缺点集中战略的缺点 自自19861986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以““会跳舞的火腿肠会跳舞的火腿肠””红遍大半个中国，市场占有率最高达红遍大半个中国，市场占有率最高达70%70%以上，资产达以上，资产达2929亿元然而，仅仅经亿元然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷 如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.76.7亿元，并欠下亿元，并欠下1313亿元的巨亿元的巨额债务昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。

额债务昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆 春都集团的前身是始建于春都集团的前身是始建于19581958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年淡几十年19861986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，考后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展 到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。

生产加工企业春都春都””火腿肠也就多次被评为火腿肠也就多次被评为““全国名牌产品全国名牌产品””和和““著名著名商标商标””，几乎成为中国火腿肠的代名词几乎成为中国火腿肠的代名词 失败案例：春都之败失败案例：春都之败 也许成功来得太容易，春都的也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热经营者头脑开始膨胀发热，，当地领导也要求春都尽快当地领导也要求春都尽快““做做大做强大做强””，起了推波助澜的作用他们在较短的时间内投巨资增加了，起了推波助澜的作用他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房医药、茶饮料、房地产地产等多个经营项目，并等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等重庆万州食品公司等1717家扭亏无望的企业家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。

企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投举的道路企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时资时间又很集中，一时““发展发展””神速    以资产计，春都资产平均每年以近以资产计，春都资产平均每年以近6 6倍的速度递增，由倍的速度递增，由19871987年的年的39503950万元迅速膨胀到万元迅速膨胀到29.6929.69亿元可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重亿元可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱春都兼并和收购的的包袱春都兼并和收购的1717家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜雪上加霜    19981998年年1212月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.244.24亿元大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、亿元大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。

上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金资产、财务根本没有分开上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.91.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续亿元用于偿还其它债务，此后又陆续““有偿占用有偿占用””上市公司数笔资金，合计高达上市公司数笔资金，合计高达3.33.3亿元，亿元，占上市公司募集资金总数的占上市公司募集资金总数的80%80%，从而造成上市公司对公众承诺的，从而造成上市公司对公众承诺的1010大投资项目成为一纸大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机 竞争优势类型竞争优势类型 战战略略目目标标范范围围 价格比其他企业低价格比其他企业低 差异性被顾客认同差异性被顾客认同 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中化集中化战略战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。

争优势的战略 成本成本——集中集中 差别化差别化——集中集中在特定市场建立价格在特定市场建立价格优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略特定市场建立差别化特定市场建立差别化优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市以整个企业的广泛市场为目标，采取低价场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系不同的产品性能、系列、渠道、服务等被列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势顾客认同，形成优势 整整个个产产业业 特特定定部部分分 广广义义的的目目标标 狭狭义义的的目目标标 三大基本竞争战略三大基本竞争战略管理者对一般竞争战略的选择管理者对一般竞争战略的选择小游戏：测试一下你的小游戏：测试一下你的记忆力记忆力 你你现在的记忆力是否不减当年现在的记忆力是否不减当年? ?做一个测试，便见做一个测试，便见分晓 下列下列2020个词让他默记个词让他默记6060秒，然后再和他聊聊天或者秒，然后再和他聊聊天或者做些别的事情，做些别的事情，5 5分钟后你再让他重复刚才记下的词语，分钟后你再让他重复刚才记下的词语，看看你你记住了多少。

记住了多少 20 20个测试词汇：个测试词汇：图章、日历、假期、柜子、钢笔、图章、日历、假期、柜子、钢笔、、润肤霜、苹果、门、风、手提袋、官员、桥、眼、润肤霜、苹果、门、风、手提袋、官员、桥、眼睛、骆驼、闪电、快乐、小屋、鱼、自行车睛、骆驼、闪电、快乐、小屋、鱼、自行车 记住的词汇记住的词汇17~2017~20个个 生物年龄生物年龄2020岁岁 记住的词汇记住的词汇14~1614~16个个 生物年龄生物年龄3030岁岁 记住的词汇记住的词汇11~1311~13个个 生物年龄生物年龄4040岁岁 记住的词汇记住的词汇8~108~10个个 生物年龄生物年龄5050岁岁 记住的词汇记住的词汇5~75~7个个 生物年龄生物年龄6060岁以上岁以上 641分散行业中的经营战略分散行业中的经营战略补充：补充： 分散行业中的经营战略分散行业中的经营战略 分分散散型型行行业业是是指指由由大大量量中中小小型型企企业业所所组组成成的的行行业业，，它它表表现现为为企企业业数数量量众众多多，，而而规规模模都都比比较较小小。

如如餐餐饮饮业业、、照照相相业业、、美美容容美美发发业业等等由由于于单单个个企企业业的的市市场场占占有有率率没没有有明明显显优优势势，，也也不不能能形形成成规规模模经经济济，，所所以以，，在在分分散散行行业业中中几几乎乎没没有有一一个个企业能够对行业的运行决策起决定性的影响企业能够对行业的运行决策起决定性的影响如：如：快餐业、洗衣业、照相业快餐业、洗衣业、照相业 行业分散的原因行业分散的原因l进入障碍低进入障碍低 行业的进入障碍低，企业就比较容易进入这种行业结行业的进入障碍低，企业就比较容易进入这种行业结果，大量的中小企业成为该行业中的竞争主导力量果，大量的中小企业成为该行业中的竞争主导力量l缺乏规模经济缺乏规模经济 有的行业生产过程比较简单，难以实行有效的机械化和有的行业生产过程比较简单，难以实行有效的机械化和规范化在这类企业中，尽管生产规模会不断扩大，其成本规范化在这类企业中，尽管生产规模会不断扩大，其成本并不会下降，或者下降幅度很小并不会下降，或者下降幅度很小l产品的差别化程度高产品的差别化程度高 产品的差别化高，可以有效的限制规模，使效率不同的产品的差别化高，可以有效的限制规模，使效率不同的企业得以发展。

企业得以发展l运输成本高运输成本高 高额的运输费用，往往限制企业的有效生产规模，以高额的运输费用，往往限制企业的有效生产规模，以及生产布局，使行业不能形成整体规模效应及生产布局，使行业不能形成整体规模效应l市场需求的多元化市场需求的多元化 在某些行业中，由于地域的差异，顾客的需求是在某些行业中，由于地域的差异，顾客的需求是分散的，而且形式多样结果，导致行业分散化分散的，而且形式多样结果，导致行业分散化l行业初期阶段行业初期阶段 在行业发展的初期阶段，所有的企业都处于发展在行业发展的初期阶段，所有的企业都处于发展状态，没有能力扩大生产，或进行兼并因此，这时的行状态，没有能力扩大生产，或进行兼并因此，这时的行业处于一种分散状态业处于一种分散状态行业的战略选择行业的战略选择1.1.连锁经营企业运用这种方法主要是为了获得成本领先连锁经营企业运用这种方法主要是为了获得成本领先的战略优势的战略优势 连锁经营改变了以往零售店的分散布局状态，建立连锁经营改变了以往零售店的分散布局状态，建立联络网络，形成规模经济，拥有大量的购买力。

同时，联络网络，形成规模经济，拥有大量的购买力同时，连锁经营可以建立区域性的配货中心，克服高运输成本连锁经营可以建立区域性的配货中心，克服高运输成本的现象，减少库存成本，快速反应商店和顾客的需求，的现象，减少库存成本，快速反应商店和顾客的需求，以及分享共同的管理经验这些都可以大幅度降低企业以及分享共同的管理经验这些都可以大幅度降低企业的成本，形成竞争优势（对付分散）的成本，形成竞争优势（对付分散）2.2.特许经营在分散行业里，企业要形成差别化，多采取特许经营在分散行业里，企业要形成差别化，多采取特许经营的方式，获得竞争优势特许经营的方式，获得竞争优势 在特许经营中，一个地方性的企业由一个人同时拥有在特许经营中，一个地方性的企业由一个人同时拥有与管理，这人既是所有者又是经营者，可以又很强的事业与管理，这人既是所有者又是经营者，可以又很强的事业心管理该企业，保持产品和服务质量，满足顾客的需求，心管理该企业，保持产品和服务质量，满足顾客的需求，形成差别化企业通过特许经营还可以减轻迅速增加的财形成差别化企业通过特许经营还可以减轻迅速增加的财务开支，并获得大规模广告、分销与管理的经济效益，使务开支，并获得大规模广告、分销与管理的经济效益，使企业迅速成长（对付分散）。

企业迅速成长（对付分散）3.3.横向合并横向合并 为了求得发展，企业在经营层次上合并一些产业中为了求得发展，企业在经营层次上合并一些产业中的中小企业，以形成大企业例如，将一些地方性的的中小企业，以形成大企业例如，将一些地方性的企业合并成全国性的企业，使之形成规模经济效益或企业合并成全国性的企业，使之形成规模经济效益或形成全国市场，从而，企业可以采用成本领先战略，形成全国市场，从而，企业可以采用成本领先战略，或差别化战略或差别化战略 712行业不同周期不同阶段的行业不同周期不同阶段的企业竞争战略企业竞争战略新兴行业中的经营战略新兴行业中的经营战略 新兴行业新兴行业是随着技术是随着技术创新、消费者新需求的创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的经潜在经营机会产生的经济和社会的变化而产生济和社会的变化而产生的行业如新能源、节如新能源、节能环保、电动汽车、新能环保、电动汽车、新医药、新材料、生物育医药、新材料、生物育种和信息产业种和信息产业l不确定性不确定性 （（1 1））技术的不确定性技术的不确定性 （（2 2）战略不确定性）战略不确定性l风险性风险性l初始成本高但急剧下降初始成本高但急剧下降新兴行业中的基本特征新兴行业中的基本特征新兴行业的战略选择新兴行业的战略选择l新兴行业本身的选择新兴行业本身的选择l目标市场的选择目标市场的选择成熟行业的特点成熟行业的特点低速增长导致竞争加剧；低速增长导致竞争加剧；注重成本和服务上的竞争；注重成本和服务上的竞争；研究开发、生产、营销发生变化；研究开发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；行业竞争趋向国际化；企业间的兼并收购增多。

成熟行业中的经营战略成熟行业中的经营战略缩减产品系列；缩减产品系列；创新；创新；降低成本；降低成本；提高现有顾客的购买量；提高现有顾客的购买量；发展国际化经营发展国际化经营成熟行业中的战略选择成熟行业中的战略选择衰退行业的特点衰退行业的特点衰退原因多样化：衰退原因多样化： 衰退行业中的经营战略衰退行业中的经营战略l技术替代技术替代l需求转移需求转移l人口因素人口因素衰退行业中的战略选择衰退行业中的战略选择l领先战略；领先战略；l观望战略；观望战略；l抽资转向战略；抽资转向战略；l快速退出战略快速退出战略。