5 第四节 产销排程(MPS).docx

第四节 产销排程 （MPS）一．生产计划与产销排程制造企业的生产计划（Production plans）,是工厂生产制造活动的指导性大纲，它着 重于为支持企业经营计划所要求的设施与生产方面其计划的时间通常较长（2-5 年），在企 业产品数目和种类太多时，多半依产品类别而不是依个别产品来计划，以适度简化计划 工作生产计划所用的时格（ Time Bucket ）往往是月例如，一个典型的生产计划如下：第1年：按12个月度期间、子系列产品；第2年：按4个季度期间，系列产品；第3年：按2个半年度期间，系列群；第4与第5年：按一年度总计，系列群；生产计划主要有以下三项功能：（1） 更详细地去定义企业经营计划中的制造部份；（2） 设定制造产品系列的产量；（3） 为作业的管理控制提供基础产销排程（Mas ter Produc ti on Scheduling，简称MPS）,也称主生产计划，则是生产计划 的详细表达，通常 MPS 所用的时格为周或日，涵盖的时间往往是三到十二个月，以个别产品为 对象，即 MPS 中规定的产品必须由具体、个别的 BOM 来描述原则上，它是将生产计划的内容 做进一步地细分而得到的。

MPS 着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工 厂设备与资金）及其所需要的时机MPS要回答的问题是 要制造什么具体产品？多少? 何时？需要什么其它物料？多少？何时需要？存在什么能力制约？存在什么物料约束？对 MRPII 有重大贡献的 Oliver Wight 教授曾说：产销排程是制造业的重要资产，因为它 清楚地描述了什么是我们所要生产的，更具体的说，产销排程也是营销部门的资产，因为它指 出了要为客户制造些什么？由此可知产销排程的重要性，它是产销协调的依据，是ERP系统运作的核心，是所有作业 计划的根源制造、委外、采购三种活动的细部日程，均是依据 MPS 的日程再加以计算 而得到的如果 MPS 日程不够稳定，或可行性不高， 将迫使所有的供应活动均摇摆不定， 造成极大的浪费 ERP 的使用成功，一半以上的因素应归于企业能有效掌握产销排程的运作在 ERP 系统中，产销排程在规划的过程中，可以合理、快速地回答“若...则...”的各种 问题，规划者可轻易掌握“需求及供给变化所衍生的影响”，快速且有效的提出产销排程计划， 做为销售、企划、财务及制造等单位执行、沟通及协调的依据。

二. MPS的用途MPS 是在管理者控制之下最重要的一组数据，其中最重要的用途是： 1．它把较高层次的生产计划与日常的日程计划连接在一起这就确保后者支持前者，而 且在二者无法保持同一步伐之前，会产生早期的警告讯息2．它驱动若干种明细的计划，包括：（1）物料需求计划（MRP）（ 2）能力需求计划（人力与设备）这些明细计划，建立物料、人员、机器、机床安装、供应、检测以及用来生产MPS中料 品所需的其它设备的恰当的时机与数量3．它驱动财务计划，引导料品库存、采购与承诺、直接人工与销售料品的成本等的预算， 这些都是可以从该计划直接计算出来的财务分析中的主要因素正式的利润计划所需的间接人 工、工厂管理费与销售净收益可以再经过计算得到4•它为订货生产的产品作出客户交货承诺当客户订单被录入时，倘若它们从MPS中 某一时间期间减去的话，这些订单就可以看作是消耗了MPS剩下的余额，称作为可供销售 量，为对新的客户订单作出交货承诺提供了可靠的基础在一种健全的计划与有效地执行的环 境中，作出承诺比较容易，而且可以达到及时交货的较高水平这些比之各种提前期公式或经 验性规则要强得多，因为后者对现存负荷不能作出充分的考虑。

5.它协调诸多管理人员的活动开发与维持MPS的工作，使得大家一致同意一项最好 地满足他们各自需要与期望的作业计划，这为执行该计划中的集体合作奠定了基础三•可承诺量与接单的原则在实际工作中，业务人员通常以“出货提前期”作为承接客户订单的原则，如“接 到客户订单后 20 天交货”其实这是错误的作法，因为如果当前的订单很多，未来二个 月内都排得满满的， 则新接的订单在 60 天内也无法交货；反之，如果当前营业状况不佳， 订单不足，甚至成品库存有积压现象，则接到订单就可以立即出货，根本不用等 20 天正确的接单依据，根本不是“出货提前期” ，而是“可承诺量”什么是可承诺量 （Available To Promise） ？ 例如，某产品当前的库存量为 100 个，生产计划量为 200 个，已经接到而尚未出货的客户订单量为150个，则100个+200个一150个=150个称作“可承诺量”，简称ATP， 意思是业务人员在当前的供货状况下，所能再承诺给新客户订单的数量因此，正确的接单原则应该是：(1) 业务部门先编制销售计划2) 生产部门据以编制MPS，并确定是否能满足销售计划的需求若是，向业务部门确 认其销售计划；若否，则要求业务部门适当修改原销售计划。

3) 业务部门生产部门不能达成一致的结论时，由其上级共同主管出面裁决，使产销计 划能定案，而可据以计算ATP数据4) 业务部门依ATP接单，生产单位要负责完成MPS约定的产量5) 公司要订定 MPS 内容的修改(调整)程序和办法，由业务和生产部门共同遵守四．时栅( Time Fence )与产销协调如果再加上对时间因素的考虑，我们可以更进一步地划分产销之间的权责关系T1T2T3制造LT |采购LT如上图， T1 代表第一个时栅，称作“冻结时栅”，它相当于工厂内平均的“制造提前 期”， T2 代表第二个时栅，称作“协议时栅”，它相当于平均的“制造提前期 +采购提前期” T3 称作“规划时栅”，代表每次产销排程时间的长短，例如 T3 为五个月，就表示每次产 销排程时，要往后考虑五个月的产销状况假设T1为5天，那么车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否则换线、制造 通知、备料、更动日程及相关工作 ...等成本会很高，因此一般又称 T1 为“冻结日期”， 把从今天到冻结日期时区称作“ 冻结区”除非高阶主管同意，否则业务部门是不能要 求生产部门在冻结区内插单的当然，如果冻结区内生产负负荷还有空余，料的库存够 用或者还来得及采购，制造主管又同意业务部门插单的要求，就不必上报了。

T1 到 T2 的时区称作产销之间的“ 协议区”，双方协议的原则是：如果有料，就可插 单因为车间在协议区内要做的产品，这时还没有开始制造，因此不会引发额外插单的 成本，在物料供应状况允许的前提下，理应让业务部门插单，以掌握最多的商机T2以后的时区内，原则上是“业务说了算”工厂生产的内容，主要是依据业务部门 提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容上述时栅的观念及其对应的产销协调法则，是让产供销三职能间建立良好的共识、 协调彼此的工作，并降低整体成本的有效方法然而，应用时要注意工具的使用在协 议区内如何知道插单时料够不够呢？现代工厂的料件繁杂，共用料件又多，要想快速检 查料件是否足够新插单所需，必须借助有效的工具，很难以手工作业来完成此项工具， 就是用电脑来执行 MPS 的模拟 五.MPS与MRP的关系MPS 和 MRP 之间有什么样的关系呢？我们前面有讲过， MRP 的展开会产生采购订单、生产订单、委外订单，这些令单不就是执行计划的内容吗？怎么又出来一个 MPS，岂不是工作重复了？计划制订的过程应该是： (1)首先，依据营业计划先编拟一个初步的生产计划； (2) 检讨此一计划的产能供应度与物料供应度的问题，即考虑是否有足够的生产产能，以及 采购和库存状况是否能充分地供应生产。

我们是用 MPS 来协助进行上述 (1)及(2)的行动，而后续的行动则是靠 MRP 来执行的 换言之， MPS 和 MRP 的基本运作逻辑完全一样，只不过对象不同、目的有别而已何谓“对象”不同呢？ 是指我们可将所有的料品大大致分为两类： MPS 件与 MRP 件所谓 MPS 件，就是 MPS 规划时要处理的料件，而当时对 MRP 件则不予以理会如下图：甲A B Cb1 b2 c1 c2假设bl是国外采购件，其采购提前期要90天，而出货提前期只有20天所以bl 的采购计划是按照销售预测来进行的，为了确保不发生欠料的状况，我们定义 b1 为 MPS 件甲是成品，是 MPS 规划的最主要对象，故也是 MPS 件由于 MPS 的运作就是 MRP 的逻辑，而 MRP 的逻辑是依 BOM 由上而下逐层展开的 (由母 件的净需求带出各子件的毛需求，再予以净算 )，因此为了要计算 bl 的需求量，我们也 必须要定义 B 也是 MPS 件，否则甲的净需求会无法通过 B 来计算 bl 的净需求，即净算的 过程会断掉因此，MPS的考虑对象只有甲、B、bl，其余的都是MRP件，在展开MRP时再考虑 当然，如果有些工厂的规模不大，料件和产品的种类不太复杂，也可以直接用 MPS 或者 MRP 来规划所有供应面活动的日程。

六.MPS与MRP的作业流程上例中由于 A、b2、C、c1、c2 都不是 MPS 件，而是 MRP 件，所以 MPS 展开后所生成 的规划性令单有甲和 B 的生产订单、以及 b1 的采购订单这时， MPS 规划人员即可检讨 b1 的采购订单是否可行，是否有逾期或供应量不足的 情况如果采购订单可以顺利执行，则可以确认此时“物料供应度”没有问题同时，MPS规划人员也要检讨甲的生产订单是否可以顺利的生产， 即是否有足够的产 能，如果负荷超过 100%，是否可用加班、转委外、增加产能等方式来完成由于 B 是被 迫定义为MPS件的，故MPS规划人员可不理会MPS生成的B的M/0如果甲的生产订单无法顺利生产，或者bl的采购订单来不及采购，则MPS规划人员 就要与营业规划人员协调，修改销售预测的内容，再重新做 MPS 的展开，并重新做上述 的检讨与确认动作确定了 MPS 的令单后，就可以进一步执行 MRP 作业七．产销排程的系统功能与作业流程下面以用友ERP系统中“产销排程”模块为例，说明产销排程的系统功能与作业流程1．产排程程的系统功能• 公司工作日历：产销排程规划时间的依据，可使执行计划符合实际各令单的审核到期日， 推算时是以公司有效工作日为准，即当初步推算出的日期为放假日时，将自动跳过该日期， 自动规划调整为下一个工作日，使规划作业确实符合实际，可以依此执行。

• 冻结期间：在冻结期间内，不允许令单（生产订单及委外单）的插单作业，因各令单的最短“作业提前期”的限制，接单后执行各种供应计划时，并非所有令单的日程均允许（来得 急）变更产销排程的稳定可使采购、制造、委外等相关单位容易进行，有助于生产力的 提升，建立可行的产销协调规则如果生产订单及委外单的审核日落在冻结期间内，系统 将提醒“冲突”• 需求来源：规划者可依据实际状况，选择下列任一方式，做为产销排程规划的依据：（1） 预测资料：全部以预测资料（产销计划），进行产销排程规划依此方式进行产销排 程规划，多为预测生产或预测购料的公司；（2） 客户销售订单：全部以客户销售订单，进行产销排程规划此类公司为纯接单生产 及接单购料的公司；（3） 预测资料+ 客户销售订单：比较同一时格内的预测销售订单及客户销售订单，取较 大者做为产销排程规划的依据此一型态常为预测购料，但为接单生产的公司，或为预测与接单生产参半的公司• MPS规划：规划时是以需求（我们要卖什么？即销售预测，客户销售订单）为规划源头（依 据），当需求发生变化时，须进行重排程作业，电脑会自动依新的需求。