TCL海外并购失败的原因及对策.doc

精选优质文档-----倾情为你奉上TCL海外并购失败的原因及对策引言 在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的业务然而在人们对TCL的海外并购活动是福是祸的争论还没停止的时候，2005年10月28日，TCL集团发布公告，预计全年将会亏损，具体数字不明前3季度TCL集团已经亏损11.39亿元，2004年同期盈利2.45亿元与此同时，TCL在港上市的两大子公司——TCL多媒体与TCL通讯也均告亏损其中，TCL通讯2005年前3季的营业额仅为40.21亿港元，经营亏损高达15.75亿港元；TCL多媒体前3季的营业额为240亿港元，经营亏损约为2.12亿港元。

公告显示，造成TCL集团上市以来首份巨额亏损的，正是TCL海外并购的两大项目：彩电领域与法国汤姆逊合资的TTE，以及领域与阿尔卡特合资的TAMP 在此公告发布之前的2005年4月香港上市的TCL多媒体科技控股(1070.HK)宣布，TTE公司 (TCL－汤姆逊公司英文简称)与合营伙伴法国汤姆逊公司订立了两份具约束力的谅解备忘录，涉及将汤姆逊在北美地区及欧洲的销售及营销活动并入TTE公司；而汤姆逊公司将担任TTE的承包商，负责有关法国里昂工厂的生产过去TTE负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“RCA”、“汤姆逊Thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动但今后，汤姆逊和TTE公司在北美以及欧洲多个国家的业务活动将会清楚划分即TTE公司将会集中于电视机的营销方面，而汤姆逊主攻影音产品、家居网络配件以及住宅方面的营销，至此汤姆逊完全退出彩电销售，TCL与汤姆逊的并购失败　5月17日，TCL通讯控股(02618，H.K)宣布以股份互换形式收购向TAMP( TCL阿尔卡特移动有限公司)法国合资方Alcatel Participations收购所持45%的股份在双方协议中最核心的部分是有关TAMP旗下子公司SAS的内容∶双方在成立TAMP时的部分出资共6750万欧元（合计约6.59亿港元）要注入到SAS公司中，而在未来18个月中，SAS公司原来的360名研发人员将陆续返回阿尔卡特。

TCL与阿尔卡特的并购失败 TCL怎么了？她与汤姆逊和阿尔卡特的海外并购还没满18个月就以失败而结束了为什么会有这样的结果呢，我做了以下的分析TCL海外并购原因及并购经过的回放TCL海外并购原因 TCL集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、阿尔卡特的收购一举从一家区域性企业，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司,从而来提高TCL集团在全球的知名度且在连锁效益下，TCL集团的彩电以及业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特业务而暂时出现巨额亏损但仔细分析TCL集团的海外并购可以归结为以下几方面的原因1． 拓展全球业务的雄心 TCL早已将目光投向海外，并正试图通过收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场而通过收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践2． 提高国际竞争力  中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。

在当时TCL正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面业务还遭到进口品牌的强烈冲击而通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力3． 追求协同效应  与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力TCL在电视和领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I>2的锦上添花效应4． 饱和的国内市场 近几十年来，随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象家电、、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张5． 引入更新、更先进的技术和管理 进入高速增长轨道的中国企业亟需进行创新及管理变革，而全球化则是最佳途径之一通过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的最佳实践而且，对外收购亦能使TCL获得彩电和业务的核心技术，先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力6． 绕开贸易壁垒实现本土化 在2003年11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。

在此之后的北京时间2004年4月13日，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果从裁定的倾销税率上看，TCL的22.36%比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是TCL仍居被征收反倾销税第二的位置向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失而TCL通过对汤姆逊和阿尔卡特合并购, 采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额7． 看中高端领域里的优势 对于TCL集团海外业务里高端产品销售比例偏低问题，李东生表示，只有当成本不断下降和效率不断提高的同时，海外业务利润才能慢慢往上走他透露，与汤姆逊和阿尔卡特牵手看中的就是他们在高端领域里的优势一) TCL海外并购的经过回放1． TCL重组汤姆逊事件回放 2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立合资公司，TCL集团持有其67%股份该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。

TCL－汤姆逊公司(英文简称)成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2002年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台TCL要把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商.2． TCL重组阿尔卡特事件回放 2004年10月9日晚，作为法国总统希拉克访华将签署的20项经济合作协议中的一项，TCL和阿尔卡特签订了成立合资公司的正式合同，中国国家主席胡锦涛和法国总统希拉克出席了签字仪式至此，这项国内行业迄今为止最大的企业合并案终于尘埃落定，它也是中国企业第一次在全球范围内实现业务整合204年10月11日TCL联合阿尔卡特在北京宣布，TCL和阿尔卡特合资设立的企业——TCL阿尔卡特移动有限公司（英文简称TAMP）正式挂牌 这次合并，将使TCL占全球市场份额的排名，从当年的第15位上升到第7位，这也是国内企业第一次进入全球行业的前10名二 TCL海外并购失败的原因 根据TCL集团2005年度第3季度财务报告披露，TCL集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元，净利润同比下降379%而之所以产生如此巨大的漏洞，外界普遍认为，TCL集团的巨额亏损主要受累于两家合资公司的不良运行，其与巨头阿尔卡特合资的TAMP (TCL——阿尔卡特有限公司)自2004年9月开始运作，至当年年底即告巨额亏损；与国际彩电巨头汤姆逊合资的TTE（TCL——汤姆逊电子有限公司）在北美市场与欧洲市场的经营则继续恶化，直接导致TCL多媒体转盈为亏。

总结TCL海外并购亏损的原因主要为以下几点：(一) 并购规划中的漏洞1. 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司TCL谈汤姆逊项目的时候请了摩根斯坦利作为投资顾问，且有专业的法律顾问,所以后期的经营和融合中遇到的问题相对少些但在与阿尔卡特的合资上，TCL董事会主席李东生曾提到没有聘请专业咨询机构, 以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题”其实，在投资银行进行并购的时候，也要请其他投资银行提供顾问服务，更何况国内企业进行国际并购的经验还不足,仅仅依靠在国内进行的并购活动得来的经验是不够的，所以必须要聘请具有公信力的中介机构提供专业的咨询服务并且咨询范围与深度必须涉及可能出现的全部细节问题，如对并购价值进行评估、对可能遇到的风险做详尽的分析等等面对跨国并购这样重大的战略问题，TCL即没有就阿尔卡特连续三年亏损的原因进行仔细的分析,也没有关于并购后企业如何获得利润发展空间、并购后哪些地方可以节约成本、如何整合、协同效应该怎样实现等等这些细节上的问题 ，做通盘的考虑，就匆忙完成并购交易，没有做到知己知彼，失败也是必然的其实TTE虽然有专业投资顾问做分析，并购后企业也仍然处于亏损中，李东生并没有及时吸取TTE并购的经验教训致使TAMP也重蹈覆辙，使企业陷入困境。

2. 没有特殊时期的整合管理者大多数的并购工作都要经历两个重要的阶段第一阶段是从并购谈判开始到协议达成，该阶段只是并购成功的前提阶段第二阶段是交易完成后的整合阶段，大的跨国公司多在100天内完成整合，而该阶段的整合是此次并购成功与否的关键时期而整合管理者就是在这一时期里来引导新公司的每一个人走过两个组织合并过程中的崎岖之路，最终使两个组织有效地运行起来的人TCL并购汤姆逊彩电和阿尔卡特虽然完成了从并购谈判开始到协议达成的过程，但她却省掉了最不该省的一个过程即：任命一名整合管理者TCL在并购后，很快就任命了合资双方的高层管理人员而TCL任命的这些高层本身又在总部任职，所以他们并不能把所有的精力都放在新成立的公司里，并不能同被并购方的高层就新公司的业务整合、预期任务目标的实现及怎样使两个具有不同文化的公司员工在文化方面实现融合等问题尽早达成一致，以至延误了整合的最佳时机，出现了协同效应不明显，文化整合失败的情况但是如果当时TCL公司任命一名对公司有深刻了解的整合管理者，新公司的情况就不会变得一团糟，因为整合管理者将是一个新型的领导者他们能够迅速地融入到各种复杂的形势中去，建立一个能让两个组织有效工作的机制和框架，并消除文化和感知上的差别，让他们彼此间建立广泛的社会关系，提供灵活的整合框架，使并购工作取得短期成功。

(二) 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应1. 没有采取同化策略2004年底TCL的管理层才发现两个并购公司问题很大，整合效。