薪酬管理修改.doc

一、w（工资）s（薪水）c（薪酬）比较W：1920年以前对象：蓝领支付构成：基本工资比重大、福利少（＜5%）S：1920--1980年对象：白领、蓝领基本工资比重大、福利少（约15%）C：1980年以后白领、蓝领支付构成：基本工资30%+奖金30%+福利40%二、薪酬的组成、功能、特征薪酬构成1基本工资.功能（保障、体现岗位价值）决定因素（职位价值、能 力、资历）变动性（较小）特点（稳定性、保障性）2奖金：功能（对员工良好业绩的回报）决定因素（个人、团体和组织的绩效）变动性（较大）特点（激励性、持续性）3：福利：功能（提高员工满意度，避免企业年资负债）决定因素（就业与否、法律）变动性（较小）特点（针对所有员工满意度、保障性）三、历史演变：1、早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策3、行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度一、战略的定义：1、将战略视为组织的长远规划2、认为战略是竞争优势和差异化的选择3、认为战略是一种价值创造方式4、认为战略是影响绩效改进的策略二、战略的综合定义：战略是外部竞争策略和内部优化管理的组合。

对外而言，战略是决定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施企业最优经营管理的方法战略的最终目的是要在即定时期内使既定的资本资源获取最大最多的利润回报三、安德鲁斯的SWOT分析：战略的形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调，并由此建立了著名的swot战略形成模型波特的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化经营战略五、战略研究的基本问题：行业选择、产品和业务的选择、定位、竞争方式选择和经营管理方式选择（内部管理优化）基本思考方法：波特五要素分析法潜在的参与竞争者(来自新进入者的威胁)上游(上游侃价实力) 行业竞争者(现有厂商之间的竞争) 下游(下游侃价实力)替代产品(来自替代产品或服务的威胁)波士顿矩阵: (市场增长率)高明星业务(深化策略)问题业务(试探策略)六、价值链管理的基本原理：企业要做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节做到最优，匹配形成一个整体的竞争优势。

七、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系：企业组织中战略层次：公司战略、业务战略、功能战略关系（略）八、wens战略薪酬矩阵薪酬管理企业 维度战略维度工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础行业选择A11A12A13A14企业发展阶段B11B12B13B1产品选择C12定位D12竞争方式选择E11E12E13E141．行业选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（1）行业选择对工资支付基础的影响（A11）；（2）行业选择对工资水平定位的影响（A12）；（3）行业选择对工资结构的影响（A13）；（4）行业选择对奖金支付基础的影响（A14）2.企业发展对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（1）企业的发展阶段对工资支付基础的影响（B11）；（2）企业的发展阶段对工资水平定位的影响（B12）；（3）企业的发展阶段择对工资结构的影响（B13）；（4）企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）3.产品选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（C12）不同的产品类型会决定不同的工资水平定位4.定位对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（D12）企业不同的战略定位会对工资水平的定位产生影响5.竞争方式选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（1）竞争方式选择对工资支付基础的影响（E11）；（2）竞争方式选择对工资水平定位的影响（E12）；（3）竞争方式选择对工资结构的影响（E13）；（4）竞争方式选择对奖金支付基础的影响（E14）九、企业人力资本体系结构唯一性独特人才 核心人才价值性 高价值辅助性人才 通用人才普通性不同人才类型的人力资源管理特征人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心辅助性人才合同工作劳动契约关系独特人才合作伙伴协作关系第三章一、薪酬设计中的两大主题:1.确保薪酬水平对外特别是与竞争对手相比具有竞争力。

2.确保对内相对公平薪酬支付的基础3P：基于职位、基于能力、基于绩效二、基本职位薪酬体系的基本运行：工作分析 职位评价 基于职位的薪酬体系薪酬调查 新手水平定位三、工作分析基本定义任务：是指为达到组织的特定目标所进行的一系列的动作的集合 特点：不可细分和有用 岗位：一个人履行的任务、义务和职责的集合职位：一组有着同样任务与职责的相似岗位的集合职位族：组织中相似职位的集合职业：不同组织中相似职位的统称职位分析或工作分析：指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程组织通过职位分析可以得到两个结果：1职位描述：是对经过职位分析多得到的关于某一特定工作的指责与任务的一种书面记录它所阐述的是一种工作活某个职位的职责范围及其内容2职位规范：是对适合从事该工作的人的特征所进行的描述职位规范又称为任职资格，它主要阐明适合从事某一工作活岗位的人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验和身体状况等条件四、工作分析的技术：访谈法、观察法、问卷法、日志法、典型事例法五、职位评价的定义：职位评价是组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。

步骤：确定评价目的、确定评价方案、确定评价方法、实施评估方法：排序法（交替排序法和配对比较法）、归类法、点数法（计算）六薪酬调查的主要过程：明确薪酬调查目的、界定相关劳动力市场、选择调查职位、明确要调查内容、进行薪酬调查、分析调查结果、绘制薪酬政策曲线六、薪酬调查的目的：构建或评价薪酬结构，对薪酬进行定期调整，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，试图评估产品市场竞争对手的劳动成本七、薪酬策略选择：是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略是对薪酬制度的涉及与实施提出了指导思想强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异影响因素：公司战略、人员类别、薪酬在公司总成本中所占的比重、公司的支 付能力、企业文化八、薪酬构成选择是指在薪酬中，基本工资奖金及福利所占的比重薪酬构成选择：激励性，灵活性，附加成本，工作性质确定企业的薪酬结构包括三方面：1分等、确定没等对应的薪酬区间、确定相邻等的交叉2设计薪等时的考虑因素：3职位数量的多少、企业的管理倾向、企业文化、薪酬管理上的便利八、分等的目的：使价格相同或相近的职位归于同一薪等九、能力薪酬 能力：个体有效履行职务所必须的知识、技能、经验的集合。

冰山模型：（1--6）1知识：在一个特定领域所获取的信息2技能：通过3运用知识表现出来的行为4自我意识：态度、价值观以及自我形象5性格：在特定条件下通常的反应6动机：驱动行为的想法十、联结能力与薪酬（挂钩方式，直接挂钩，间接挂钩）1、挂钩方式：直接挂钩（即员工的基本工资由员工能力决定） 间接挂钩（即员工的基本工资由所在职位和员工的能力共同决定）2间接挂钩：基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩这样说的原因是：一是在进行只为评价时充分考虑了职位所需要的能力水平；二是在确定了薪酬等，员工在薪等内的具体位置即薪级的决定与晋升一般都是基于绩效和能力的这种挂钩是松散型的挂钩，员工的基本工资很大程度上是由其所在职位决定的）间接挂钩的方法：工资宽带化指的是将薪酬结构中的几个等重新划分为少数几个跨度范围更大的等，即把4个到5个传统的等合并为只有一个上下限第四章一、奖金界定：1.对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励 2.对预定的绩效目标进行激励支付依据主要是绩效标准二、奖金的内容结构总体奖励报酬：货币化的奖金、非货币化的奖励1.货币化的奖金（1）奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求对超标准绩效达成的奖励：绩效工资计划（绩效加薪、一次性奖金、个人特别绩效奖）对绩效目标的激励：激励工资计划（个人激励计划、团队激励计划、组织激励计划）（2）针对特殊人员的激励计划：公司董事的奖励报酬、高层经理人员的奖励报酬、技术研发人员的奖励报酬、销售人员的奖励报酬（3）从时期的角度：短期激励计划、长期激励计划非货币化的奖励五种基本形式：社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假奖励。

三、绩效管理与薪酬管理的关系：绩效管理：绩效目标设定、绩效指标设计、绩效评价、评价结果反馈、调整与改进薪酬管理：工资基础管理、奖金管理（奖励与激励）、福利管理绩效考核与薪酬关联体现在三个方面：绩效考核结果直接影响绩效工资，绩效结果作为员工薪酬级别调整依据，此外，绩效考核还可以作为年度效益奖金发放的一个评价标准四、绩效考核的方法：图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、关键事件法、行为锚定等级考核发、目标管理法（1） 图尺度考核法：最简单的和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表（工作绩效考核表）填写打分的形式进行2） 交替排序法：一种较为常用的排序考核方法其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多3） 配对比较法：一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点在每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序4） 强制分布法：在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去5） 关键事件法：一种通过员工的关键行为和行为结果（事件）来对其绩效水平进行考核的方法6） 行为锚定等级考核法：行为锚定法与关键事件法一样，都是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7） 目标管理法：这是一种以目标为导向的绩效考核方法，其内在的假设认为绩效的全部意义在于目标的实现和完成，即有意义的绩效是指事先订立好的目标，是能够促进目标实现的五、回顾马斯洛、赫斯伯格、斯洛姆六、公司成长阶段与薪酬结构安排创业期：低稳定高激励的报酬组合、使用创业期股权长期激励成长期：基薪和可变薪都有所提高、保持长短期激励的平衡成熟期：强调基薪、主要进行短期激励衰退期：强调基薪和福利保障、奖金比重微小再造期：适当调整基薪和福利保障，提高短期激励的比重七、绩效加薪的特点：累加性（最大特点）时效性、公平性、保密性绩效工资计划与绩效激励计划比较相同：都与绩效直接挂钩不同：（1）绩效奖金一般针对员工过去的、已完成的绩效水平进行奖励；激励计划针对预定的绩效目标进行激励以导向员。