管理学第六章组织课件.ppt

第六章 组织,前言,组织是人类社会最普遍、最常见的社会现象，政府机关、工厂、学校、医院等都是各类组织的表现形式 如何进行有效的组织管理，设计合理的组织结构，是每一位管理者的责任本章内容,一、组织概述 二、组织结构与组织设计 三、组织的整合 四、组织管理的制度体系建设 五、组织变革,管理小故事,有一家公司淘汰了一批落后的设备董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来于是专门为这批设备修建了一间仓库董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人于是找了个看门人看管仓库董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。

于是，一周之后，看门人被解雇了……,一、组织概述,案例分析 为什么看门人被解雇了？怎样设计精简高效的组织？,组织的含义,,(Organization)是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构组织工作(Organizing)是指管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便他们能够高效地实现组织目标的过程从案例中分析组织的名词含义和动词含义？,组织的类型,1.按照组织的规模程度分类，可分为小型组织、中型组织和大型组织 2.按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织 3.按组织产生的依据分类，可分为正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织,正式组织（formal organization）是为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织非正式组织（informal organization）是组织成员为了满足特定心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中自发和自然形成的团体二、组织结构与组织设计,组织结构(Organizational Structure)是指组织内全体员工为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

组织设计（organizational design）是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作组织设计的基本原则,目标统一性原则 分工协作原则 管理幅度适宜原则 权责一致原则 统一指挥原则 集权与分权相结合的原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合原则 均衡性原则,部门划分,按人数划分 按时间划分 按设备划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按过程划分 按顾客划分,组织结构及其类型,组织结构组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 组织结构内容职能结构、层次结构、部门结构、职权结构、管理规范结构,组织结构的基本形式,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 新型结构,,传统结构,,网络型组织 学习型组织 团队型组织,,直线制,,直线型特点：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理指挥，下属只接受一个上级的指挥；管理由各级行政领导直接行驶，不设专门的职能管理部门；命令系统单一，直线传递，管理权力高度集中职能制,,职能型特点：采用专业分工的职能管理者代替直线型的全面管理者，为此，在组织中设置若干职能专门化的职能机构。

直线职能制,,综合了直线型和职能型组织结构各自的优点，既发挥了职能结构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导该类型组织结构一般适用于中小型组织事业部制,,事业部具备的条件：总公司的无形资产要有巨大的吸引力，要有独立市场，独立的利益和足够的权力矩阵制,网络型结构,,,,,,,,,,,,,,,,公司核心,管理咨询公司,独立研究开发机构,独立制造商,广告代理商,销售代理商,物流服务公司,比较以上组织结构形式的优缺点与适用范围,三、组织的整合,集权与分权 直线与参谋 非正式组织 组织文化,集权：决策权在组织系统中较高层次的 一定程度的集中过分集权有许多弊端,分权：决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散影响集权与分权的因素,组织规模,政策的一致性,人员的数量和素质,组织的成长阶段,控制的可能性,工作性质,管理哲学,,,,,,,,直线与参谋,直线与参谋的定义 直线与参谋的关系 直线与参谋的矛盾 正确处理直线与参谋的关系,“参谋建议，直线指挥”,非正式组织：人们在共同的工作和相处的过程中自然形成的以感情、 喜好等情绪为基础的松散的、没有 正式规定的群体非正式组织,非正式组织有何作用？如何有效利用非正式组织？,组织文化,,组织文化：组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化的特征 独特性 稳定性 发展性 继承性,组织文化的功能 导向 约束 凝聚 激励 辐射,组织文化的结构,,四、组织管理的制度体系建设,部门的划分 管理幅度的确定 管理层次的设计 高耸结构和扁平结构,部门的划分,部门划分的原则 目标实现原则 精简原则 均衡原则 弹性原则,部门划分的方法 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按服务对象划分 按工艺流程划分,管理幅度,,管理幅度（Span of Control）又称管理宽度， 是指管理者所直接管理（领导）下属人员的 数量或者一个上级机构能直接管理下级机构的数量影响管理幅度的因素,工作性质 工作能力 控制体系的完善和明确程度 授权程度 管理层次 工作条件 变革的速度,管理层次,,管理层次（Lever of Control）是指从组织 最高一级管理职位到最低一级管理职位的 各个管理等级影响管理层次的因素,组织效率 组织变革 内部沟通 管理幅度 组织规模,高耸结构和扁平结构,高耸结构（tall structure）又称直式结构、锥形结构、“宝塔形”结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的结构扁平结构（flat structure），是指管理层次较少而管理幅度较大的结构。

发展方向,扁平结构和高耸结构的优缺点有哪些？,五、组织变革,组织变革（Organizational Change） 是指组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素及其关系 进行调整，以适应组织发展 的要求老鹰再生,老鹰是世界上寿命最长的鸟类它一生的年龄可以达到七十岁左右要活那么长的寿命，它在40 岁时候必须做出困难却重要的决定 当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法抓住猎物；它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；它的翅膀由于羽毛长得又浓又厚变得十分沉重，使得飞翔十分吃力 目前它有两种选择：一是等死；二是进行一次痛苦而漫长的更新（再生）过程首先在悬崖上筑巢，而后停留在那里，进行150天的再生煎熬 然后用它的喙击打岩石，直到它完全脱落再静静地等候新的喙长出来 然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出来，再静静地等候新的指甲长出来 最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再静静地等候新的羽毛长出来 5个月后，老鹰完成再生过程，开始飞翔，重新再过30年岁月组织变革阻力的类型 组织阻力 群体阻力 个体阻力,消除组织变革阻力的对策 参与和投入 教育和沟通 取得群体的支持,案例分析,马格纳国际公司(Magna International)是北美10大汽车制造厂之一。

这家加拿大公司生产有4 000种零配件——从飞轮到挡泥板，什么都有它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件比如，它是克莱斯勒汽车公司最大配件供应商马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，井给予各单位管理者充分的自主权在19世纪80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上当某个工厂揽到了超过其能力所处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业这种结构在整个19世纪80年代运作得相当好10年内，总销售额增长了13倍工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利这样．不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同但泡影在1990年破灭了那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。

1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元公司眼看就要倒闭了1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.8l亿美元公司的股价已经回升到26美元以上其高层管理当局声称，公司现在比19世纪80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为韦尔奇,通用电气的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电气公司，通用电气由此得名1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电气公司、汤姆逊－休斯顿电器公司合并，组成新的通用电气公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市（Fairfield,Connecticut）经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。

杰克·韦尔奇（JackWelch）的名望，震撼着全球企业界他在美国通用电气公司（GeneralElectricCompany，GE）的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GEGE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就正如《经济学人》（Economist）所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”通用电气公司的韦尔奇 当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。

在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2．5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人公司的管理层次共有12层，工资级别竞多达29级韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一、样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构 现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业这与其他很多大公司不一样。

另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目 有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是两者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算 思考题：,。