常用的工作方法.ppt

常用的工作方法常用的工作方法编辑课件什么是管理？v1.管理的概念 管理（management）是管理者协调人及其他组织资源，通过计划、组织、领导和控制过程，实现组织目标的过程编辑课件四、领导工作的过程四、领导工作的过程领导工作的过程示意图决策动员指挥组织控制用人驾驭人领导环境被领导者领导者决策过程反馈过程编辑课件 2、这里包含三层意思：v 第一、管理的目的是实现组织目标；v 第二、管理者要有效地协调人、财、物、时间、信息和技术等资源；v 第三、管理者要通过计划、组织、人员配备、领导和控制等管理过程来实现编辑课件目录方法一：PDCA循环方法二：5W2H分析法方法三：SMART原则编辑课件 企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段 一、全面质量管理中的PDCA循环编辑课件最有效的管理方法最有效的管理方法——PDCA——PDCA循环循环编辑课件1、PDCA循环的工作原理 PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。

编辑课件P DA C持续改进持续改进流程再造P绩效时间 TP DA C流程再造编辑课件为什么要坚持不断的改进呢？为什么要坚持不断的改进呢？改进时间我们的改进来自市场和顾客的压力在不断增强“我们已经做得差不多了！”“咱们到此为止吧”“保持现有的水平吧!”由竞争带来的改进当前经济形势下，逆水行舟不进则退，进慢了都要退！改进永不停止！！编辑课件2 2、、PDCAPDCA循环的步骤循环的步骤 每一个每一个PDCAPDCA循环可概括为四个阶段、八个循环可概括为四个阶段、八个步骤：步骤：P P阶段：阶段：(1)(1)寻找质量问题寻找质量问题2)(2)寻找产生质量问题的原因寻找产生质量问题的原因3)(3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因即主要原因4)(4)针对原因，研究措施，制定对策和计划针对原因，研究措施，制定对策和计划 编辑课件D D阶段：阶段：(5)(5)按预定计划的对策，认真执行按预定计划的对策，认真执行 C C阶段：阶段： (6)(6)检查执行效果检查执行效果A A阶段：阶段：(7)(7)巩固成绩，进行标准化。

巩固成绩，进行标准化8)(8)寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个PDCAPDCA循环提循环提供依据 编辑课件编辑课件v 5W2H5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创简单、方便，易于理解、使用，富有启修理部首创简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏发明者用五个以问题的疏漏发明者用五个以w w开头的英语单词和两个开头的英语单词和两个以以H H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明寻找发明 5W2H5W2H分析法思路，进行设计构思，从而搞出分析法思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做新的发明项目，这就叫做5W2H5W2H法 二、什么是5W2H分析法？编辑课件质量管理七要素质量管理七要素——5W2H编辑课件二、二、5W2H5W2H分析法分析法 （（1 1）） WHYWHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？什么？（（2 2）） WHATWHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？是什么？目的是什么？做什么工作？（（3 3）） WHEREWHERE——何处？在哪里做？从哪里入何处？在哪里做？从哪里入（（4 4）） WHENWHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（（5 5）） WHOWHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（（6 6）） HOWHOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（（7 7）） HOW MUCHHOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？平如何？费用产出如何？ 编辑课件v1 1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。

可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率v2 2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考架，把事件打回原形思考v3 3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义v4 4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性有助于全面、有助于思路的条理化，杜绝盲目性有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目5W2H法的优势编辑课件三、三、SMARTSMART原则u 目标管理（MBO）由管理大师Peter Drucker提出，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标u 是使管理者的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正u 目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，部门领导必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

18编辑课件SMART法则法则 S—— 具体的（具体的（Specific）） M——可衡量的（可衡量的（Measurable）） A——可达到的（可达到的（Attainable）） R—— 相关的（相关的（Relevant）） T—— 基于时间的（基于时间的（Time-based））目标的设立法则目标的设立法则编辑课件——S代表具体(Specific)，指目标指定要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指工作指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指工作指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic），指工作指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；——T代表有时限(Time-based)，注重完成目标的特定期限SMARTSMART原则20编辑课件•示例：目标——“增强客户意识”这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。

提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面 •　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准 SMART原则一 s （Specific）——明确性21编辑课件•　实施要求：•目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求， (5W2H)使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度 • 执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体SMART原则一 s （Specific）——明确性22编辑课件SMART原则二原则二 M（（Measurable））——衡量性衡量性v目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量v衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

依据 v如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现领导和下属对团队目标会产生的一种标是否实现领导和下属对团队目标会产生的一种分歧大方向性质的目标就难以衡量大方向性质的目标就难以衡量 编辑课件SMART原则二原则二 M（（Measurable））——衡量性衡量性•比方说：•“为员工安排进一步的管理培训”进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ •　　•改进一下：•准确地说，在什么时间完成对员工关于某个主题的培训，授课时长、参训人数等都应有要求，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果这样目标变得可以衡量 编辑课件v实施要求：目标的衡量标准遵循实施要求：目标的衡量标准遵循““能量能量化的量化，不能量化的细化化的量化，不能量化的细化””使制定使制定人与考核人有一个人与考核人有一个统一的、标准的、清统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

述SMART原则二原则二 M（（Measurable））——衡量性衡量性编辑课件v对于目标的可衡量性应该首先从对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度成本、时间、上级或客户的满意程度五个方五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量标可衡量 SMART原则二原则二 M（（Measurable））——衡量性衡量性编辑课件编辑课件v实施要求：目标设置要坚持员工参与、实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致既要使工作内织及个人之间达成一致既要使工作内容饱满，也要具有可达性容饱满，也要具有可达性 可以制定出跳起来可以制定出跳起来““摘桃摘桃””的目标，的目标， 不能制定出跳起来不能制定出跳起来““摘星星摘星星””的目标。

的目标 SMART原则三 A （Attainable）——可实现性编辑课件v目标的相关性是指实现此目标与其他目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况如果实现了这个，目标的关联情况如果实现了这个，但对其他的目标完全不相关，或者相但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大意义也不是很大 SMART原则四 R（Relevant）——相关性编辑课件v比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和服服务务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标直接有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标直接相关若你让她去学相关若你让她去学6sigma6sigma，就比较跑题了，因为导购学习，就比较跑题了，因为导购学习6sigma6sigma这一这一目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低SMART原则四 R（Relevant）——相关性编辑课件v目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的例如，我将在例如，我将在20122012年年7 7月月5 5日之前完成某事日之前完成某事7 7月月5 5日就是一个确定的时间限制没有时间限制的目日就是一个确定的时间限制没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公上下级之标没有办法考核，或带来考核的不公上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道到头来上司可以暴跳如雷，而下但下面不知道到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈这种没有明确的时间限定的方式也属觉得委屈这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情的工作热情 SMART原则五 T（Time-bound）——时限性编辑课件v实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的的权重权重、事情的轻重缓急，拟定出完成、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目目标项目的时的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据以及根据工作计划工作计划的异常情况变化及时地调整工作计的异常情况变化及时地调整工作计划。

划 SMART原则五 T（Time-bound）——时限性编辑课件实例　　　　 假如有一天，你老板让你到外地假如有一天，你老板让你到外地出差当然你不是为了出差而出差，出差当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份那么当你接到这份““差事差事””的时候，的时候，该如何设定你的目标呢？该如何设定你的目标呢？编辑课件• •（（1 1）出差的目的－－明确化）出差的目的－－明确化• •（（2 2）费用的预算目标－－可量化）费用的预算目标－－可量化• •（（3 3）时间目标－－有时间限制的）时间目标－－有时间限制的• •（（4 4）可以实现的目标）可以实现的目标• •（（5 5）注重结果的）注重结果的编辑课件第一象限重要紧急第二象限重要不紧急第三象限不重要紧急第四象限不重要不紧急重要 不重要 紧急 　不紧急四象限时间管理法则四象限时间管理法则编辑课件开心工作开心工作 快乐生活快乐生活四象限分析法紧急的事不紧急的事重要的事不重要的事1st立刻处理用心完成2nd固定处理谨慎完成3rd马上处理尽快完成4th暂不处理有空完成编辑课件四象限时间管理法则四象限时间管理法则编辑课件知行合一知行合一 必有大成必有大成编辑课件。