价值500亿的IPD研发体系课件.ppt

如何打造高效的研发体系高效的企业研发体系有何表现？多快好省销售额/销售收入利润/利润率新产品收入贡献比（NPRC）核心技术/专利数TTM/TTP客户满意度缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用衡量指标（举例）衡量方面内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力产品研发管理体系演进的路标各级别的主要特征思考及讨论贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。

拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功系统性研发管理解决方案人力资源流程/制度结构研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案如下图：策略IPD是一套系统性的研发解决方案IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD我们准备根据这个流程来经营公司郭士纳：IPD是关键!IBM董事长Lou Gerstner大会发言，IBM Raleigh NC1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁 任正非IPD的核心思想1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式和重用策略4. 技术开发与产品开发分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线与能力线并重8. 职业化人才梯队建设IPD的整体框架IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性 $-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+-+优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：p产品投入市场时间缩短4060；p产品开发浪费减少5080；p产品开发生产力提高2530；p新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 产品战略框架产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。

新产品开发 产品线战略及规划 产品平台战略战略愿景支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位核心战略愿景（举例）华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态迈瑞： 使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值Apple（1996）: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.产品平台的概念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术*公共技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中的位置产品平台规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统中档系统新领域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。

产品线规划市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT) IPD 技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划 项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出市场管理（MM）是什么?p MM：Market Management（市场管理）p 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划MM是一套系统化的方法MM流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划PMT负责执行市场管理流程规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。

各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结产品开发中的业务决策评审（DCP）集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统 计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP谁来评审IPMT和PDT研发组织常见形式（1）职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常见形式（2）项目式组织结构研发总监项。