生产成本控制与效率提升.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,陈良杰,*,,生产成本控制与效率提升,9/12/2024,1,讲师介绍,陆君伟,,,著名实战派生产管理专家,,清华大学特聘讲师,,中国职业经理人认证导师,,中国人力资源研究会特聘专家,,中国最具影响力的培训师之一畅销书《精益生产实施流程与细化工具》的作者,,陆老师从事企业管理培训工作多年，先后在全国各地讲授过上千场次管理培训课程，为数千家企业的约10万名中高层、基层管理人员举行过生产管理系列讲座出版管理专著5本9/12/2024,2,主要内容,一、成本与效率是企业生存和发展的根本,,二、成本管理的方法,,三、材料成本控制,,四、研发成本控制（,VE/VA,）,,五、消除生产中的,8,大浪费,,六、工序成本分析与控制,,七、重 点 改 善 生产效率的方法,9/12/2024,3,不能做到成本最低，就不能做到价格最低不能做到价格最低，就不能做到全球最优一、成本与效率是企业生存和发展的根本,9/12/2024,4,管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,9/12/2024,5,,假效率与真效率,,,10个人1天,,生产,,100件产品,10个人1天,,生产,,120件产品,8个人1天,,生产,,100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,9/12/2024,6,假效率,真效率,固定的人员,,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,,最少的人员,能力提升是效率的基础。

但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率9/12/2024,7,假效率,真效率,,【效率建立在有效需求的基础上】,,,能力提升是效率提升的基础但有时能力提升会造成效率提升的假象管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率所以，“省人化”是效率的关键省人化的两种形式：,,,☆,正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）,,,☆,固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,能力,,提升,9/12/2024,8,个别效率与整体效率,,项 目,工序1,工序2,工序3,工序4,能 力,100件/H,125件/H,80件/H,100件/H,达成率,100%,125%,80%,100%,奖 金,标准产量奖金,125%奖金,0,标准产量奖金,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,,,,能力需求：100件/H,例,9/12/2024,9,个别效率,≠,整体效率,,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。

但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义9/12/2024,10,运转率并非越高越好,市场需求1000件,,设备运转满负荷生产能力为1500件/天设备可动率为81.25%.,,100%运转生产1218件,82.1%运转生产1000件,浪费性运转,有效性运转,9/12/2024,11,成功的企业都有各自成功的秘诀,,失败的企业各有各不同的难处,,但有一点是相同的：,,成功和失败有一个共同的原因：,,,成本！,成本，成本，成功之本，,,同时也是失败之本,9/12/2024,12,企业生产的根本目的,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,9/12/2024,13,怎样创造利润,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,9/12/2024,14,,,直接材料费,,直接劳务费,,直接经费,间接材料费,,间接劳务费,,间接经费,直　接,,成　本,管理费,,销售费,总,,,成,,,本,利润,生,,产,,成,,本,直接材料费＋直接劳务费＋直接经费,＋　间接材料费＋间接劳务费＋间接经费,售,,,,,,价,间接材料费,,间接劳务费,,间接经费,＝直接成本,＝生产成本,＋　管理费＋销售费,＝总成本,＋　利润,＝售价,成本的概念,9/12/2024,15,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,9/12/2024,16,,,,过程,,区分,开发成本　　　购买成本　　　　生产成本　　　　销售成本,,控制,,要求,,设计,购买,生产,销售,图,,纸,样,,品,原,,料,配,,套,辅,,料,设,,备,人,,员,动,,力,售,,后,广,,告,维,,修,标准化,价值工程,互利关系,,长期合作,,免除检验,设备TPM,,JIT生产,,消除浪费,适宜广告,,精干高效,成本的形成,9/12/2024,17,成本意识的形成,意识决定行为,,行为决定习惯，,,习惯决定细节，,,细节决定成本，,,成本决定命运,,9/12/2024,18,我们应具备的8大成本意识,1.成本一定是消耗资源的，不消耗资源的成本不存在。

2 .成本的增加意味着利润的减少，反之，成本的减少意味着利润的增加3 .应该发生的成本是必需的，已经发生的成本不一定是必需的9/12/2024,19,我们应具备的6大成本意识,,4 .降低成本，只能降低不是必需的部分5 .降低成本必需在成本发生之前进行6 .价格越低与成本越相关，反之，价格越高与成本越不相关9/12/2024,20,成本管理意识的培育,战略成本管理意识,,科技驱动型成本管理意识,,人性化的成本管理意识,,成本系统管理意识,9/12/2024,21,成本意识案例训练,我们问？为什么-------？,,,,我们答！答案是-------9/12/2024,22,,工,,时,,定,,额,,,人,,员,,定,,额,,标准,,成本法,目标,,成本法,直,,接,,材,,料,,标,,准,,成,,本,直,,接,,人,,工,,标,,准,,成,,本,制,,造,,费,,用,,标,,准,,成,,本,,目,,标,,售,,价,,,目,,标,,利,,润,,,目,,标,,成,,本,,作业,,成本法,资,,源,,对,,象,,分,,析,,成,,本,,对,,象,,减少,,浪费法,成本控制方法,定额,,成本法,消,,除,,七,,大,,浪,,费,,,价,,值,,工,,程,,消,,除,,不,,增,,值,,活,,动,价值,,工程法,,成,,本,,动,,因,,,材,,料,,定,,额,,,价,,值,,分,,析,,9/12/2024,23,二、成本管理方法,,劳动工,,时定额,,职工生,,产单位,,时间内,,应完成,,的产品,,数量,,,,,物质消,,耗定额,原材料,,消耗定额,,能源消耗定额,,工具消耗定额,,劳保用品,,消耗定额,,,作业,,定额,生产作业,,计划期量,,在制品、,,半成品,,期量,,,,,单位作业,,时间内规定的从事作业人员,,,,,,,人员,,定额,定额管理法,9/12/2024,24,原材料消耗定额的制定,工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗,非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。

如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗,原材料消耗定额＝,单位零件,,的净重,各种工艺性损,,耗的重量总和,+,9/12/2024,25,辅料消耗定额的制定,与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定如包装箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；,与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定如润滑油、轴承、接触器等；,与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定如三角带、清扫用具、劳保用品等；,对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元9/12/2024,26,燃料消耗定额的制定,对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料9/12/2024,27,动力消耗定额的制定,,,动力消耗定额也是按用途分别制订的，,,如：,,每万元产值耗电、耗水,,机械设备的每小时耗电、每工作日耗电,,9/12/2024,28,工具消耗定额的制定,工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:,,切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得,,量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数,,小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定,9/12/2024,29,物资消耗定额的制定,技术计算法,－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸,,和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其,,工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品,统计分析法,－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资,,的消耗定额，适用于量大面广的产品。

经验估计法,－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析,,对比来确定物资消耗定额9/12/2024,30,,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及,,合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需,,的作业时间它具有以下五项主要因素：,,1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工,,搬运重量不宜超过公斤,,2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握,,3、作业方法：作业标准规定的方法,,4、劳动强度与速度：适合大多数操作者,,5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额－标准工时,9/12/2024,31,标准时间,标准主体,,作业时间,标准准备,,时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,9/12/2024,32,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放－－由于材料、零件、,,工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,管理宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,9/12/2024,33,作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列,,为一道工序进行，宽放内容为,,1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品,,种的时间消耗,,2、由于来料及零件不良造成的停顿,生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息,,疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%,,较重工作：为正常工作时间的5－7%,,重体力：为正常工作时间的8－10%,特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短,,可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设,,定,9/12/2024,34,准备工具：秒表、记录板、表格、笔,,事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜,,多次取值，加权平均,怎样进行时间测定,9/12/2024,35,作业速度,作业条件,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,努力度,熟练度,精神支持,9/12/2024,36,标准成本管理,标准成本法,是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。

有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息9/12/2024,37,,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用标准成本法的适用范围,9/12/2024,38,内容,代号,数量,标准单价,部门一,部门二,部门三,部门四,合计,,,原料,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,合计,,,,,,,,,,人工,作业编号,标准工时,标准工资∕h,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,合计,,,,,,,,,制造费用,标准工时,标准分摊费用∕人工小时,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,每单位制造成本合计,,,,,,,,,产品名称：,,,,批准：　　　　　　　标准设定：,,,,,标准成本资料卡,9/12/2024,39,标准成本要按照,直接材料,、,直接人工,和,制造费用,,分别制定每个项目都要确定标准数量和标准价格，,,再把它们的乘积作为该项目的标准成本。

　　正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的,,员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本9/12/2024,40,,目标成本=目标售价-目标利润,目标成本管理,目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本9/12/2024,41,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和,,目标成本的分解,,,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方,,法获取,目标成本,=预计销售收入－应缴税金－目标利润,,目标利润,=预计销售收入×目标销售利润率,目标成本管理,9/12/2024,42,目标成本的建立,市场调查,竞争对手,,分析,定义产品/,,顾客定位,了解顾客,,需求,决定产品,,特征,市场价格,目标,,成本,必须的利润,9/12/2024,43,进行最,,初的成,,本估计,与目标,,成本比较,运用,,成本,,分析,设计,,产品/,,流程,估计,,可达到,,的成本,运用,,价值,,工程,按设计,,投入,,生产,实行,,持续,,改进,实际成本,计算成本差异,计划压缩成本,生产过程,目标成本的实现,9/12/2024,44,作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。

在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 作业成本法,（ABC）,9/12/2024,45,三、材料成本控制,销售： ￥100 成本分析：,,采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10,,销售： ￥110 成本分析：,,采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11,,销售增加10元,销售： ￥100,,成本分析：,,采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11,,采购下降1元,采购成本下降1%，相当于销售额提高10%,,利润增加1元,采购对成本的影响,9/12/2024,46,,,,,,,,,,,,0,A,B,C,占年费用比例,占品种数量比例,100%,100%,ABC分类法,9/12/2024,47,不同采购模式的比较,9/12/2024,48,采供合作五原则,第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；,第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但 应尽量去除隔阂和屏障；,第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；,第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。

如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法,,应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；,,第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益,,9/12/2024,49,价值工程的概念(ValueEngineering，简称VE),,价值工程是以提高实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法,四、研发成本控制（VE/VA）,,,,,,,）,,,,,,,,,,,9/12/2024,50,人们买商品，并非买物品“本身”，而是在,,买它的“机能”、“用途”、“作用” ，也就是它的,,“价值”,,,价值（V）＝,功能（F）,成本（C）,怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”,9/12/2024,51,价值工程三个基本要素,V——价值（Value Idex）；,,F——功能评价值（Function Worthy）；,,C——总成本（Total Cost）价值工程包括三个基本要素，即价值、功能和成本,,9/12/2024,52,,价值工程的三个中心内容,功能分析是核心,,,,功能分析是价值工程的特殊思考和处理问题的方法。

用户购买任何产品，不是购买产品的形态，而是购买功能例如，用户买煤是买其发热的功能买灯泡是买“照明”的功能等创造是关键,,,,功能总要有具体的实现手段，手段不同，效果也就不同，要想取得好的效果，就必须找到更多更好的手段手段是人们创造出来的，没有创造，一切都是空话价值功能的全过程都体现了创造开辟的精神信息是基础,,,价值工程以技术和经济这两方面的结合为特点，也以这两方面的信息为基础技术上的革新多数是在继承他人成果的基础上实现的，不了解同行各方面的现有技术及其发展趋势，那么想搞技术创造就很难不了解市场和用户的意见，创造就会无的放矢，最终会失去用户9/12/2024,53,提高产品价值的五种方式,,,成本不变，功能提高，可使价值提高功能不变，成本降低，其价值提高,,功能提高，成本降低，其价值大大提高功能降低一点，成本大大降低，其价值提高,(,功能降低必须在顾客允许的范围内,),成本略有提高而使其功能大大提高，其价也提高,,,9/12/2024,54,价值工程的工作程序七步走,,价值分析的对象选择,,收集情报资料,,功能分析（技术、成本）,,提出改进设想,,分析与评价方案试验与定案,,检查实施情况，评价产品结果。

9/12/2024,55,功能分析（技术）,技术方面考虑的是：,,这个零件起什么作用；,,为什么需要这个功能；,,是否有简便方法实现这项功能；,,这些零件的功能是否必要，有无过剩功能；,,能否采用标准化零件,9/12/2024,56,价值工程的四项原则,,,怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的,,地方，都可以使成本更低；,,标准化原则－扩大标准件，减少专用件；,,减少自制件，扩大外购件；,,减少品种、规格、用料、用人,,排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生,,产方式和组织方式,,替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究,,用不同的零件、不同的材料、不同,,的用人、地点、运输方式等,,,9/12/2024,57,价值分析的内容,⑴是个什么？,,⑵有什么用处？,,⑶要达到什么质量功能？,,⑷结构、形状可否改变？,,⑸尺寸可否改变？,,⑹公差或加工记号是否要求过份？,,⑺可否改变设计，去掉无用零件？,,⑻有无可改作标准件、通用件、外购件？,,⑼能否合并或减少零件？,,⑽有无更好的替代加工方法？,,⑾有无更易加工的材料？,,⑿有无更便宜的材料？,,⒀有无可替代的新材料？,,⒁有无减少加工、检验、装配的工具？,9/12/2024,58,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,认识浪费,,五、消除生产中的8大浪费,9/12/2024,59,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的东西,,,,,,任何非必需的东西！,,,浪费新定义,认识和消除所有浪费,9/12/2024,60,工,,厂,,常,,见,,的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,,大,,浪,,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。

伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,地下工厂,9/12/2024,61,等,浪,费,待,等待不创造价值,,常见的等待现象：,,☆,物料供应或前工序能力不足造成待料,,,☆,监视设备作业造成员工作业停顿,,,☆,设备故障造成生产停滞,,,☆,质量问题造成停工,,,☆,型号切换造成生产停顿,,造成等待的常见原因：,,,☆,线能力不平衡,,,☆,计划不合理,,,☆,设备维护不到位,,,☆,物料供应不及时,9/12/2024,62,等待的改善方向,可否去除等待,,批次作业改为流水作业,,改善搬运方法，尽量减,,少搬运次数,,加工与检查同时进行,,改变加工与检查的顺序,,改善布局,可否减少等待时间与数量,,,平衡前后工序,,制订符合生产能力的生,,产计划,,制订日程计划，最大限,,度减少停滞时间,9/12/2024,63,等待分析检查表（一）,项目,内容,有,无,改善措施,计划,1、计划中对停滞预计过大,,2、零件、产品的进货过快,,,,,,加工,,前的,,等待,1、工序宽放过小,,2、机械设备经常发生故障,,3、工装数量过少,,4、一人看管的机台太多或太少,,5、产品种类太多,,6、工序中的装配零部件数量太多,,7、生产形式是间隙性而非流水生产,,8、加工批量件数过多,,9、同时加工数量太多,,10、前后工序的批次差异,,11、加工时间过长,,,,9/12/2024,64,等待分析检查表（二）,项目,内容,有,无,改善措施,检查的,,等待,1、检查工序是否过多,,2、集中检查或是异地检查,,3、全检而非抽检,,4、检查时间过长,,,,,,搬运前的等待,1、搬运次数过多及数量过多,,2、距离太长,,3、路线复杂,,4、手工搬运效率低,,5、设备能力太小,,6、是通用设备而非专用设备,,7、业务分担在不同部门,,,,9/12/2024,65,搬,浪,移 动 费 时 费 力,,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。

费,运,空间、时间、人力和工具浪费,9/12/2024,66,浪,费,不,良,不良造成额外成本,,常见的现象：,,☆,材料损失,,,☆,设备折旧,,,☆,人工损失,,,☆,能源损失,,,☆,价格损失,,,☆,订单损失,,☆,信誉损失,9/12/2024,67,不要逃避问题！,,这不是我们班生产的什么漏雨我没发现漏雨,问题出在包装,在人力的情况下，我不做任何试验,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方，也许是负责,9/12/2024,68,追求零缺陷,,,一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来,,追究没有发现问题的责任,,,9/12/2024,69,建立品质保证,目标－,取消专职检验员！,,品质三不原则,※,不制造不良品,,※,不接受不良品,,※,不交付不良品,9/12/2024,70,浪,费,多余动作,,增加强度降低效率,,常见的12种浪费动作：,,① 两手空闲,,② 单手空闲,,③ 作业动作停止,,④ 动作幅度过大,,⑤ 左右手交换,,⑥ 步行多,动作,⑦ 转身角度大,,⑧ 移动中变换动作,,⑨ 未掌握作业技巧,,⑩ 伸背动作,,⑾ 弯腰动作,,⑿ 重复/不必要动作,9/12/2024,71,动作经济原则,最适合作业区域,适合作业区域,动作经济的四个基本原则,,,☆,两手同时使用,,,☆,动作单元力最少,,,☆,动作距离最短,,☆,动作轻松、容易,手臂运动范围,9/12/2024,72,手的动作举例,级别,一,二,三,四,五,运动躯轴,指节,手腕,肘,肩,身躯,人体,,运动部份,手指,＋手掌,＋前臂,＋上臂,＋肩,动作范围,手指节长度,手掌之长度,前臂之长度,上臂之长度,上臂＋身躯弯曲,速度,1,2,3,4,5,体力消耗,最少,小,中,大,最大,动作力量,最弱,小,中,大,最大,疲劳程度,最小,小,中,大,最大,时间（分）,0.0016,0.0017,0.0018,0.0026,,9/12/2024,73,过剩的加工造成浪费,,常见的加工浪费：,,☆,加工余量,,,☆,过高的精度,,,☆,不必要的加工,,过剩加工造成的浪费：,,,☆,设备折旧,,,☆,人工损失,,☆,辅助材料损失,,☆,能源消耗,浪,费,加工,9/12/2024,74,浪,费,库存造成额外成本,,常见的库存：,,☆,原材料、零部件,,,☆,半成品,,,☆,成品,,,☆,在制品,,,☆,辅助材料,,☆,在途品,库存,库存的危害：,,☆,额外的搬运储存成本,,,☆,造成空间浪费,,,☆,资金占用（利息及回报损失）,,,☆,物料价值衰减,,,☆,造成呆料废料,,☆,造成先进先出作业困难,,☆,掩盖问题，造成假象,9/12/2024,75,库存的浪费,,,所有的企业都在喊资金不足，,,原因也是共有的：,,全部变成了库存被,,“,贮存,”起来了,9/12/2024,76,浪,费,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：,,,☆,造成在库,,,☆,计划外/提早消耗,,,☆,有变成滞留在库的风险,,☆,降低应对变化的能力,9/12/2024,77,损,失,缺货造成机会损失,,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：,,,☆,紧急订单造成额外成本,,,☆,延迟订单造成额外成本,,,☆,订单取消造成利润损失,,☆,客户流失造成市场机会损失,货,缺,9/12/2024,78,六、工序成本分析与控制,9/12/2024,79,,发现问题-5WHY,,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。

你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”,,他答：“因为地面有点滑，不安全你问：“为什么会滑，不安全？”,,他答：“因为那儿有油渍你问：“为什么会有油渍？”,,他答：“因为机器在滴油你问：“为什么会滴油？”,,他答：“因为油是从联结器泄漏出来的你问：“为什么会泄漏”,,他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了5问,金属油封带了取,,代橡胶油封,人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就 立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情9/12/2024,80,35,,,,,(,什么是重点管理(冰山理论),为什么有些人总是能够得到赏识和重用？,,为什么有些人工作总是有激情很快乐？,,问题的三个层面：,,事前,,事中,,事后,,,什么是重点问题管理,?,,,,,,,,制定对策（5W2H),WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施,,WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标WHO（谁来干），说明措施的主要负责人WHEN （何时完成），说明完成措施的进度HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施,,HOW MUCH(多少？）,,,9/12/2024,82,符号,名称,内容,Eliminate,取消,在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消,Combine,合并,对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的,Replace,重排,经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序,Simplify,简化,经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用,ECRS,分析技术,9/12/2024,83,工序分析应考虑问题,能否不要出现等待？,如何让上下道工序之间的距离最短？,相同的行为能否合并？,工作位置重新安排调整是否效率更高？,不增值的活动能否减到最少？,能用更快的速度连接上下道工序吗？,,,,,,,9/12/2024,84,a）,浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？,,b）,如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？,,c）,是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？,,d）,已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？,a）,控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA,,,,循环）,,b）,持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能,,,,低的水平,,解决四个基本问题,遵守两个基本原理,9/12/2024,85,,,成本应不应该发生？应该发生多少？,应该关注的焦点,四个核心控制方法,a）,成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平,,,,并保持已降低的成本水平；,,b）,降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；,,c）,控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分,,,,和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费,,,,和浪费源）；,,d）,识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握,,,,成本因素的发生过程和原因,9/12/2024,86,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,,,1,,,产品设计,目标销售价格,,目标成本,按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表,,设计、技术、工艺、财会协调。

事先与采购供应联络,,相关国家、行业标准,,无相应文件参照惯例,,,零部件标准化,国家、行业、通用性标准,,,,,材料通用性、便利性选型,尽量少采用难采购、单价高的材料,,,,,最佳性价比,价值工程导向,,,2,合同签订,合法性及内容审核,不与合同法发生冲突,,最大利己性和可接受性,合同评审组,合同法及相关法规,,,,3,,,,,,采购,供应方选择,合格供方内或可靠论证后,,供应部,供方评定表,,,交货和质量的可靠性,合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施,,原料检验规程,,合同执行记录,,,采购数量,不提前、不缺货、不压库,,与生产需要同步,供应部,与生产部门沟通掌握进度,,,货款结算,分期、延缓付款,,供应、财务,以互利合作为前提,成本系列控制要点,9/12/2024,87,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,4,运输,运输方式,减少自备车，尽量委托第三方,行政部,委托协议,,,运输费用,降低吨公里费用,行政、财务,价格核算表,5,生产,材料消耗,材料定额，领料改送料,生产部,材料定额表,,,劳动时间,工时定额,技术、工艺部,工时定额表,,,工序操作,作业标准化,生产部,作业指导书,,,在制品数量,手持标准化,生产部,工艺单,,,工具消耗,工具定额,生产部,工具消耗定额,,,动力消耗,单位消耗定额,生产部,消耗定额表,,,作业人员,培养多能工,生产部,五星员工评议,6,包装,包装材料,适用性，避免过度包装,营销、供应,包装审核表,,,包装品数量,适量性，多批次小量化,营销、供应,,7,贮存,贮存数量,不多不少，不早不迟,供应部,采购计划,,,积压库存,一年以上不动用处理,供应、财务,盘存表,成本系列控制要点,9/12/2024,88,,,选 定,,典 型,,设 备,,编 成,,项 目,,小 组,把 握,,,6大浪费,按主题别,,制定推进,,计 划,七、重 点 改 善 生产效率的方法,通过主题.PROJECT活动挑战6大浪费0化,●NECK工程,,●浪费大的,,●水平展开因素多,,●与自主保全样板设备相一致,,●以设备.生产线为对象,,●生产线管理者(指挥者),,●生 产 技 术,,●设 计,,●保全策划,修 改,,对策,.,标准,,以提高使,,用可信度,突 发 故 障,,空转,.,瞬间停止,,速 度 低 下,,工 程 不 良,,准备,.,调整,,初 期 效 率,6大浪费,机能停止,,机能低下,水平展开,提,,高,,设,,备,,效,,率,行为减小,PM,分析,,IE,方法,,QC,方法,,VE,方法,主题优先顺序的决定条件,,1. NECK,及必需的,,2. 能取得显著效果,,3. 3个月内能改善的,自主保全体制,设备保全体制,故障解析方法,提高设,,备固有,,信赖度,个 别,,改 善,,PJT活动,9/12/2024,89,4M × 6大,浪费,= 24大,LOSS,4,,M,6,,,大,,,浪,,,费,M,achine,,(Hour Loss),M,aterial,,(Ton,Kg loss),M,an,,(Hour loss),M,ethod,,(Control loss),①计划保全浪费,,,②生产调整浪费,,,③设备故障浪费,,,④准备调整浪费,,,⑤速度低下浪费,,,⑥空转暂停浪费,,,,①不良修理浪费,,,②再加工浪费,,,③降级浪费,,,④废品浪费,,,⑤能源浪费,,,⑥库存浪费,,,,①未充分用人浪费,,,②人员过多浪费,,,③管理者浪费,,,④能力未开发浪费,,,⑤技能的浪费,,,⑥附加工时浪费,,,,①生产计划浪费,,,②工程管理浪费,,,③品质管理浪费,,,④设计浪费,,,⑤成本浪费,,,⑥其他管理浪费,,,,9/12/2024,90,经营生产,16大,LOSS,,(13) 測定調整,Loss,,价值,,运转时间,纯工作工时,有效工时,负荷工时,负荷时间,运转时间,纯运转时间,投入工时,投入时间(日历),计划停止,(8),SD Loss,(1) 故障,Loss,(2) 准备调整,Loss,(3) 更换品种,Loss,(4) 初期效率,Loss,其他停止,Loss,(5)空转瞬间停止,Loss,(6) 速度低下,Loss,计划停止,性能,Loss,不良,Loss,价值工时,,(,生产量,工时,),(9) 管理,Loss,(10) 動作,Loss,有效,ENERGY,良品重量,良品数量,投入,ENERGY,材料投入,(数量、重量),(7) 不良修理,Loss,不良,Loss,初期效率,Loss,CUT Loss,收缩,Loss,添加,Loss,(14) 效率,Loss,,(12) 物流,Loss,,,(11) 編制,Loss,,,(15),Energy Loss,,,(16)模具/器工具,Loss,,[单位成本的效率化],阻碍单位成本效率化的,3大,LOSS,每人(工时)的良品生产数,,<,ENERGY>,每小时的良品生产数,等待指示的,Loss,等待材料,Loss,设备停止,Loss,设备性能,Loss,,方法顺序,Loss,,技能,/士气,Loss,,编制,Loss,,自动化转换,,Loss,初期效率,Loss,,超负荷,Loss,,散热,Loss,,阻,,碍,,人,,的,,效,,率,,化,,的,,5,,大,,L,,O,,S,,S,工时,经过时间,阻,,碍,,设,,备,,效,,率,,的,,8,,大,,L,,O,,S,,S,清扫检查,等待指示,等待材料,等待工作,等待,,确认质量,(调整测定),,,作业,Loss,,工时,編制,Loss,,工时,,差错,Loss,,工时,,停止,Loss,9/12/2024,91,综合生产效率,=,人的效率,,设备综合效率,,材料效率,,Energy,效率,,人的效率,=,运转效率,,编制效率,,价值效率,,运转效率,= (,纯,工作工时,/,负荷工时,),100,,编制效率,= (,有效工时,/,纯工作工时,),100,,价值效率,= (,价值工时,/,有效工时,),100,,设备综合效率,=,时间运转率,,性能运转率,,良品率,,时间运转率,= { (,负荷时间,-,停止时间,) /,负荷时间,},100,,性能运转率,= { (,理论,,Cycle time,,,加工数量,) /,运转时间,}100,,良品率,= { (,加工数量,-,不良数量,) /,加工数量,},,100,,材料效率,= (,良品数量,(,数量、重量,)/(,投入材料,(,数量、重量,) )  100,,Energy,效率,=,(,有效,Energy,/,投入,Energy,), 100,综合生产效率的计算公式,9/12/2024,92,急 性 浪 费 和 慢 性 浪 费,,时 间,极限值,.,为降低原来的,,水平而作的复,,原性的对策,.,为降到极限,,状态而作的,,革新性对策,浪,,费,,率,9/12/2024,93,慢 性 浪 费 的 基 因 结 构,,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,原因,,分析,抓住原因, 分析原因的事情较困难,9/12/2024,94,消 除 慢 性 浪 费 的 六 种 方 法,(,1,) 劣化的复原 清扫是点检,.,是排除强制劣化,(,2,) 追求理想的状态 维持必要条件,整备充分条件,(,3,) 扑灭微小的缺陷 显示出微缺陷,.,彻底地消灭,(,4,) 调整变为调节 作业的简单化,.,顺手化,.,数值化,(,5,) 提升技能 培养高素质的设备作业人员,(,6,),PM,分析 把现场用物理学彻底地分析,※,强制劣化,——,9/12/2024,95,『最 佳 状 态』 的 思 考 方 法,绝对必要的,,有就更好的,,追求最佳状态,,在设备保全时,,在个别改善时,,必要条件,发现缺陷的联想法,充分条件,最佳状态,不经常以,［,比原有的更多就更佳,］,的,,眼睛接近,缺陷是不会被发现的,特别需要,［,追求最佳状态,］,的联想法,人们都很重视,人们往往忽视,9/12/2024,96,,『微 缺 陷』 的 思 考 方 法,微 缺 陷,无视,.,放置,成 长,集 积,相 乘 作 用,=,程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷,=,,法则,=,① 诱发其他原因,,② 与其他原因复合,,③ 与其他原因产生连锁反应,慢性浪费,1,2 9,3 0 0,微缺陷,9/12/2024,97,故 障 零 化 的 原 则,☆ 把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来 ，可 以 防患于未然! !,潜在缺陷,“故障”是冰山的一角,-污垢,污染,原料附着,,-磨损,震动,松弛,裸露,,-腐蚀,变形,痕迹,滑伤,,-发热,波动,异常音等,故障,9/12/2024,98,故 障 零 化 的 五 条 对 策,基本条件,,准 备,使用条件,,遵 守,劣化复原,,设计上弱点,,改 善,技能向上,,运 转 部 门,保 全 部 门,（自主管理）,（专业保全）,9/12/2024,99,重点改善主题活动是从1 STEP主题选定到7 STEP反省及今后计划7个阶段，按先后顺序进行的活动。

1 STEP：主题选定,,主题名是指能概述活动目的一句话选定主题的理由：说明为什么选定此主题，简,,略地叙述整体内容和贡献度、爱心圈的作用和必要性,,2 STEP：现象把握,,把握现象的数据是非为达成目标，引出除害要因的数据不可，要点是收集方法如何现象的层别是从可视化到微视化设备的结构、机能、加工、动作原理之中理解其原则，直视不合理现象3 STEP：原因分析,,问题点是指解析现象的结果开始，研究到辅品的品位为止，直到解决问题的线头4 STEP：设定目标,,目标包括两种，定性目标和定量目标，在这里都要记录重点改善活动的一般步骤,9/12/2024,100,5 STEP：制定对策及实施对策,,具体写问题的对策项目，立案时间、担当者和计划对策内容是分为对策前和对策后，使容易看出问题的发展状态如何，使用相片或图片，,,并且对策内容是根据时间的经过评价其结果6 STEP：效果分析及事后管理和标准化,,表示实施对策后的成果如何成果的评价测定值是目标的评价值和类似指标，包括其,,它副效果并制订防止再发或修定标准，（设备的日常点检基准，作业标准、MP信息）,,7 STEP：反省及今后计划,,反省是为整理下次要进行的事项，,把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环,,中去解决，,因此包括正面和反面，而不应该进行单纯的忏悔。

目标是否达成？如果没,,达成时，对没达成的原因通过小组会议解决→好的事例进行水平展开,,→失败事例也要公开,,→制定下次要进行的主题,9/12/2024,101,改进,Ａ,Ｓ,Ｃ,Ｄ,Ａ,Ｐ,Ｃ,Ｄ,Ａ,Ｓ,Ｃ,Ｄ,Ａ,Ｐ,Ｃ,Ｄ,时间,发现问题和解决问题实用方法,9/12/2024,102,谢~ 谢~,下次再见！,Good bye!,9/12/2024,103,。